4现场组织管理机构

1、第四章现场组织管理机构第一节项目部各专业管理人员配备情况为了保证本工程的工期、质量、环保、安全、服务实现承诺的目标，保证施工过程 中的组织协调，保证项目组织、机械配备、人力资源、材料资金、技术等都能得到 保障，本公司将组建工程指挥部、项目经理部、工程施工队三级管理机构。确保整 个工程的实施处于施工总承包的有效管理之下，实现对业主的承诺。组织层次如下管理层次管理职责领导层本公司组建工程指挥部，由总指挥、副总指挥、技术负责人、专家顾 问组成，对工程全面负责。管理层以项目经理为中心，下设项目管理副经理、项目生产副经理、项目机 电副经理、项目总工、项目商务副经理、财务负责人、共设置17个管 理部门。执

2、行层以专业分包、独立分包、供应商、相关部门、施工队伍、配合单位、 生产厂家7个部分组成。1 组织机构如下劳动人事部公共关系部售楼配合部施工管理部机电工程部文明施工部技术部质量部工程测量部试验室深化设计部机电技质部物资管理部合约预算部资金管理部成本控制部专业分包独立分包供应商相关部门施工队伍配合单位劳动人事部公共关系部售楼配合部施工管理部机电工程部文明施工部技术部质量部工程测量部试验室深化设计部机电技质部物资管理部合约预算部资金管理部成本控制部专业分包独立分包供应商相关部门施工队伍配合单位生产厂家2 岗位职责人员职责项目经理负责组织项目质量体系的建立和运行，确保项目管理目标的实现。建立和调整项目

3、组织机构，规定各管理岗位的管理职责和权限。组织、编制和批准施工组织设计，组织编制并审核项目质量计划、职业安全 健康管理计划及环境管理计划。在项目经理部授权范围内，批准分包商及供应商的选择结果。批准项目的物资申请计划。监督检查各岗位的管理职责的落实情况及效果。组织与业主的沟通与业主满意调查工作。组织项目的内部管理评审活动,策划并组织实施项目的质量改进活动。项目管理副经理负责对劳动人事、公共关系全面管理，分管劳动人事部和公共关系部、售楼 配合部。组织项目全面管理及策划。组织建立项目经理部各项管理制度及岗位职责。组织协助项目经理将项目目标进行分解并分配到部门及岗位人员。协助项目经理负责参与工程招投标

4、的管理工作，负责工程的有关的法律事务。负责组织项目经理部工资、人事、各项社会保险后勤劳务招投标、人员培训 等各项工作。负责组织管理项目信息的收集、发布及对外联络和协调工作。负责售楼配合，组织对业主的协调与汇报工作。项目生产副经理协助项目经理主管施工组织及管理，包括工程进度、过程质量控制和安全文 明施工等。组织编制项目施工生产计划。参与编制项目质量计划。在项目经理部的授权范围内，审核分包商及供应商的选择结果。批准对特殊过程的确认及再确认的结果。组织对不合格品的评审，参与对质量事故的评审。审核项目的物资申请计划。组织项目的过程监视和测量工作。批准项目的纠正、预防措施。组织工程交付工作。项目机电副经

5、理负责机电计划的审批，主管机电生产部门；负责机电安全管理，审批安全施 工计划，负责机电质量管理。审批机电物资的申请计划；负责现场临时用电用水的组织协调工作。负责机电工程与土建施工的总体协调。协助项目经理做好工程分包计划。项目总工组织确定与工程质量有关的技术要求，明确本项目工程的验收准则。编制施工组织设计。参与审核项目质量计划。批准项目施工技术方案。组织图纸会审，组织设计交底，组织与设计/监理方就技术问题的沟通。参与质量事故及不合格品的评审。审核质量事故的处置方案，批准对不合格品的处置方案。组织验证质量事故处置结果的符合性。参与过程监视和测量。审核项目的纠正预防措施。组织项目的数据分析工作。组织

6、工程竣工技术资料的审核、编制及报审工作。项目商务副经理负责本项目的全盘商务工作，主管合约预算、物资管理，对本项目成本管理、 合约管理、物资管理向项目经理负责，做到公开、公平、公正、廉政。主管合约预算部、物资管理部，统筹、组织及负责所有合约事宜，包括业主 合约、分包商合约，供应商合约的谈判及签署后的管理工作。根据工程进度安排、请施工管理部配合，牵头制定分包方案，报批后实施。 负责同业主、顾问公司联络，及时处理商务争议，保证沟通渠道畅通无阻。按期向项目经理提交审核的分包商工程款申请单，并提出审核意见。按合约要求按期向业主提交各分包商的工程进度款申请并随时跟进。领导项目的工料测量，经营预决算工作及日

7、常的成本核算，审核、追讨索偿 等工作。按物资供应的标准工作程序指导部门工作，组织编制材料设备供应计划报批 后实施。统筹项目内所有分包商工作表现的评估工作。检查批阅合约期内施工区段所有直接费支出。财务负责人根据下达的承包基数组织制订成本计划，进行施工项目成本预测工作。组织对分包工程、材料、人工、机械租赁、模架租赁、混凝土、钢筋等大的 支出项目进行成本核算。组织成本员、预算员、材料员进行预算成本控制、费用结算工作，进行成本 帐目、经济数据核对工作。组织项目部月度、季度、竣工工程经济分析会议，总结收支情况。负责对施工组织设计及施工方案（措施）的经济性提出参考意见，控制在施 工过程中生产费用的投入。组

