某集团酒店全面预算管理制度

1、 PAGE 51酒店全面预算管理制度（修订试行草案）目 录TOC o 1-4 h z HYPERLINK l _Toc278353266 1.总则则 PAGEREF _Toc278353266 h 3 HYPERLINK l _Toc278353267 1.1目目的 PAGEREF _Toc278353267 h 3 HYPERLINK l _Toc278353268 1.2原原则 PAGEREF _Toc278353268 h 3 HYPERLINK l _Toc278353275 2.全面面预算管管控在企企业战略略实施中中的作用用（战略略着陆） PAGEREF _Toc278353275

2、h 3 HYPERLINK l _Tocc278835332766 3.组织与与职能 PAGEREF _Toc278353276 h 4 HYPERLINK l _Toc278353277 3.1组组织结构构 PAGEREF _Toc278353277 h 4 HYPERLINK l _Toc278353278 3.2主主要职责责 PAGEREF _Toc278353278 h 4 HYPERLINK l _Toc278353279 3.2.11董事会会 PAGEREF _Toc278353279 h 4 HYPERLINK l _Toc278353280 3.2.22预算管管理委员员会 PA

3、GEREF _Toc278353280 h 5 HYPERLINK l _Toc278353281 3.2.33预算监监控机构构 PAGEREF _Toc278353281 h 6 HYPERLINK l _Toc278353282 3.2.44预算组组织机构构 PAGEREF _Toc278353282 h 6 HYPERLINK l _Toc278353283 3.2.55预算编编制执行行机构 PAGEREF _Toc278353283 h 7 HYPERLINK l _Toc278353284 3.2.66预算考考核机构构 PAGEREF _Toc278353284 h 8 HYPERL

4、INK l _Toc278353285 4.审批批业务授授权 PAGEREF _Toc278353285 h 9 HYPERLINK l _Toc278353286 5.全面面预算管管理实施施原理（目目标一致致） PAGEREF _Toc278353286 h 10 HYPERLINK l _Toc278353287 6.全面面预算管管理实施施层级（预预算责任任单位层层级） PAGEREF _Toc278353287 h 10 HYPERLINK l _Toc278353288 7.全面面预算的的形式和和内容 PAGEREF _Toc278353288 h 11 HYPERLINK l _To

5、c278353289 7.1营营销预算算 PAGEREF _Toc278353289 h 11 HYPERLINK l _Toc278353290 7.2费费用预算算 PAGEREF _Toc278353290 h 11 HYPERLINK l _Toc278353291 7.3资资本预算算 PAGEREF _Toc278353291 h 11 HYPERLINK l _Toc278353292 7.4财财务预算算 PAGEREF _Toc278353292 h 12 HYPERLINK l _Toc278353293 8.预算算编制方方法与程程序 PAGEREF _Toc278353293

6、h 12 HYPERLINK l _Toc278353294 8.1预预算编制制方法 PAGEREF _Toc278353294 h 12 HYPERLINK l _Toc278353295 8.1.11固定预预算法 PAGEREF _Toc278353295 h 12 HYPERLINK l _Toc278353296 8.1.22弹性预预算法 PAGEREF _Toc278353296 h 12 HYPERLINK l _Toc278353297 8.1.33零基预预算 PAGEREF _Toc278353297 h 12 HYPERLINK l _Toc278353298 8.2预预算编

7、制制程序 PAGEREF _Toc278353298 h 12 HYPERLINK l _Toc278353299 8.2.11经营目目标确定定下达 PAGEREF _Toc278353299 h 13 HYPERLINK l _Toc278353300 8.2.22预算编编制上报报 PAGEREF _Toc278353300 h 14 HYPERLINK l _Toc278353301 8.2.33审查平平衡 PAGEREF _Toc278353301 h 14 HYPERLINK l _Toc278353302 8.2.44审议批批准和下下达 PAGEREF _Toc278353302 h

8、 14 HYPERLINK l _Toc278353303 8.3预预算表格格编制责责任单位位划分 PAGEREF _Toc278353303 h 14 HYPERLINK l _Toc278353304 8.4年年度预算算编制时时效 PAGEREF _Toc278353304 h 15 HYPERLINK l _Toc27835333055 9.预算执执行过程程中的控控制 PAGEREF _Toc278353305 h 15 HYPERLINK l _Toc278353306 9.1.11预算管管理监控控体系 PAGEREF _Toc278353306 h 15 HYPERLINK l _T

