企业集团多元化发展战略分析

1、摘 要本文在整合已有理论的基础上，对企业集团多元化经营进行了详细的分析。对企业集团的概念、作用和我国企业集团的发展现状进行了论述；并就多元化经营与专业化经营的概念、分类、优劣势以及相互关系进行了分析。由此总结出了企业集团选择多元化经营的四点原因分散企业经营风险、获得规模经济和协同效应、增强对市场的控制力和企业家原因；同时分析出了企业集团进行多元化经营应具备的条件，如良好的资金运作能力、自身的核心竞争力、健全的生产管理体制和企业文化；最后提出了开展多元化经营的方式：内部扩展和外部并购，以及影响多元化经营成败的关键因素：主营业务、企业集团自身能力和目标市场前景。并且依据以上理论结合巨人集团多元化经

2、营的案例进行了分析，总结出了巨人集团进行多元化经营的原因、所欠缺的条件及其在多元化实施过程中所犯的错误。关键词：企企业集团团 多多元化经经营 核心竞竞争能力力Abstrractt BBaseed oon ddeveelopped theeoryy, tthiss arrticcle prooviddes a ddetaaileed aanallysiis oon ccongglommeraates diiverrsiffiedd opperaatioon mmodeels. Thhe cconcceptt off coongllomeeratte, itss ecconoomiccal imp

3、pactts aand currrennt ddeveeloppmennt sstattus in Chiina aree cllearrly preesenntedd. WWhatts mmoree, tthiss arrticcle commparres divverssifiied opeerattionn moodell annd sspecciallizeed ooperratiion moddel by anaalyzzingg thhe ddefiinittionns, cattegooriees, advvanttagees aand dissadvvanttagees, an

4、dd thhe iinteeracctioon bbetwweenn eaach othher. Wiith thee thhorooughh annalyysiss, tthe autthorr fiindss ouut tthatt coongllomeeratte ccorpporaatioons chooosee too usse ddiveersiifieed opeerattionn moodell foor tthe 4 ffolllowiing reaasonns 11) ddeceentrraliizinng ooperratiion andd maanaggemeent r

5、issk 22) aachiieviing scaale of ecoonommy 33）sttrenngthheniing itss coontrrol on marrkett 4）entrepreneurs intuitive decision. Meanwhile, the article presents the prerequisites for diversified operation in Conglomerate Corporation, such as good financial management, core competence build-up, effectiv

6、e production and management system and corporate culture. Finally, the author identifies and concludes that 1) Conglomerate Corporations can realize diversified operations by internal development and external acquisition; 2) the key factors like main business, corporations capability and its target

7、market determines whether diversified strategy can succeed. The case study on the failure of Giant Groups diversified strategy supports as a solid proof on what the author has concluded.Key wwordds: Conngloomerratee Coorpooratte, Divverssifiied Strrateegy, Coore Commpettencce企业集团多多元化发发展战略略分析绪论随着市场边边

8、界的不不断扩大大,特别别是全球球化浪潮潮的冲击击,企业业集团面面临的竞竞争范围围和发展展空间也也日益增增大。企企业集团团要想有有力地应应对竞争争、追求求利润，就就需要自自身长足足的发展展。这不不仅使其其扩大产产出规模模，而且且使企业业涉及到到多元化化经营。在我国，多多数企业业成立之之初，主主要是通通过专业业化经营营发展壮壮大，但但是随着着企业实实力的增增强和规规模的扩扩张、行行业的升升级和结结构的调调整，企企业会寻寻找新的的发展机机遇，涉涉足新的的领域，从从而产生生非相关关多元化化经营；或是依依赖其核核心竞争争力，进进行相关关多元化化经营。不不论是前前者或是是后者，我我们不难难看出，多多元化发