8、织有关人员在施工过程中正确进行统计报量反映收入。做好财务决算，组织进行竣工后的材料清查、应付、预付帐款核实，核实工 程成本。负责协助项目经理作好财务决算工作。负责资金管理。项目主要职责劳动人事部负责将部门负责人聘任情况上报劳动人事部备案。负责将项目副职聘任原因、基本情况上报公司劳动人事部。负责上报劳动人事部人员需求计划，内容包括：专业、性别、层次、数量。负责项目经理部人员各项社会保险管理。负责劳务招标管理工作。负责项目经理部各岗位人员的培训工作。负责劳务结算工作。负责办公制度管理工作。公共关系部负责收集有关绿色施工的信息、资料、图片、标志、文字等内容。收集并整理下列信息：有关法律、法规和部门规

9、章信息、市场信息、自然条 件信息、发包人信息等各种外部信息。建立施工项目信息管理系统，优化信息结构，实现施工项目管理信息化，为 积累数据、预测未来和项目经理正确决策提供依据。及时收集信息，可通过内部局域网连接，将信息准确完整的传递给使用单位 和人员。负责对外联络与施工有关的各种社会关系，协调各种关系与业主的关系。负责将业主的信息向上级反馈，并将反馈意见及时传递给相关方。项目策划部根据业主合同要求、我公司的投标承诺和相关规定，继续深化和完善项目策 划，并按规定进行会签审批。根据合同约定和我公司项目管理总体要求，编制项目的策划及具体措施、方 案等。负责将工程总体目标进行分解，并分配到各个部门和岗位

10、。负责组织项目经理部各部门编制项目管理的各项方案。负责组织制定项目工作流程的设计。按照正式批准的项目策划、项目实施项目策划，以及合同要求全面负责现场 生产管理的组织、执行工作流程。参与项目投标报价的全过程工作，并着手进行项目策划的编制工作。负责项目管理有关的法律事项的支持。售楼配合部售楼配合部负责为业主销售提供施工策划。对业主的销售策划涉及工程方面的规划做深化方案及工程管理支持。对项目施工提供配合销售的合理化建议和措施，并为我公司领导提供项目配 合销售的信息资料安全监管部制订项目安全管理制度并组织实施。组织编制项目职业安全健康管理计划与环境管理计划，并组织实施。组织项目的安全与文明施工的检查。

11、对不合格问题发出整改通知并监督整改实施。负责安全事故的调查、分析、提出处理意见。建立项目特殊岗位人员名录并保存资格证明文件（复印件）。组织对特殊岗位人员的培训工作。建立项目职业安全健康工作的各项管理记录。施工管理部编制生产计划及生产计划保证措施，购置计划并对生产计划进行落实。建立项目施工机械设备台帐。编制设备维修保养计划并组织落实。保存设备维修保养记录、重要设备的验收及运转记录。制定专业插入计划，并监督计划落实。协调土建、机电、专业分包人、专项供应商之间的关系。协调各专业的施工作业面。负责现场平面布置及临时设施的协调工作。负责现场工作量统计工作。机电工程部按照项目施工总体施工进度计划的要求，编

12、制和审查机电专业的施工进度计 划，并监督和落实进度计划的实施。负责现场机电各专业分包施工管理和协调，与土建、装饰等专业的协调配合， 与业主和监理的工作配合，与业主供应物资设备供应商的协调工作。组织机电专业的各项验收工作，对验收中发现的问题研究产生原因，制定整 改措施并落实整改。现场临水电的统一管理，制定管理办法，并监督执行。对现场临水电突发问题进行协调解决。负责系统试运行保障工作。文明施工部倡导积极、健康的环保文化，包括了全体员工应遵守有关的环境法律、法规。 便于环境改善和污染预防（清洁生产），使业主、周边的社会公众和员工满意。 致力于降低资源消耗及减少废物产生。使员工充分意识到他们对环境的责

13、任，并对他们进行必要的培训。督促与本司合作的供应商和分包商改进他们的环境行为，以符合我公司的环 保要求。向公众宣传我们的环境方针和取得的环境绩效。在追求环境绩效持续改进的过程中，塑造绿色承包商的形象。技术部编制施工组织设计、专业技术方案。编制作业指导书，对执行层进行技术交底。参加对工程不合格品的评审,制定纠正、预防措施，编制处置方案并负责验证。参与对进场物资的验证。收集工程技术资料和质量记录。编制计量器具的购置计划，建立项目计量器具台帐（包括所有分包的），并定 期检定，保养、维护。负责图纸、设计变更和工程洽商的接收、发放和归档。负责工程竣工技术资料的收集、汇总、整理和归档。回收技术标准及施工技

14、 术法规性文件。负责施工图纸的回收整理及归还业主的工作。质量部随时对工程质量进行检查，形成检查记录。对工程实行全过程质量控制。负责控制分包单位的工程质量。判定质量标准。组织阶段性的工程质量验收及竣工交付工作，对施工全过程实施过程监视和 测量,并做出记录。收集与质量有关的各项数据，定期进行数据分析，向技术总负责人/项目副经 理提出改进质量管理的意见。工程测量部编制测量施工方案。编制测量作业指导书，对测量执行层进行技术交底。负责提供工程定位依据及沉降观测工作。负责工程放线工作的检查工作。为分包提供各种放线依据、高程依据。试验室编制试验计划。负责物资和施工试验及见证取样。深化设计部负责与设计公司接洽