9、oc278353307 9.1.22事中控控制审批控控制 PAGEREF _Toc278353307 h 15 HYPERLINK l _Toc278353308 9.1.33事后控控制预算执执行分析析及通告告预警 PAGEREF _Toc278353308 h 20 HYPERLINK l _Toc278353310 10.预预算分析析和反馈馈 PAGEREF _Toc278353310 h 20 HYPERLINK l _Toc278353311 10.1预算分分析方法法 PAGEREF _Toc278353311 h 20 HYPERLINK l _Toc278353312 10.1.1

10、差异分分析法 PAGEREF _Toc278353312 h 20 HYPERLINK l _Toc278353313 10.1.2趋势分分析法 PAGEREF _Toc278353313 h 20 HYPERLINK l _Toc278353314 10.1.3对比分分析法 PAGEREF _Toc278353314 h 21 HYPERLINK l _Toc278353315 10.1.4进度分分析法 PAGEREF _Toc278353315 h 21 HYPERLINK l _Toc278353316 10.1.5结构分分析法 PAGEREF _Toc278353316 h 21 HY

11、PERLINK l _Toc278353317 10.2预算分分析程序序 PAGEREF _Toc278353317 h 21 HYPERLINK l _Toc278353318 10.2.1信息收收集 PAGEREF _Toc278353318 h 21 HYPERLINK l _Toc278353319 10.2.2基础分分析 PAGEREF _Toc278353319 h 22 HYPERLINK l _Toc278353320 10.2.3综合分分析 PAGEREF _Toc278353320 h 22 HYPERLINK l _Toc278353321 10.2.4分析报报告内容容

12、PAGEREF _Toc278353321 h 22 HYPERLINK l _Toc278353322 10.2.5预算分分析会议议的组织织和内容容 PAGEREF _Toc278353322 h 22 HYPERLINK l _Toc278353323 11.预预算调整整方法与与程序 PAGEREF _Toc278353323 h 22 HYPERLINK l _Toc278353324 12.预预算考核核体系 PAGEREF _Toc278353324 h 23总则目的为实现公司司战略规规划和年年度目标标，构建建有效的的管理体体系，公公司需要要通过全全面预算算来贯彻彻、监控控各企业业战略

13、目目标的制制定和实实施，并并为公司司的生产产经营活活动提供供控制、绩绩效评估估标准。为为确保预预算工作作有效、有有序地开开展，现现就集集团财务务管理手手册-预预算管理理部分分进行进进一步补补充修订订，特制制定本酒酒店全面面预算管管理实施施细则。原则以集团公司司发展战战略为导导向，围围绕经营营目标实实施。以财务控制制为基本本手段，力力求积极极稳健，加加强风险险控制全面预算、全员参与、全方位实施、全过程控制统筹安排，科科学合理理，效益益优先，综综合平衡衡量入为出，量量力而行行，精打打细算，挖挖潜增效效细化考核，有有效监督督，权责责对等，激激励约束束并重全面预算管管控在企业战略略实施中中的作用用（战

14、略略着陆）组织与职能能组织结构主要职责董事会人员构成董事主要职责工作节点时间工作内容年度工作职职责发展战略决定集团长长期发展展战略和和经营目目标年度目标10月审批决定各各公司下下一年度度年度度经营目目标和和财务务指标预预算目标标预算启动10月审议批准预预算管理理制度、预预算编制制方法及及流程、预预算编制制工作完完成期限限、预算算考核标标准文件件，及其其修订案案预算审批下下达12月审批预算委委员会上上报的公公司的年年度预算算方案并并下达决算次年1-22月审批年度财财务预算算决算报报告日常工作职职责预算执行预算年度1预算管管理工作作中分歧歧和冲突突的最终终裁决预算年度2按照预预算制度度权限审审批预

15、算算外事项项申请预算年度3按照预预算制度度权限审审批超预预算事项项申请预算年度4其他预预算管理理重大事事宜的决决策预算管理委委员会人员构成集团总裁，财财务中心心总监、发发展中心心总监、人人事行政政中心总总监、各各部门经经理。总裁任主任任，财务务中心总总监、发发展中心心总监及及人事行行政中心心总监任任副主任任。主要职责工作节点时间工作内容年度工作职职责年度目标10月初2、拟定各各公司下下一年度度年度度经营目目标和年年度财务务指标预预算目标标，报报董事会会审批预算启动10月初3、 审议议由财务务中心提提交的预预算管理理制度、预预算编制制方法及及流程、预预算编制制工作完完成期限限和预算算编制模模版的