9、发展已经经被越来来越多的的企业集集团提上上了日程程。正如上面所所说，近近年来，多多元化经经营一直直是理论论界和企企业界研研究的课课题。从从目前看看，存在在两种截截然不同同的观点点：一种种观点认认为利用用现有资资源，开开展多元元化经营营，可以以规避风风险，实实现资源源共享，产产生1+122的效果果，是现现代企业业发展的的必由之之路；另另一种观观点认为为企业开开展多元元化经营营会造成成人、财财、物等等资源分分散，管管理难度度增加，效效率下降降。针对多元化化成为热热点这一一情况，本本文选取取企业集集团多元元化发展展战略为为研究的的课题，旨旨在整合合现有理理论的基基础上提提出自己己的见解解，并且且通过

10、多多元化经经营中最最具代表表性的案案例巨人集集团兴衰衰的研究究和分析析，总结结出企业业集团在在进行多多元化经经营时应应考虑的的因素、注注意的问问题、实实施的策策略等，期期望对企企业集团团在利用用多元化化经营分分散风险险，获取取利润方方面予以以大的帮帮助！企业集团与与多元化化战略 第一节企业业集团概概述一、企业集集团的定定义 目前,国国内、外外学术界界关于企企业集团团的定义义，大致致可划分分两大类类1。1转摘摘于柯荣荣浦著企企业集团团管理体体制研究究，北北京：中中国经济济出版社社，20004年年2月，第第12页页第一类是从从广义上上理解企企业集团团，它是是指“单纯的的企业集集合”。国外外比较代代

11、表性的的观点认认为，企企业集团团是“以成员员企业在在技术及及其他经经济机能能上相互互补充为为目的，以以成员的的自主权权为前提提，在对对等互利利原则下下结成的的持续长长久的经经营结合合体和经经营协作作体制”。广义义企业集集团的观观点在我我国也很很流行，一一些学者者认为“企业集集团是企企业之间间横向经经济联合合的产物物，它是是若干个个企业在在同一地地区、同同一部门门或跨地地区、跨跨部门的的经济联联合体”。 第二类是是从狭义义上理解解企业集集团，这这种观点点主要来来源于日日本，它它又有两两种典型型的表达达方式。一一种是日日本经经济词典典认为为，企业业集团是是“多数企企业互相相保持独独立性，并并互相持

12、持股，在在融资关关系、人人员派遣遣、原材材料供应应、产品品销售、制制造技术术等方面面建立紧紧密关系系而协调调行动的的企业集集体”；另一一种是日日本学者者奥村宏宏的观点点，认为为企业集集团“本质上上是大企企业之间间资本上上相互结结合，但但体现为为集团领领导制”。 我认为，企企业集团团是以集集团母公公司为领领导核心心的多个个结构化化的企业业所组成成的企业业群体，这这些企业业可能处处于不同同的产业业，也可可能以集集团的核核心竞争争力为依依托发展展，它们们以共同同的利益益和产权权关系为为纽带联联系在一一起。二、我国企企业集团团发展现现状 我国国企业集集团的概概念最早早是从日日本引进进的。近近年来，我我

13、们国家家把发展展具有国国际竞争争力的大大型企业业集团确确定为一一项具有有重大战战略意义义的工作作（见关关于发展展具有国国际竞争争力的大大型企业业集团的的指导意意见国国办发20001990号）。 就目前总总体情况况看，我我国企业业集团的的发展逐逐步形成成了一定定规模和和数量，但但也存在在一些问问题，比比如有些些企业集集团尚未未形成自自己的核核心竞争争力，盲盲目投资资，总体体运营效效率不高高等。三、企业集集团的作作用 在我我国，企企业集团团独具的的规模性性和协同同功能，使使其无论论是在带带动行业业企业发发展还是是提供就就业机会会上，都都对国民民经济做做出了重重要贡献献，成为为我国经经济发展展的领头