15、，对图纸全面审核，配合新技术的确认。协调各专业间设计内容，制定设计优化方案，对施工图纸进行深化设计。负责各专业的加工协调工作及设计变更图管理。负责施工图与竣工图的绘制。负责二次设计及专业分包、独立工程承包人的二次设计管理工作。机电技质部编制机电施工组织设计、专业技术方案。编制专业作业指导书，对执行层进行技术交底。编制机电施工质量计划及质量保证措施。参加对工程不合格品的评审,制定纠正、预防措施，编制处置方案并负责验证， 参与对进场物资的验证。负责专业分包人机电技术配合工作。物资管理部组织编制项目物资申请计划。建立项目物资采购台帐。在项目经理部授权范围内，组织物资采购工作，包括评价、选择及再评价供

16、 方，编制项目物资采购计划，并保存记录。组织物资进场验证，保存验证记录。组织对供应商的年度评估工作。负责物资标识、贮存、发放及回收的管理。合约预算部负责项目的合同管理工作。组织合同修订的评审。在项目经理部授权范围内，主持对分包商的评价、选择工作。参与或主持对业主合同的评审，审核分包合同和采购合同。组织对进场分包商的验证工作。组织对分包商的年度评估工作。组织或参与与业主的沟通工作，及时将业主对工程的要求传递至各相关部门 和人员。负责工程概预算编制、经济变更管理工作。负责工程结算工作。资金管理部按工程合同收取新开工程预付工程款和备料款。根据月度报表编制工程价款结算帐单在规定日期内报监理、业主审批根

17、据审 批后的工资支取通知领取、发放工资，严格按照现金的使用范围处理日常的 报销业务。及时按规定上缴我公司各项保险费用及代收款项。按规定作好财务办公室、现金库、现金、支票领取过程中的安全防范工作， 确保货币资金的安全完整。根据收款情况编制资金使用计划，经项目经理审批后报我公司财务金融部， 并按计划合理安排资金的使用。按我公司金融中心和项目成本核算中心的有关规定办理货币资金的支用手 续。协助整理登记各种分包、采购合同、按要求登记流水帐款、应付帐款台帐、 严格按合同金额支付资金。协助作好项目经理部的资金使用。成本控制部进行项目成本预测。依据施工预算测算施工项目成本并与我公司下达的目标 责任成本进行对

18、比。编制年度、季度、月度项目成本计划，预先规定施工项目进行中的施工生产 耗费的计划总水平，计划各项成本支出额度，确定目标成本。依据成本计划或预算收入对所消耗的人工、材料、机械和费用开支进行监督、 调节和限制，发现问题及时通报项目经理及时纠正偏差，以保证成本目标的 实现。填报工程分包合同执行情况反馈表及其它合同执行情况反馈表。对项目的直接成本和间接成本进行核算，建立健全有关成本账簿及台账，正 确计算、归集各项成本费用，结转工程成本，编制成本报表。围绕成本计划执行情况，针对项目成本形成过程中的偏差进行分析。按成本 项目的支出情况，进行收支对比分析，找出成本节超的原因，提出措施、改 进工作。填报有关

19、表格。负责对项目部各个责任部门成本指标的考核工作。对工程分部分项成本或季 度中间过程进行考核，督促责任部门落实责任成本，改进工作。第二节本公司与现场组织机构的关系以及对现场组织机构的授权范围1本公司与现场组织机构的关系本公司为了统一组织、指挥、控制、协调本工程的工作，成立工程领导小组，由本 公司领导班子人员组成，并由本公司生产副总经理负责协调本公司和项目部的关系， 旨在加强本公司对项目经理部的领导和支持力度，更好地全面实现对业主的各项承 诺。现场组织管理机构，即项目经理部（以下统称项目经理部），由本公司在 尊重和理解业主要求的前提下，针对工程的规模、特点等具体情况组建最强有力 项目管理和技术人

20、员组成，由本公司采取聘任制方式派驻施工现场，在本公司的 项目领导小组的领导下专门负责本工程的施工组织和实施。本公司在组建项目经 理部时特别注重国家的相关的法律法规的规定，对项目经理部人员要求必须具备 执业资格和具备同类工程施工管理经历和相关业绩，同时还注重本工程需要的人 员特点及特殊工种的需要。本公司对项目经理部负有管理、监督、协调、服务的职能，为项目部提供 有力管理保证，实施全方位的指导、监督、控制、协调等工作，并在此基础上， 充分满足业主的要求，尊重业主的需求，随时与业主沟通，力求精益求精，严格 管理，为业主提供最满意的服务。本公司对项目经理部直接领导管理，并实施项 目经理负责制，项目经理