16、制制定或修修改提案案，审议议由人力力资源部部提交的的预算考考核标准准文件，报报董事会会审批10月底4、向各分分子公司司下达年年度经营营目标5、向各分分子公司司下达预预算相关关制度政政策及预预算编制制工作完完成期限限预算平衡12月6、审议各各分子公公司年度度业务计计划及年年度预算算分解方方案7、召开年年度预算算评审会会，综合合平衡年年度经营营目标和和各公司司年度业业务计划划、年度度预算分分解方案案预算审批下下达12月8、将审核核通过的的预算方方案报董董事会审审批确定定公司年年度年度度预算方方案9、下达各各分子公公司年度度业务计计划和预预算指标标10、与各各公司签签订总经经理预算算责任书书、部门门

17、预算责责任书决算次年1-22月 10、听听取各公公司预算算执行领领导小组组（总经经理）对对上年年年度预算算执行情情况总结结11、审议议年度财财务决算算报表并并报董事事会审批批（三中中心联合合审议签签署意见见，总裁裁总结性性签署意意见）审计次年1-22月配合预算监监督机构构（审计计部）实实施年度度预算审审计根据审计报报告做出出相应的的整改预算考核次年1-22月年度预算考考评意见见的审核核日常工作职职责预算执行预算年度根据公司预预算授权权审批制制度，对对预算执执行过程程中预算算内、超超预算、预预算外事事项进行行审批或或审核控控制审核批准各各分子公公司季度度滚动分分解方案案协调平衡有有关预算算冲突预

18、算分析每月6日至至15日日2、组织召召开预算算执行分分析会，听取各分子公司上月执行情况报告， 3、听取各各公司拟拟定的改改善方案案与行动动计，协协调下一一步行动动计划预算调整每季第3月月4、评议批批准各公公司预算算总目标标内指标标间调整整及同一一指标不不同期间间调整申申请预算考核每月、季5、月、季季度预算算执行考考核意见见的审核核预算监控机机构人员构成集团财财务中心心、各分分子公司司财务部部，及董董事会领领导下的的审计部部主要职责工作节点时间工作内容年度工作职职责战略规划1、监督战战略规划划过程是是否按照照规定的的议事制制度和表表决规程程去执行行预算启动10月底2、监督年年度目标标制定过过程是

19、否否按照规规定的议议事制度度和表决决规程去去执行预算编制11月3、监督预预算编制制过程是是是否按按照规定定的议事事制度和和表决规规程去执执行审计次年1月4、对决算算结果的的真实性性、完整整性、合合法性进进行审计计日常工作职职责预算执行执行期间1、财务部部对预算算执行过过程进行行事中审审批控制制、事后后执行分分析通报报预警控控制2、审计部部对预算算制度执执行情况况的合法法性进行行不定期期检查监监督预算分析每月10-20日日3、不定期期检查预预算分析析的真实实性预算组织机机构部门构成财务中中心及下下属各公公司财务务部为主主要组织织协调部部门，是是在预算算管理委委员会授授权下处处理全面面预算管管理的

20、组组织实施施工作的的机构。主要职责工作节点时间工作内容年度工作职职责年度目标9月中旬提交本年度度预算执执行情况况和分析析建议报报告预算启动10月初制定或修订订预算管管理制度度，设计计预算期期的预算算编审方方法和程程序，设设置预算算编制工工作完成成期限，设设计预算算编制模模板，报报预算管管理委员员会审核核10月底填列预算编编制模版版中的历历史数据据并下发发预算编编制模版版指导各各预算单单位编制制预算编制11月组织指导各各级预算算单位开开展预算算编制工工作汇总平衡各各部门的的经营预预算、资资本预算算编制财财务预算算分子公司财财务部汇汇总各预预算草案案报总经经理审阅阅预算审批下下达12月下发部门年年

21、度业务务目标与与业务计计划下发年度预预算给各各公司要求各公司司、部门门签字确确认年度度预算责责任书决算次年1月准备公司年年度预算算执行情情况总结结各公司财务务部准备备年度财财务决算算报表审计次年1月配合审计部部实施年年度预算算审计根据审计报报告做出出相应的的整改日常工作职职责预算执行整个预算年年度各财务部按按照费用用预算管管理制度度规定及及年度预预算标准准审核控控制费用用支出各财务部及及时准确确确认计计量各预预算单位位执行情情况预算分析每月2日1.各公司司财务部部编制并并向总经经理、各各预算责责任单位位、财务务中心分分别报送送预算执执行情况况分析报报告2.各公司司财务部部对执行行情况不不佳的预