14、头羊。具体而言，企企业集团团的积极极作用可可以从以以下两个个方面分分析：带动国民经经济发展展。企业业集团在在国民经经济中的的比重日日益增加加，它的的长足发发展可以以提高区区域整体体优势，增增强市场场的竞争争力；企企业集团团在谋求求自身发发展的同同时，会会开发和和引进先先进的科科学技术术，必定定给我国国经济带带来提高高和创新新。促进自身发发展。企企业集团团具有规规模效益益和群体体功效，充充分有效效地运用用这些优优势，会会增强企企业的竞竞争力，促促进自身身发展。 第二节多元元化战略略概述一、多元化化战略概概念目前国内对对多元化化有多种种定义，例例如：企业多元化化是指一一个企业业同时在在两个或或更多

15、行行业从事事经营活活动。主主要是指指同时向向不同的的行业市市场提供供产品和和服务2。 所所谓多元元化经营营，是指指单个生生产经营营单位同同时生产产或销售售一项以以上的产产品33。 多多元化战战略又称称多角化化战略，是是指企业业同时经经营两种种以上基基本经济济用途下下不同的的产品或或服务的的一种发发展战略略4。 我我们可以以从不同同版本的的定义中中,找到到诠释多多元化战战略这一一概念的的关键词词：一个个企业、同同时经营营、两种种或两种种以上、不不同的产产品或服服务。因因此，在在整合的的基础上上，我可可以给多多元化战战略下这这样一个个定义：多元化化战略是是指一个个企业同同时生产产或经营营两种或或两

16、种以以上不同同产品或或服务的的一种发发展战略略。在企业理论论中，有有时也将将多元化化称为多多角化、多多样化、多多种经营营或跨行行业经营营等。不不论哪一一种说法法，多元元化都包包含着同同样多的的内容，2 胡胡宗良 臧维集集团公司司战略：分析、制制定、实实施与评评价，北北京：清清华大学学出版社社，20005年年，第1125页页3柯荣荣浦著企企业集团团管理体体制研究究北京京：中国国经济出出版社，220044年，第第1411页4 HYPERLINK /darticle3/list1.asp?id=43148&pid=1080 htttp:/wwww.borraidd.coom/ddartticlle3

17、/lisst1.aspp?idd=4331488&piid=110800如；产品的的多元化化、市场场的多元元化、销销售渠道道的多元元化、品品牌的多多元化、资资本的多多元化等等。其中中最普遍遍的，也也是我们们所说的的一般意意义上的的多元化化经营，多多是指产产品的多多元化，它它是指企企业同时时生产两两种或两两种以上上投放于于不同行行业的产产品且形形成系列列化。二、实施多多元化战战略的优优劣势 在选选择多元元化战略略之前，应应明晰它它的优缺缺点，进进可能的的从中获获取益处处。 实施施多元化化的优点点主要体体现在5：企业将产品品投放在在不同的的市场，可可以分散散风险。企业进入新新的领域域时，可可以利用

18、用已有的的品牌信信誉。集团下的企企业可以以充分利利用母公公司在管管理、市市场营销销等方面面的资源源，产生生协同效效应，从从协同中中获益。可对集团内内的各个个经营单单位进行行平衡。在在某些经经营单位位处于发发展或短短暂困难难之时，集集团可从从其他经经营单位位获得财财力上的的支持。 实施施多元化化的缺点点主要体体现在：（一）盲目目投资，造造成集团团资源浪浪费（二）企业业规模膨膨胀，由由此引发发管理上上的复杂杂化。（三）企业业进军新新的领域域，未作作好资金金和技术术方面的的准备，致致使企业业陷入困困境。第二章专业业化与多多元化经经营对比比分析第一节、专专业化相相关理论论关于专业化化与多元元化这两两个

19、概念念的划分分，是我我们分析析多元化化战略的的基础，前前面我已已经提到到，多元元化战略略是指一一个企业业同时生生产或经经营两种种或两种种以上不不同产品品或服务务的一种种发展战战略。下下面我们们就来讨讨论一下下专业化化的相关关理论。一、专业化化经营的的概念5杨锡锡怀，冷冷克平，王王江企企业战略略管理：理论与与案例-2版，北北京：高高等教育育出版社社，20004年年，第1141-1422页 目目前，有有的学者者认为6 ，可以以从经营营状态角角度对企企业进行行分类，其其分类标标准是“某类产产品销售售额占企企业销售售总额的的比例”，而“某类产产品”的产品品类别划划分依照照 国国际标准准行业分分类（II