21、全面对本公司总部负责，项目经理是本公司委派到项目 部实施管理，项目经理依据本公司的规章制度经本公司授权代表本公司组织工程 项目的施工管理。本工程项目经理实行本公司委派制,项目经理直接对本公司总部负责。本公 司对项目经理部实施授权管理，实行项目经理负责制和项目成本核算制。本公司 根据本公司的项目管理办法制定一整套关于该工程项目的包括工期、质量、安全、 成本等指标在内的绩效考核制度和激励制度，对项目经理部和项目经理部其他成 员进行动态考核，实行月度检查，季度考核，对不胜任或不合格人员随时进行撤 换。项目经理部在授权范围内代表企业履行合约，本公司对项目经理部的一切 行为负全面责任。本公司坚持“放得开

22、、搞得活、管得住”的总体经营管理原则。 项目经理部实施“集权有法、授权有章、管权有规、用权有力”的管理模式，坚 持实施“公司总体服务控制，项目授权管理，专业合约保障，整合社会资源”的 项目管理原则。本公司总体服务控制本公司各部门配置齐全的高素质的技术和管理专业人才为工程项目管理的全 过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资 金的生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形 成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。项目授权管理 本公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为本公司法人代表 在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工

23、程项目的计划、 组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等 综合目标，实现总部的决策意图和对于业主的承诺。专业合约保障本公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量和保障能力，确保总承包 管理的有效运行。重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景 的专业公司。同时对于一些专业难度大、技术要求复杂而又有市场前景的专 业化施工领域，密切与国外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水 平。整合社会资源充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一 些设计单位、科研单位、物资供应单位、专业施工单位整合为社会协力合作 体，共同为工程总承包服务。在工程项

24、目建设过程中，通过严格的合同约束 和有效管理，使工期、质量、成本、安全等始终处于总承包单位控制之中， 达到工程建设的最优化目标。项目经理部按照本公司程序化体系文件的指导和各种管理体系的要求下有效 运行，确保全面履约。2 本公司对现场组织机构的授权授权项目经理部对工程的生产经营权:组织、指挥、协调、管理本项目的生 产经营活动，与建设单位洽谈与本工程有关的施工生产、技术质量、竣工结算等， 授权签署有关变更、洽商文件的权利。在保证工程项目合同工期总目标的前提下， 对项目阶段性实施计划进行调整的权利。授权项目经理部在公司合格分包方名录里招标选择劳务队伍的权利， 有对外施队考核、奖罚和撤换权。授权项目经

25、理部收入分配权：参照本公司薪酬标准指导线有权自主制定薪 酬方案，但员工最低收入不能低于北京市最低工资标准。授权项目经理部资金使用权:受本公司委托，有向建设单位收取工程款的权 利，有按资金计划使用工程款的权利。授权项目经理部材料采购权：有优先在公司合格供方名录范围之内， 进行材料招标权、采购权；对有北京市建材供应备案要求的物资，必须从北京 市建材供应备案名录中选用。授权项目经理部经济索赔权:有权根据施工过程中出现的地质与设计不符、 工程量变化、施工方法改变、政策性价格调整、重大设计变更、业主方责任影响、 不可抗力等因素，经设计、监理确认，依据施工合同向建设单位提出工期顺延、 经济索赔或调整概算等

26、权利。授权项目经理部自行租赁（非购买）大型施工机械设备，但使用前须经企 业安全部门验收并认可后使用。授权项目经理部在保障与业主合同工期的前提下对施工过程的进度以及相 关计划进行管理。授权项目经理部采取各种可行的技术或管理措施达到合同规定的质量目 标。授权项目经理部办理工程有关合同变更、设计交底/变更/洽商、工程结算、 工程款回收等事宜。授权项目经理部组织工程各分部分项验收工作。授权项目经理部进行工程项目施工组织设计、重大施工方案和技术措施的 编制，对施工组织设计、施工方案有审核权利，有实施前的核实权。施工组织设 计、施工方案应按本公司施组、方案管理规定的审批权限，经审批人审批后执行， 如有修改

27、应报原审批人批准后实施。授权项目经理部就工程具体事宜同业主、设计、监理或专业承包商和供应 商进行协调并处理相关事宜。第三节本公司对项目经理部的管理措施1本公司对项目经理部的支持措施本公司对项目经理部的资源支持：本公司资源将向项目经理部全面开放，使其完全 有能力应对工程建设中的各种挑战，出色地实现业主目标。本公司对项目经理部的技术支持：本公司在本工程建设过程中将向项目经理部提供 强有力的技术支持，确保解决好工程的一切技术问题。本公司对项目经理部的人员支持：本公司拥有各领域、各专业的优秀人才，同时也 拥有充足的人才储备，并根据本工程的特殊性和重要性合理配备人员，确保项目经 理部的管理人力需求。本公

28、司对项目经理部的放权措施项目经理部将得到本公司有效的最大授权，使其能够充分发挥总承包管理的完整性 和主动性，能快速应对和解决实施过程中不断出现的问题，更好地对业主、监理和 政府部门的要求作出反应，有利于项目综合目标的实现。3本公司对项目经理部的权力制衡措施为防止项目部权力过大形成独断而可能给项目带来的损失，对管理层人员的任免， 需经过本公司进行；对重大技术和管理方案的推出，由管理层全部人员会签；本公 司通过专项检查组和独立的风险预警机构对现场工作实行实时监控。技术、法律咨询及风险预警措施本公司将专为本工程聘请社会的技术、法律咨询机构；为重大决策提供参考建议， 同时监督项目经理部的目标控制情况，