22、预算单位位及时进进行通报报预警，并并协助其其进行分分析改进进预算编制执执行机构构部门构成各公司作为为一级预预算编制制执行机机构，其其各级经经营部门门及职能能部门分分别作为为分级预预算责任任单位主要职责工作节点时间工作内容年度工作职职责年度目标9月中旬对下一年度度市场环环境分析析预测，上上报预算算管理委委员会审审议预算编制11月根据集团年年度经营营目标，召召开预算算编制执执行领导导小组会会以，组组织制定定公司年年度业务务计划和和预算目目标分解解方案各预算单位位分别编编制本部部门直接接管控预预算项目目（收入入、成本本、费用用），并并按管理理流程中中的时限限要求将将相关预预算资料料送交财财务部门门各

23、预算单位位填报本本部门的的人力资资源需求求报人事事部，填填报本部部门一次次性固定定资产购购置需求求报资产产管理部部人事部按制制度评审审后填列列人事工工资福利利预算表表报财务务部，资资产管理理部按制制度评审审后填列列固定资资产购置置预算报报财务部部财务部编制制本部门门费用预预算、非非经营预预算、财财务预算算，并将将汇总预预算报表表提交总总经理评评审总经理召开开预算编编制执行行领导小小组协调调会进行行调整平平衡预算算总经理将公公司内部部评审后后的预算算草案上上报预算算管理委委员会审审议预算分析次年1月1.组织召召开年度度预算执执行情况况分析会会，出具具报告上上报预算算管理委委员会预算审计次年1月1

24、.配合审审计部实实施年度度预算审审计，根根据审计计报告作作出相应应的整改改日常工作职职责预算执行预算年度严格执行并并控制经经批准签签署的年年度预算算指标根据审批权权限设置置和流程程要求，对对预算内内、超预预算、预预算外申申请事项项执行申申请、审审核、审审批控制制每季度第三三月做下下季度的的预算分分解审批批其他由上级级下达的的预算相相关任务务预算分析每月5号定期召开公公司预算算执行领领导小组组会议，组组织分析析预算执执行情况况，并编编制业务务分析报报告总经理每月月向预算算管理委委员会通通报预算算执行情情况分析析预算审计不定期1、配合审审计部年年中进行行的不定定期专项项审计业业务工作作预算考核机机

25、构部门构成集团人事中中心、各各公司人人事部为为主要考考核政策策标准制制定机构构，财务务中心及及各公司司财务部部门为辅辅助考核核机构。集团人事中中心、财财务中心心预算算管理委委员会具具体分管管考核政政策纲领领、一级级预算单单位考核核制度，以以及考核核组织实实施的机机构。各公司人事事部、财财务部各酒酒店公司司二级以以上预算算单位考考核标准准的制定定、实施施机构。主要职责工作节点时间工作内容年度工作职职责预算启动10月初集团人事中中心主导导，财务务中心辅辅助，各各酒店公公司人事事部参与与意见，根据全全面预算算管理制制度的原原则精神神，制定定或修订订适应酒酒店各级级预算责责任单位位激励与与约束相结结合

26、的预算考核核指标体体系，报报预算管管理委员员会评审审。预算管理委委员会评评审通过过后，报报董事会会审批。下达经董事事会批准准的预算管管理考核核指标体体系。预算审批下下达12月根据董事会会确定的的预算考核核指标体系系要求求，由预预算管理理委员会会与各酒酒店总经经理、人人事部共共同协商商预算考核核奖罚具具体办法法，并由由人事中中心支持持编写预预算考核核奖惩办办法，与年年度计划划和预算算指标同同时报董董事会审审批确认认。经董事会审审批确认认的预预算考核核奖惩办办法与与年度度业务计计划和预预算指标标同时时下达至至各酒店店公司。由酒店总经经理代表表酒店一一级预算算单位（利利润中心心）签署署酒店店预算考考

27、核责任任书，由由各二级级、三级级预算单单位签署署部门门、班组组预算考考核责任任书。预算年度考考核次年1月由各酒店公公司财务务部提交交年度预预算决算算报告，经经集团财财务中心心审核，集集团审计计部审计计后确认认年度预预算决算算报告。由集团人事事中心结合合预算算决算报报告内内容及其其他预算算考核辅辅助指标标结果主主持编写写各酒店店年度预预算考核核报告书书报预算算管理理理委员会会评审。预算管理委委员会评评审通过过后报董董事会审审批通过过执行。日常工作职职责预算执行每月、每季季每月、每季季，由各各酒店财财务部按按照各预预算单位位预算执执行情况况表及预预算辅助助指标，编编制预算算执行业业绩奖报报告，交由