20、SICC）中的四四位数行行业标准准。在中中国也可可以按中中国国家家标准GGB/TT 47754-20002国国民经济济行业分分类标准准。当当这个比比例为995%1000%时，我我们称该该企业为为专业化化的。我认为，专专业化经经营是指指企业将将大部分分的资源源和经营营活动集集中于一一个业务务或行业业，而且且在此行行业内建建立起很很强的专专业经营营能力。7专业化经营重在能力上做到“专业”化，而不仅仅是产品上的专业化。产品专业化只是表面，能力专业化才是专业化经营的内涵。专业化经营营的优劣劣势分析析对于一个企企业，无无论是进进行多元元化经营营还是专专业化经经营，都都会存在在优势与与不足。选选择专业业化

21、经营营的优点点是，企企业可以以将资源源集中于于一个业业务或行行业范围围，提高高资源的的有效利利用率；企业管管理者也也可以集集中精力力，搞好好一个核核心业务务，更好好的促进进技术创创新；同同时，较较高的专专业化程程度，还还可以提提高企业业的生产产效率。但但是它最最大的缺缺点是风风险高，不不利于分分散，如如果出现现技术更更新、行行业升级级、新的的替代品品入侵有有可能使使企业丧丧失竞争争优势，甚甚至全面面溃败。第二节、专专业化经经营与多多元化经经营 有的的学者认认为，无无论是从从经营领领域还是是经营地地域角度度进行分分析，专专业化与与多元化化战略的的关系是是“对立”的，即即某企业业在一定定的时间间范

22、围内内，从经经营领域域角度或或经营地地域角度度分析，企企业必须须选择专专业化或或多元化化，两者者不能兼兼有，而而是必居居其一。 我对对这种观观点持否否定态度度。对于于专业化化经营与与多元化化经营，不不能简单单的确定定为一种种绝对对对立的关关系，任任何成功功的多元元化经营营都离不不开专业业化经营营的辅助助作用，这这两者之之间有着着密不可可分的关关系。6 胡胡宗良 臧维集集团公司司战略：分析、制制定、实实施与评评价，北北京：清清华大学学出版社社，20005年年，第1130页页7 黄黄继刚 核心心竞争力力的动态态管理，北北京：经经济管理理出版社社，20003年年，第2209页页（一）专业业化经营营是

23、多元元化经营营的基础础。进行行多元化化经营的的企业，不不管是相相关多元元化经营营还是非非相关多多元化经经营，大大多数都都是从专专业化经经营起步步，通过过在某一一业务或或行业范范围的经经营，使使企业做做强做大大，从而而具备扩大其其规模和和市场的的实力，在在此基础础上再进进行多元元化经营营。（二）专业业化经营营与多元元化经营营两者相相辅相成成。企业业在选择择多元化化以后，并并不意味味着就抛抛弃了专专业化，或或者按照照前面所所说的二二者不能能并存的的观点，企企业就不不能再选选择专业业化。对对于这两两者之间间相辅相相成的关关系，我我们可以以分两种种情况进进行分析析。第一一，对于于进行相相关多元元化经营

24、营的企业业而言，它它的多元元化依托托于企业业的核心心竞争力力，而企企业的核核心竞争争力就来来源于企企业长期期从事的的行业，或或者说是是企业得得以发展展壮大的的行业，即即企业从从事专业业化经营营的行业业。只要要专业领领域经营营的好，以以其为依依托的相相关领域域也就自自然会发发展的好好；反过过来相关关领域的的发展会会增强企企业的实实力，也也可以促促进企业业专业化化领域的的发展；第二，对对于进行行非相关关多元化化经营的的企业来来说，企企业之所所以选择择将触角角伸向新新的市场场，就是是因为企企业已经经具备了了扩张的的能力，在在企业起起步的领领域里已已有所成成就，虽虽然没有有依赖于于专业化化领域的的核心