29、并提出避免和降低风险的方案及风险预警报告。规划、实施与控制的组织措施 施工管理遵循着“规划、实施、控制、偏差调整、实现目标”的客观规律。在各部 门的工作组织上，本公司注意将规划过程、实施过程与监控过程适当分离，以职能 部门合理互动的组织方针，保证管理过程的科学性。第四节项目管理措施1项目管理的重点内容项目管理的重点内容为明确总承包的地位，有效协调工程各方的工作关系，争取政 府各相关部门的支持；对工程图纸进行二次设计和加工，结合施工现场，对设计工 作进行全面的协调；通过招标本公司同业主共同选择专业分包人，确保各分包人在 资质、价格、工期等各方面均是最优秀的；对物资的选型、定货、加工制造与监控、

30、物资的质量严格界定和把关；在施工和管理方面采用计算机技术，实行网络化管理， 确保关键线路和主导工期；对工程质量的严格、有效地控制，确保工程实现过程精 品；对各专业分包严格控制、管理、协调，各专业分包相互之间密切配合。2 项目管理流程项目管理体系从纵向分为策划服务f组织实施f实际操作三个层次，将涉及到公司 本公司、项目、分承包等方面。策划服务公司本公司负责策划服务包括确定项目管理目标，制定方案，配备资源，规范程 序，过程、结果考核，使本项目的目标清，责任清，运作规范、受控。组织实施项目上的具体工作，按过程精品，文明施工，成本控制的管理思想， 按凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人检查，凡事有人监

31、督的项目管理原 则，按照程序标准化、工作人性化，管理科学化的要求，组织实施。项目以方案领先、样板引路，技术交底、工序三检为管理点，落实责 任、严格奖惩；通过三个层次的管理责任的划分来保障项目管理目标的实现， 在管理中强调管理升级，即责任升级、目标升级、优化升级，以创造出精品 名牌工程。实际操作：施工操作必须严格按照规范、设计图纸、施工方案执行， 严格自检、交接检、专检和监理验收程序，坚持事前控制、事中控制、事后 控制原则。3管理措施制度化管理措施项目管理责任制通过项目管理责任制建立起层层责任约束机制，使建设全过程的管理责任得到落实，有利于保证项目各项管理目标的实现。内部审计监督制 审计监督将贯

32、穿整个项目的实施过程并涵盖管理工作的各方面，本公司将聘 请独立的审计部门对现场运行情况作出定期的审计，及时纠正工作缺陷。廉政协议制为加强工程建设中的廉政建设，规范总承包与分包及供应商的各项活动，防 止发生各种谋取不正当利益的违法违纪行为，保护国家、集体和当事人的合法 权益，根据国家有关工程建设的法律法规和廉政建设责任制规定，签订廉政 责任书，做好“阳光工程”的建设工作。目标落实措施总承包管理的最终目的是实现本工程的全部目标，涵盖项目全员、全 方位和全过程的目标责任制是强化内部管理的有效办法。本公司将对各目标 进行逐步分析和层层分解，细化为各个子目标和阶段性目标，据此进行资源 筹措、配置和协调，

33、以各级子目标和各阶段性目标的如期实现来保证总体目 标的最终实现。根据目标分解，本公司将建立健全相应的内部管理机构与制 度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办 事有依据。各项目标将具体落实到部门，落实到部门领导。项目经理部将对各项总目标进行分解，逐级分解出各子目标及阶段性 目标，在此基础上划定工作范围、工作内容和工作量，确定项目各阶段的关 键控制点，并制定相应的控制计划，可量化地逐步实现各项总目标。本公司也将针对工程目标建立有效的支持体系，组织本公司内部的专 业型人才组成目标小组，包括：安全检查组、质量检查组、进度监督组、合 同审计组、场容检查组、技术支持组，定期对项

34、目经理部的工作进行支持、 指导和监督。核心控制与体系推动措施为确保项目总体目标的实现，项目经理部将制定各项控制基准并保证各项工作符 合基准要求。以质量、进度、成本三大控制为核心，着眼于资源控制，落脚于现 场控制。推动质量、环境和职业健康安全三大体系的一体化运行，同时，在提高 生产效率、降低风险、解决冲突等方面作不懈的努力。质量控制措施本公司将在制定质量分项控制目标的基础上，认真分析影响质量的诸多因素，制 定周密的施工方案、合理的配置人员和机械，严把供货关、过程关，加强质量的 追踪检查，实现质量的过程精品。在质量控制中注重事前控制，把握好质量与进 度和费用之间的统一。进度控制措施项目经理部将建立

35、完善的进度计划分级管理体系，按照合理的工序和施工流水段 划分，制定包含各专业的综合进度计划，安排好劳动力、作业面、施工机具等相 关因素。应用先进、成熟的计划管理软件，对实际进度与计划进度作即时比较分 析，及时纠正偏差，控制整体进度计划的实施。成本控制措施在保证工程质量、工期和其他目标要求的前提下，项目经理部划定成本控制分解 结构，运用价值工程理论进行成本的合理分配，确定分项成本控制基线，保证各 分项工程的资金使用，并采取科学合理的措施避免一切浪费，使各项费用控制在 合理的计划范围内，使资金发挥最大的效能，始终保证施工的良好进行。安全、环境与文明施工管理措施本公司将始终坚持“安全第一”的宗旨，建