28、人事事部审核核。人事部审核核无误后后，报总总经理审审批。总经理审批批通过，交交财务部部执行，同同时报备备集团预预算管理理委员会会。审批业务授授权预算管理业业务授权权，是指指集团内内部各级级管理人人员在其其职权范范围内，根根据既定定的权限限及有关关职责执执行预算算管理的的各项业业务。 预预算管理理业务授授权详见见下表。全面预算管管理实施施原理（目目标一致致）全面预算管管理实施施层级（预预算责任任单位层层级）全面预算的的形式和和内容营销预算经营预算由由销售预预算、营营业成本本费用预算算、采购购预算、税税费预算算和工资资预算组组成。销销售需要要预算的的主要内内容包括括销售收收入、销销售回款款；成本预

29、预算需要要预算的的主要内内容包括括材料成成本需求求预算、营营业费用用预算；采购需需要预算算的主要要内容包包括存货货预算、采购量、订货量、采购价格和采购付款预算。费用预算包括管理费费用预算算、销售售部门的的销售费费用预算算和财务务费用预预算。费费用预算算以所有有的二级级预算责责任部门门为基本本的编制制单位。资本预算资本性支出出预算由由投资预预算、融融资预算算、基建建改造与与固定资资产购置置预算构构成。财务预算财务预算包包括损益益表、资资产负债债表、现现金流量量表、资资金收支支表和财财务指标标预算五五部分组组成。预算编制方方法与程程序预算编制方方法固定预算法法固定预算是是指按照照可实现现的相对对区

30、间的的业务量量水平，参参照往年年的预算算执行情情况、公公司相关关费用支支出政策策定期编制制预算的的一种方方法，一一般适用用于受一一定区间间的业务务量水平平增减变变动影响响不大的的固定费费用预算算项目。适用范围：工资薪薪酬福利利、职能能部门管管理费用及其他他折旧、摊摊销、利利息、租租金等固固定成本本费用的的预算弹性预算法法弹性预算是是在按照照成本(费用)习性分分类的基基础上，根根据量、本本、利之之间的依依存关系系编制的的预算。用弹性预算算的方法法来编制制成本预预算时,其关键键在于把把所有的的成本划划分为变变动成本本与固定定成本两两大部分分。变动动成本主主要根据据单位业业务量来来控制,固定成成本则

31、按按公司政政策进行行总额控控制。成成本的弹弹性预算算方式如如下:成本的弹性性预算固定成成本预算算数（预计业业务量各变动动成本费费用率）适用范围：经营部部门与业业务量变变动相关关的变动动成本（如直接材料）等预算项目。 零基预算零基预算“只考虑虑未来需需求，不不考虑历历史惯性性” ，一切用用以零为为起点，一一切从实实际需要要和可能能出发，逐逐项审议议预算期期内各项项收支的的可行性性、必要要性、合合理性，在在综合平平衡的基基础上编编制预算算的一种种方法。一般适用于预算编制基础变化较大或缺乏可比性的预算项目 使用范围：地产类类销售收入入及开发发成本预预算 预算编制程程序预算编制按按照“由上而而下，上上

32、下结合合、分级级编制、逐逐级汇总总、综合合平衡”的程序序进行。并并按照年年度编制制，季度度、月度度分解落落实。凡是直接或或间接占占用资产产和发生生财务收收支并能能独立承承担一定定经济责责任的部部门、班班组等均均需编制制预算。各各子、分分公司财财务部根根据集团团公司的的总体要要求分别别汇总编编制本单单位的年年度预算算方案，集集团预算算管理委委员会各各成员根根据各自自专业技技术职能能对本系系统业务务范围内内的各子子、分公公司预算算事项进进行审查查、并提提出审核核意见。预算编制应应按照先先业务预预算、资资本预算算后财务务预算的的流程进进行编制制。年度预算编编制审批批基本程程序如下下图：季度预算编编制

33、审批批程序经营目标确确定下达达预算管理委委员会根根据企业业发展战战略、历历年目标标实际完完成情况况和预算算期经济济形势的的初步预预测，在在初步决决策的基基础上，于于每年110月底底以前提提出下一一年度公公司年年度经营营目标财财务指标标预算目目标，其其中财财务指标标预算目目标包包括业务务销售目目标、成成本费用用目标、利利润目标标和现金金流量目目标，并并确定年年度预算算编制的的政策。年度经营营目标财财务指标标预算目目标见见附件11预算编制上上报各公司总经经理召集集属下各各预算责责任单位位负责人人召开预预算执行行委员会会议，按按照预算算管理委委员会下下达的预预算目标标和政策策，结合合自身实实际以及及