25、技技术，但但是也是是在成功功的专业业化经营营提供的的强有力力的人、财财、物等等资源做做保障的的基础上上得以进进行的，因因此，同同样可以以说非相相关多元元化依赖赖于企业业的专业业化经营营。综上上所述，专专业化经经营与多多元化经经营两者者之间是是紧密联联系，相相辅相成成的。第三章企业业集团多多元化发发展战略略分析 第一节企业业集团进进行多元元化经营营的原因因企业集团选选择多元元化经营营模式，其其原因是是多方面面的，下下面我想想从企业业集团的的内部条条件和外外部环境境两方面面进行分分析。一、进行多多元化的的内外部原因因多元化发展展战略是是企业成成长战略略中常见见的一种种，它具具有分散散风险、获获取稳

26、定定收益、增增强企业业竞争力力等优势势，企业业进行多多元化经经营的具具体内部部原因如如下。分散企业经经营风险险企业集团不不管是进进行相关关多元化化经营，还还是非相相关多元元化经营营，都会会增加经经营业务务的品种种和类别别，拓展展企业的的发展空空间，占占领不同同的市场场，这样样的战略略，比起起将资源源全部投投放到一一个行业业，由一一个行业业的经营营来承担担企业全全部风险险要更具具有优势势，它可可以将经经营风险险分散到到多种产产品上去去，增强强企业抵抵御风险险的能力力；也可可以在国国家宏观观经济政政策、市市场、行行业状况况等方面面发生变变化时，保保证企业业收入的的稳定性性。获得规模经经济和协协同效

27、应应所谓获得规规模经济济，就是是指当企企业生产产或经营营形成规规模时，就就会使企企业的平平均生产产成本下下降；而而协同效效应是指指企业可可以通过过人力、财财力、物物力等资资源的共共享，产产生整体体效应，降降低企业业成本，分分散风险险。进行多元化化经营的的企业集集团，会会在多种种业务或或行业范范围内形形成生产产规模，在在质量和和数量方方面占有有很多的的经营资资源，从从而享受受规模经经济和协协同效应应。这是是企业集集团进行行多元化化经营的的重要原原因。增强对市场场的控制制力88企业集团进进行多元元化经营营，特别别是横向向和纵向向的并购购，可以以减少竞竞争，增增加市场场份额，提提高市场场的垄断断性，

28、从从而增强强对市场场的控制制力。企业家原因因有些企业家家出于自自我实现现的目的的，进行行多元化化经营；也有的的企业家家在原有有行业发发展良好好的基础础上，将将目光转转向其他他被看好好的领域域，进行行多元化化；还有有一些企企业家对对多元化化知之甚甚少，却却盲目跟跟风，盲盲目投资资，形成成多元化化。企业集团进进行多元元化经营营的外部部原因主主要有以以下几种种。市场需求的的多样性性和不确确定性随着我国经经济的快快速发展展和生活活水平的的提高，人人们对产产品的需需求日益益增多，从从而造成成市场需需求的多多样性和和不稳定定性，企企业只提提供单一一的产品品或服务务已经无无法承担担较大的的经营风风险，因因此

29、很多多企业将将触角伸伸向多个个市场，进进行多元元化经营营。单一市场竞竞争激烈烈，需求求趋向饱饱和8 胡胡宗良 臧维集集团公司司战略：分析、制制定、实实施与评评价，北北京：清清华大学学出版社社，20005年年，第1138页页按照波特的的观点，一一个行业业中存在在着五种种基本的的竞争力力量，它它们是潜潜在的行行业入侵侵者、替替代品的的威胁、购购买商讨讨价还价价的能力力、供应应商讨价价还价的的能力以以及现有有竞争者者之间的的竞争。 但是是，任何何一个市市场的容容量都是是有限的的，当需需求量的的增加滞滞后于供供给量的的增加时时，这个个市场的的需求就就趋向饱饱和，也也就意味味着企业业原有业业务的产产品或