36、立完善的全过程、全员安全管理体系， 将安全责任落实于每一个管理人员；注重环境与人的关系、环境与施工质量和安 全生产的关系，进行环境指标的分解落实；从以人为本的观念出发，营造良好的 现场环境，体现本公司良好的管理水平和精神风貌。生产要素的优化配置和动态管理措施本工程的工程量巨大、内涵丰富、工期紧张，需调动大量的物质资源，本公司将 对此进行充分准备，建立物流管理平台，对生产的相关要素进行事先的优化配置 和过程中的动态管理，使施工安排井井有条，施工现场秩序井然，以确保各项目 标的顺利实现。信息管理措施为适应本工程相关单位多、信息交流量大的特点，将由项目策划部建立工程信息 的网络管理平台，达到沟通顺畅

37、、信息快速送达、部分资源共享、提高工作效率 等目的。协调措施在施工管理过程中，项目经理部将满足各项法律法规的相关规定，服从业主、监 理单位的管理，同时充分发挥总承包管理的作用，建立协调委员会，成为项目的 协调中心。达到“系统一一组织一一人员”的大三角整合以及“质量一一进度一 一费用”的小三角整合，使项目所有相关者满意。团队建设为业主提供优质周到的服务，要求一个和谐、士气高昂、高效的项目团队与之对 应。项目经理部将大力开展团队建设活动，最大地发挥个人和集体的创造性及潜 力，提高整体工作绩效，在工作中将采用的专门措施，使总包管理团队成员明确 工作方向、任务和目标，同时为每个人明确其职责和角色，邀请

38、团队成员积极参 与解决问题和决策过程，积极放权，使成员进行自我管理和自我激励，增加团队 成员的非工作沟通和交流的机会，培养出具有凝聚力的团队精神，以实现为业主 提供优质服务的最终目的。第五节公司检查计划及方案1检查计划序号部门检查时间及形式1公司技质部季度检查、月度检查、联合检查和日常抽检2公司安监部月检查、专业性检查、季节性安全生产检查和特殊性检查3公司施工管理部每月定期召开生产调度会4公司劳动人事部季度检查、月度检查、联合检查和日常抽检2公司技质部检查方案系统管理架构检查时间对在施项目进行季度检查、月度检查、联合检查和日常抽检。检查内容各部门组织落实总工程师下达的各项技术经济责任及管理指标

39、；负责为公司建安 施工板块发展提供科技保障；负责建立健全系统管理体系；负责制定并完善系统 的各项管理制度和流程；负责项目技术、质量、科研、计量、试验等的组织实施 与监督工作。技术标准及技术文件管理（1）负责国内、国际以及各专业技术标准及技术文件的收集工作，及时对项 目通报技术标准及技术文件的更改、失效、替换等信息。（2）负责制定企业技术标准及技术文件、科技质量管理文件和指导书。负责 定期向项目发布有效技术标准清单。（3）不定期对项目技术标准及技术文件的管理、使用情况进行监督、检查。图纸、设计变更管理（1）参与项目的图纸会审及设计交底工作。（2）对项目工程图纸、设计变更文件的管理进行监督、检查及

40、指导。施工组织设计、方案管理（1）组织对项目施工组织经济对比与方案优化的论证、审核。（2）组织施工组织设计和施工方案的管理工作，并指导、监督项目施工组织 设计、方案的落实情况，跟踪检查。（3）参与项目施工组织设计的制定。（4）参与项目特殊专项施工方案及安全专项方案的论证，并组织审批。技术交底管理（1）负责对项目技术交底的进行检查、监督与指导；（2）参与项目特殊专项施工方案及安全专项方案的技术交底。资料管理（1）负责监督、指导项目在施工过程中技术资料的收集、整理等工作。（2）负责对项目竣工资料的审查、报送、移交工作。季节性施工技术质量管理（1）组织公司各部门会签、审批项目部上报的季节性施工方案。

41、（2）负责季节性施工技术质量管理工作，雨施方案应于每年5月20日前编 制完成，冬施方案应于每年10月20日前编制完成，报公司技术质量部，由 公司技术质量部组织公司各部门会签、审批并备案，并组织季节性施工联合 检查。技术档案管理（1）对项目技术档案的编制、整理、归档工作进行监督、检查、指导。（2）负责在工程竣工验收前，对工程技术档案进行预验收。（3）负责接收、移交工程技术档案，督促各单位及时交档。工程试验管理（1）负责审批项目施工试验计划，并监督是否实施到位；（2）负责对项目施工现场的试验条件、试验设备、试验人员状况等进行审查 确认；（3）负责对项目现场的试验工作进行监督、指导管理;（3）负责处

42、理项目试验工作中的重大技术和质量问题。施工过程中的质量管理（1）对项目施工样板的检查、监督：检查、监督项目施工过程的质量控制，是否实施挂牌制、首样（件）检和样 板制，按照施工工序实施质量管理和监控。检查样板制作与验收是否符合以 下要求：在施工组织设计中制定样板制作与验收计划，主要分项工程在施工前，均应 做样板，经项目技术负责人组织工长、技术、质量、施工人员鉴定并记录。 必要时应请建设单位、监理单位和设计单位的代表进行检验认可后，再进行 施工。在装饰项目大面积施工前，对标准层有代表性的房间应做样板间，必要时做 样板层。样板间制作时所包括专业及项目应尽量齐全。样板间制作完成后， 应组织各相关专业进