34、预测的的执行条条件，组组织统筹筹各责任任单位制制定预算算年度业业务计划划，并提提出各单单位详细细的预算算分解落落实方案案，经各各公司财财务部汇汇总平衡衡编制财财务预算算后报总总经理审审议通过过于11月底底前上报报集团预预算执行行管理委委员会。 审查平衡审查平衡包包括各子子公司在在编制预预算方案案过程中中的自行行审查平平衡以及及集团预预算管理理委员会会在评审审各分子子公司年年度预算算方案时时的审查查平衡。集团预算管管理委员员会对各各预算执执行单位位上报的的预算方方案进行行审查，提提出综合合平衡的的建议。在在审查、平平衡过程程中，集集团公司司财务部部作为预预算管理理组织机机构应当当进行充充分协调调

35、，对发发现的问问题提出出初步调调整的意意见，并并反馈给给有关预预算执行行单位予予以修正正。对于于不符合合公司发发展战略略或者公公司预算算目标的的事项，公公司预算算管理委委员会应应当责成成有关预预算执行行单位进进一步修修订、调调整。 审议批准和和下达集团预算管管理委员员会在充充分评审审平衡的的基础上上，出具具评审意意见，提提交董事事会审批批。经董董事会审审批通过过的预算算方案，以以正式文文件下发发各预算算公司执执行。集集团与各各分子公公司总经经理签订订经营业业绩责任任书，以以明确预预算目标标权责，各各分子公公司总经经理与各各预算责责任单位位签订预预算责任任书。预算表格编编制责任任单位划划分序号预

36、算表名称称销售部门各经营部门门采购中心工程部人事部门其他部门财务部门1销售收入预预算2销售回笼预预算3营业成本、费费用预算算4工资、福利利预算5物资采购预预算6采购付款预预算7能源费用预预算8维修费用预预算9财务费用预预算10税费预算11非经营费用用预算12资产购置预预算13基建改造预预算14筹资预算15现金收支预预算16预计资产负负债表17预计损益表表18预计财务指指标表年度预算编编制时效效详见附件22预算提交交数据及及完成时时效预算执行过过程中的的控制预算管理监监控体系系事中控制审批批控制预算执行中中的事中中控制，主主要针对对费用、采采购、资资本性支支出等涉涉及现金金支出的的预算事事项，由

37、由预算执执行审批批相关人人员按照照企业内内部预算算控制的的审批权权限对预预算内项项目、超预算算项目、预算外外项目进进行逐级级审核、审审批、控控制的过过程。预算内审批批流程和和权限预算内事项项审批权权限表：支出项目部门经理主管上级财务经理总经理经营活动支支出物资采购*元以以内审核审批*元-*元以以内审核审批*元以上上审核审批一般费用*元以以内审批审核*元-*元以以内审核审批审核*元以上上审核审核审核审批投资活动支支出购买固定资资产审核审批购买无形资资产审核审批基建改造审核审批超预算审批批流程和和权限超预算是指指在实际际业务活活动中，某某些事项项是期初初编制预预算方案案时已经经考虑到到，但实实际发

38、生生数超出出期初预预算额度度的情况况。为了保障业业务的正正常开展展，对于于由于公公司生产产经营规规模扩大大导致业业务量增增加或出出现新的的业务，可可对已有有预算项项目的预预算指标标进行追追加。根根据追加加预算项项目的金额大小小，要把把超预算算事项划划分为三三类：总经理审批批通过就就可追加加的预算算预算管理委委员会审审批通过过才可追追加的预预算需要董事会会审批通通过才可可追加的的预算超预算审批批权限表表：支出项目部门经理主管上级财务经理总经理预算委员会会董事会经营活动支支出物资采购付付款*元以以内审核审批*元-*元以以内审核审核审批*元以上上审核审核审核审批一般费用*元以以内审核审核审核审批*元

39、-*元以以内审核审核审核审核审批*元以上上审核审核审核审核审核审批投资活动支支出购买固定资资产*元以以内审核审核审核审批*元-*元以以内审核审核审核审核审批*元以上上审核审核审核审核审核审批购买无形资资产*元以以内审核审核审核审批*元-*元以以内审核审核审核审核审批*元以上上审核审核审核审核审核审批基建改造*元以以内审核审核审核审批*元-*元以以内审核审核审核审核审批*元以上上审核审核审核审核审核审批预算外审批批流程和和权限预算外事项项即在期期初预算算方案中中没有预预计，而而现在即即将发生生的业务务活动。 为对预算外外事项加加以严格格控制。所所有预算算外事项项都需要要经过董董事会审审批后才才能

40、决定定是否执执行。各个业务活活动负责责人对于于预算外外事项，要要编制详详细的业业务活动动报告，其其中一定定包含资资金需求求，该报报告是各各级进行行审批的的基础资资料。财务部对照照预算方方案，比比较当期期可用资资金与当当期预算算外事项项所需资资金，若若前者小小于后者者，即企企业在满满足预算算内事项项后，已已经没有有足够的的资金可可支配，则则取消或或延期该该业务活活动。 当当期可用用资金=上期资资金余额额+当期期预算方方案中的的资金流流入（包包括企业业融资、筹筹资）-当期预预算方案案中的资资金流出出。部门经理依依据该业业务活动动的可行行性审批批；主管管领导、总总经理依依据从公公司层次次考虑业业务活

41、动动的可行行性审批批；预算算管理委委员会及及财务中心心总监比比较业务务活动方方案的经经济效益益，选择择最优活活动方案案；董事事会会议议决策财务在核算算的过程程中，对对业务活活动原始始单据的的真实性性、完整整性、合合法性予予以监督督。预算外事项项审批权权限支出项目提请单位审核部门批准部门预算外支出出造成预预算目标标突破底底限预算外固定定资产购购置公司总经理理预算管理委委员会董事会预算外费用用项目公司总经理理预算管理委委员会董事会预算外支出出造成预预算目标标突破底底限预算外固定定资产购购置公司总经理理预算管理委委员会董事会预算外费用用项目公司总经理理预算管理委委员会董事会事后控制预算算执行分分析及

42、通通告预警警事后控制主主要是针针对非现现金支出出的预算算如销售售收入、回回款进度度、库存存成本支支出的控控制采用用事后定定期分析析通报控控制预算分析和和反馈预算分析方方法差异分析法法差异分析通通常用于于利润指指标的分分析，以以利润出出发，将将利润实实现的差差异层层层分解为为销售收收入差异异、成本费费用差异异、期间间费用差差异，以以及其他他更明细细的差异异，用于于深入剖剖析造成成年度实实现利润润与预算算目标之之间的差差异的真真实原因因和问题题所在，以以便总结结年度目目标实施施过程中中的成功功和失败败的关键键要点，未未以后的的经营改改善提供供针对性性的意见见和建议议。差异分析模模型：销售人数形成差

43、异销售收入差异销售人数形成差异销售收入差异各经营部门收入差异各经营部门收入差异人均消费形成差异人均消费形成差异总差异利润中心利总差异利润中心利润差异人工福利差异人工福利差异单位成本差异直接材料差异成本费用差异单位成本差异直接材料差异成本费用差异消耗量差异消耗量差异营业费用差异营业费用差异管理费用差异管理费用差异税费差异税费差异趋势分析法法趋势分析法法又称水水平分析析法，是是通过对对比连续续数期财财务报告告中相同同指标，确确定其增增减变动动的方向向、数额额和幅度度，来说说明公司司财务状状况或经经营成果果的变动动趋势的的一种方方法。趋势分析法法主要用用于：销售收入趋趋势分析析毛利率趋势势分析成本费

44、用率率变动分析析（用于于掌握投投入产出出效率）销售费用率率（用于于分析营营销推广广投入与与实现销销售收入入增长之之间的相相关性和和效益）GOP趋势势分析净利润趋势势分析等等对比分析法法主要有：实际执行数数与预算算数对比比分析实际数与去去年同期期实际数数对比（同同比）实际数与上上期实际际数对比比（环比比）两间酒店的的GOPP对比分分析（可可以在排排除非经经营性费费用（投投资成本本支出）之外，增强对两间酒店总经理经营业绩横向可对比性）进度分析法法结构分析法法主要适用于于：收入结构分分析（便便于发现现销售优优势和短短板）成本结构分分析（便便于发现现重要成成本控制制项目，同时结合趋势分析可有效锁定重点

45、受控成本项目进行监控，及时发现异动情况，提供预警信息）预算分析程程序信息收集在预算的执执行过程程中，预预算组织织管理机机构（集团财务务中心和和各分子子公司财财务部）应本着着支持协助助企业经营营管理改改善的目的，与各级级业务部部门、管管理部门门充分沟沟通，熟悉经经营业务务实况，编制各自公司的预算财务指标分析表清单，确定需要加以跟踪分析的数据项目清单，做好日常信息收集工作。信息类别包括预算执行过过程中的的财务信信息重要的外部部市场信信息公司内部的的非财务务信息基础分析基础分分析指各各个从事事业务活活动的基基础单位位对预算算执行情情况的分分析，主主要侧重重于结合合具体业业务活动动中所发发生事项项进行