43、行鉴定，明确质量要求，对整体装饰效果、装饰节点做 法、专业工种交叉部位的处理等进行确认。对创海河杯的工程，还应报企业 质量主管部门验收。合格后方可按样板进行大面积施工。（2）检查、监督项目施工工序管理与控制是否符合以下要求：施工过程中是否严格按照施工组织设计、施工方案和工程样板进行施工，按 照施工工序进行管理与控制。工序施工中作业班组是否进行了自检和交接检,填写自检记录。项目部有关人员是否对工序施工状况进行检查，及时纠正违反施工工艺的作 业操作，对施工工艺的问题及时调整。对达不到质量水平的作业人员是否进行培训或采取调换等其它措施，以确保 工序质量合格。项目质量员是否巡视检查工序质量情况，对每道

44、工序质量进行检查。工序控制是否优先考虑采用技术措施来保证施工质量。建立技术复核制度， 技术人员要对重要部位进行复查、校核，以避免发生重大差错。复核的主要 内容包括：建筑物的位置，基础土质、标高，模板的位置，混凝土配比，水 泥强度等级，主要管道安装尺寸、坡度，电气位置走向等。关键、特殊过程是否于施工前确定，并制定关键和特殊过程的控制措施。项 目实施过程中，质量员应对关键和特殊过程的质量控制点实施连续监控。涉及施工安全的重要项目，如施工现场安装、拆卸施工起重机械和整体提升 脚手架、模板等自升式架设设施，是否认真按照国务院第393号令建设工 程安全生产管理条例及北京市建委关于实施建设工程安全生产管理

45、条例 办法（京建法2004220号）的有关规定，实施严格的管理与监控。（3）检查项目中渗漏情况及施工过程中存在的质量通病根据本项目情况，由于要经历两个冬、雨季施工，施工容易出现质量问题， 检查项目部是否编制有针对性冬、雨季施工方案及组织冬、雨施教育，协调、 监督、检查冬、雨施的人员、机械、材料准备工作及施工情况，发现问题及时解决。防水工程为关键施工程序，为确保防水施工质量，确保工程不渗漏，定期进 行施工检查，召开质量分析会，制定预防防水渗漏施工方案。3公司安监部检查方案检查时间公司每月组织一次安全生产和文明施工检查，公司所属各单位、施工现场每半月 组织一次安全生产检查，公司安全生产检查分为月检

46、查、专业性检查、季节性安 全生产检查和特殊性检查。检查内容查领导、查制度、查意识、查措施、查隐患、查组织、查教育培训、查事故处理。检查标准所有检查都以北京市建设工程施工现场文明安全施工五个标准。检查内容月检查由公司安全生产部组织，公司文明施工检查小组检查、监督项目部安全员是 否每天对施工现场进行安全巡视检查。填写日检表；每周项目经理是否组织 本项目文明施工各相关人员参加，对现场进行一次安全生产检查。填写不 符合纠正通知单；每半月项目经理是否组织本项目文明施工各相关人员参 力口，对现场进行一次安全生产检查。专业性检查由公司组织专业人员，对现场进行安全防护、用电安全、机械安全、消防安 全专项检查。

47、填写不符合纠正通知单季节性安全生产检查由主管领导组织，安全生产部及相关部门参加。具体内容如下：冬季安全生 产检查、雨季安全生产检查，填写不符合纠正通知单。特殊性检查由各级领导带队,相关部门参加，在元旦、春节、五一、十一等特殊节假日， 对施工现场进行安全、消防等措施落实情况的检查。填写不符合纠正通知 单。安全生产检查纠正及整改对于项目中存在安全隐患的要做到“五定”：定措施、定时间、定人员、定问 题、定效果；对检查结果做到记录、逐项登记、认真分析、找出原因、制定 出解决办法，同时有下列行为或情况的均应进行约谈，包括但不限于以下内 容：（1）安全生产检查中发现存在重大事故隐患，已构成安全险情的;（2

48、）各施工单位对在检查中发现的重大隐患，不按“五定”原则进行整改的 或同样性质的问题在一个现场连续出现二次不予整改的；（3）项目部对上级主管部门开具的安全隐患通知书不按规定时间进行整 改情况反馈的（视同无整改）；（4）因管理失职，被政府监管部门进行处罚、曝光，给企业造成重大负面影 响的。4施工管理部检查方案检查时间公司将每月定期召开生产调度会。检查内容项目部是否建立以工程经理部经理为主的工期保证体系，编制周密的 施工综合进度计划和季度、月度、周进度生产计划，严格执行生产计划。是否建立例会制度，日例会制、周例会制的开展是否到位，检查计划 执行情况，提出存在问题，分析原因，研讨对策。检查项目部的风险

49、承包责任制、开展劳动竞赛制的落实情况。检查项目人员、机械、材料、资金等对工程进度有直接影响的到位情 况。计划对比及纠偏措施施工现场的条件和情况千变万化，本公司将每月定期召开生产调度会进行工程进 度分析，并及时掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度比 较，一旦发现进度滞后，分析其产生原因的基础上采取有效措施，解决矛盾，排 除障碍，创造施工条件，以保证项目最终按预定工期目标实现。计划对比的主要 内容是：计划期实际完成及累计完成的工程量、工作量占计划指标的百分率；计 划期实际参施人员、机械设备数量及生产效率等内容，以及计划期发生的对施工 进度有重要影响的特殊事项及原因。计划对比的方法