46、预预算差异异说明。各部门在每每月3日之前前召开本本部门绩绩效分析析会议，对对本部门门上月的的执行情情况进行行分析总总结，并并在3日之前前把各部部门业务务分析报报告上报报预算管管理组织织机构（财财务部）综合分析综合分析是是指预算算组织管管理机构构（财务务部）在在对各基基础单位位的预算算分析进进行梳理理之后，结结合企业业内外环环境因素素，分析析公司预预算执行行差异的的各种主主客观因因素。预算组织管管理机构构在每月月5日前完完成综合合分析，预预算管理理委员会会于每月月6日召开开公司预预算分析析会议，所所有的预预算单位位都必须须列席参参加。会会议主要要由各预预算单位位对本单单位业务务分析报报告中的的重

47、大差差异及特特殊事项项进行解解释说明明并陈述述改善措措施。分析报告内内容分析报告内内容应重重点包含含如下几几项内容容：上期改进建建议执行行情况跟跟踪本期关键指指标完成成情况影响指标完完成的内内外部因因素分析析根据执行差差异的原原因提出出改善措措施及行行动方案案如果出现外外部重大大经济环环境和政政策变化化，或是是公司内内部经营营战略规规划的重重大调整整，则还还须提出出预算调调整建议议和提案案预算分析会会议的组组织和内内容各公司应于于每月的的上旬及及时召开开上月预预算执行行分析会会议，用用于及时时总结经经营预算算执行中中的情况况，对各各预算责责任单位位的预算算执行情情况进行行通报，确确认成绩绩、揭

48、示示问题、查查找原因因、研究究并落实实改进计计划。会议组织为为总经理理出席人员为为预算管管理部（财财务部）、职职能部门门负责人人、各级级预算责责任单位位负责人人预算执行分分析会议议应形成成“会议纪纪要”下发，同同时上报报集团预预算管理理委员会会，并跟跟踪会议议提出的的措施落落实。预算调整方方法与程程序预算调整包包括预算算内指标标之间的的平衡和和同一指指标在不不同期间间的平衡衡。公司司的年度度策略目目标不可可以调整整，但未未完成的的部分可可以在余余下的各各期间内内进行重重新平衡衡、分解解。部门门的业务务目标在在不影响响公司年年度策略略目标的的情况下下可以进进行调整整，其未未完成的的部分也也可以在

49、在余下的的各期间间内进行行重新平平衡、分分解。预算考核体体系预算考核体系预算考核体系预算目标完成情况预算编制及组织情况定量指标为主定性指标为主12.1利利润中心心预算目目标完成成情况考考核量表表（可选选择）预算指标预算数执行数差异差异率预算完成率率各经营部门门考核指指标：各部门营业业收入各部门经营营成本各部门营业业费用各部门营业业税费各部门毛利利率各部门成本本费用率率各部门GOOP各部门GOOP率后勤职能部部门考核核指标：可控营销费费用可控管理费费用可控财务费费用总GOP总GOP率率总利润净利润销售净利润润率12.2费费用中心心预算目目标完成成情况考考核指标标列表项目预算数执行数-节约/+超支

50、差异率预算准确率率率部门预算费费用控制制情况总经办:部门责任费费用控制制销售部：部门责任费费用控制制人事行政部部:部门责任费费用控制制部门管控费费用控制制含：工资奖奖金福利利 培训费费财务部:部门责任费费用控制制部门管控费费用控制制含：业务招招待费工程部:部门责任费费用控制制部门管控费费用控制制含：设备维维修费能源费保安部:部门责任费费用控制制12.3预预算编制制及组织织考核内内容项目绩效目标值值部门预算上上报及时时率*部门预算编编制准确确率*预算执行分分析有效效性*具体预算考考核办法法由人事事中心、财财务中心心、各分分子公司司根据年年度预算算目标及及董事会会预算考核核宗旨另行行联合制制定，上上报预算算管理委委员会及及董事会会审批执执行。附件1：年年度经营营目标制制定表年 度 经经 营 目 标标 制 定 表表编制单位：2011年年度类型目标行次2010年年预算值值2010年年实际值值2011年年目标值值预算比去年年实际变变动数预算比去年年实际变变动率财务指标预预算