50、将采用网络计划技术法。定期检查施工实际进度完成百分比（根据不同 施施工阶段确定检查时间的长短）项目经理确定时间，计划统计员实施）将检查日期及结果输入总控制网络计划图中（ 计算机自动绘出前锋线）计划统计员实施）分析前锋线的形状，检查关键线路上的工作是 否按期完成。项目经理、计划统计员实施）是/否是/否重点分析关键线路上工作拖期的原 因，并将前锋线拉直，分析对总工 期的影响程度。组织有关部门和单 位提出解决问题的有效途径，调整 施工部署，并对与关键线路有关的 工作进行重点管理。项目经理组织，有关部门和单位 实施将前锋线拉直，检查关键线路是否有 变化。项目经理、计划统计员实施）分析非关键线路工作 拖

51、期原因，组织有关 部门和单位提出解决 问题的有效途径。 项目经理组织，有关 部门和单位实施重点分析关键线路上工作拖期的原 因，并将前锋线拉直，分析对总工 期的影响程度。组织有关部门和单 位提出解决问题的有效途径，调整 施工部署，并对与关键线路有关的 工作进行重点管理。项目经理组织，有关部门和单位 实施将前锋线拉直，检查关键线路是否有 变化。项目经理、计划统计员实施）分析非关键线路工作 拖期原因，组织有关 部门和单位提出解决 问题的有效途径。 项目经理组织，有关 部门和单位实施分析关键线路变化的原因 ，组织有关部门和单位提 出解决问题的有效途径。 确定新的关键新路。项 目经理组织，有关部门和 单

52、位实施按照调整后的施工计划组织施工5公司劳动人事部检查方案为了加强对工程分包工作的管理，明确施工项目总承包与分包单位在工程质量、安 全生产、环境保护方面的责任、权利、义务，确保工程供方提供的生产和服务，满 足工程施工及顾客的需要，使其符合公司三项管理体系的要求，实现三项体系的方 针目标，根据北京市建设工程施工分包招标投标管理办法，结合公司及项目特点 指定以下劳务管理检查方案。公司各部门劳务管理职责施工管理部负责工程分包的管理工作。负责审批合同额200万以上的 分包工程供方的选择。并负责协调在市交易中心进行的招标工作。合约预算部负责指导，协调工程分包的招投标工作，并负责审核分包 工程的招标标的。

53、相关部门负责指导、检查、监督项目部工程分包工作的过程管理。检查时间对在施项目进行季度检查、月度检查、联合检查和日常抽检。劳务管理检查项目部对工程分包工作的管理应做到统一管理，公司定期对项目部的分包管理进 行检查、监督。检查内容：分包管理制度是否符合以下内容（但不限于以下内容）：（1）工程分包方进场施工至工程交工工作流程。（2）各项例会制度。（3）施工计划与协调制度。（4）施工质量及科技质量管理制度汇编（包括技术资料管理、施工方案编制 审批、计量管理、图纸管理、洽商管理等等）。（5）安全、场容、环境管理制度。（6）机械管理制度。（7）劳务管理制度。（8）综合管理制度。（9）施工材料管理制度。（1

54、0）成品保护管理制度。工程分包方进入现场施工前，总包单位是否与其签订集团统一制定的 施工现场安全管理协议书，施工现场临时用电安全管理协议书、施工 现场消防安全管理协议书、环境保护管理协议书、职业安全健康管理协 议书等协议，明确其双方在安全、环境保护等管理方面的责任。项目部是否行使总包权力，负责施工现场的统一管理，协调、监督、 检查分包单位在施工现场内的各项活动，分包单位是否服从总包单位的统一 管理，并在其分包范围内建立施工现场管理责任制，并组织实施。分包工程开工前，分包单位应当指定现场项目经理或负责人，总包单 位是否根据分包工程情况要求分包单位提供以下资料：（1）项目经理或负责人授权委托书及委

55、托事项。（2）施工组织设计或施工方案。（3）分包项目施工工艺流程及施工顺序。（4）施工计划、与其他工种的交叉作业、作业面施工环境需求（5）施工材料进场计划、数量清单，施工机械设备型号、数量、进场时间（6）施工人员名册清单，特殊工种资质情况等（7）项目管理机构、管理人员资质情况及质量、安全等各项管理措施（8）施工用房、临水、临电、垂直运输设施需求情况（9）需要总包提供配合、协调解决的其他事项分包单位现场项目经理、主管生产的项目副经理和项目安全员是否具 备建筑施工企业项目负责人安全生产考核合格证。安全专业人员的配备是 否符合建设部建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人 员配备办法的规定。分包单位进场后，项目部是否审查其提供的有关资料和人员配置情 况，组织项目部相关责任人对分包单位进行安全技术交底。各项准备工作完 成后，由分包单位向总包单位提出开工申请，经总包单位认可报监理审批后， 分包工程方可动工。项目部是否根据分包合同条款提供给分包方施工用房或有偿使用的 施工用房。分包单位使用的外省市劳务人员是否按照北京市有关管理规定的要 求到