30、服服务趋向向饱和。因此，面对对单一市市场的激激烈竞争争和需求求趋于饱饱和的现现象，企企业会开开发新的的市场，寻寻找新的的利益增增长点，从从而开展展多元化化经营。总之，企业业不论是是出于何何种原因因进行多多元化经经营，都都应该认认真分析析企业的的内外条条件，慎慎重的作作出决定定，以保保证获取取多元化化带来的的优势。第二节企业业集团进进行多元元化经营营应具备备的条件件分析 虽然然多元化化已经成成为企业业成长的的一个重重要战略略，但是是并不是是所有的的企业在在进行多多元化经经营时都都准备的的很充分分，因此此，在选选择多元元化战略略之前，企企业集团团要从自自身出发发，分析析研究企企业是否否完整的的具备

31、了了进行多多元化经经营的条条件。 海海尔首席席执行官官张瑞敏敏对多元元化经营营的理解解是：企企业现在在的竞争争力能否否允许你你进入多多元化领领域或加加快多元元化发展展，当决决定采用用多元化化战略后后，又能能使你的的竞争力力增强到到什么程程度，在在市场上上取得什什么地位位。他认认为：企企业能力力是多元元化经营营的基础础和前提提，多元元化经营营是不断断提高企企业能力力的经营营活动9。企业能力就就是指整整和企业业资源，使使价值不不断增加加的技能能100。下下面我就就来分析析一下企企业实现现多元化化经营应应具备哪哪些企业业能力。企业的资金金能力要分析判断断一个企企业的经经营能力力，首先先必须分分析企业

32、业的财务务状况，而企业的资资金能力力是反映映其财务务状况的的重要指指标之一一。对于于进行多多元化经经营的企企业而言言，进入入新的行行业，开开发新的的产品，拓拓展新的的市场，9 黄黄继刚 核心心竞争力力的动态态管理，北北京：经经济管理理出版社社，20003年年，第2258页页10杨杨锡怀，冷冷克平，王王江企企业战略略管理：理论与与案例-2版，北北京：高高等教育育出版社社，20004年年，第883页会遇到很多多不确定定性因素素，如果果企业没没有足够够的资金金支持，那那么企业业将无法获取取多元化化应带来来的好处处，反而而有可能能使其原原有的业业务被拖拖垮，从从而使企企业陷入入困境。无论是进行行相关多

33、多元化经经营还是是非相关关多元化化经营，企企业都面面临着克克服行业业进入壁壁垒、应应对各种种竞争等等问题，此此时，足足够的资资金储备备会增加加企业抵抵御风险险的能力力，为企企业争取取发展机机遇和空空间。多元化之所所以需要要足够的的资金还还有一个个原因，就就是在多多元化的的过程中中，企业业往往会会支付高高于市场场的成本本。最典典型的是是通过并并购方式式进行多多元化，在在大多数数情况下下，企业业支付的的并购费费要远高高于被并并购企业业的价值值，如果果此后并并购业务务不能在在母公司司中得到到迅速发发展，则则母公司司要为此此承担巨巨大的资资金损失失111。企业的核心心竞争能能力企业的核心心竞争力力是持

34、久久竞争优优势的源源泉。从从本质上上来讲，核核心竞争争能力就就是企业业发展独独特技术术、开发发独特产产品和创创造独特特营销手手段的能能力。它它具有三三个明显显特征：（一）能能够为用用户带来来巨大的的价值；（二）能能够支撑撑多种核核心产品品；（三三）竞争争者难以以复制或或模仿12。我认为，企企业能否否进行多多元化经经营，最最关键的的因素就就是看企企业是否具备核心心竞争能能力。因因为不管管是哪一一种多元元化，都都离不开开核心竞竞争能力力的支持持。首先先，相关关多元化化需要以以核心竞竞争力为为依托，其其次，非非相关多多元化也也要依赖赖于企业业在原有有业务上上良好发发展积累累的资源源和优势势，因此此，

35、核心心竞争能能力既是是企业原原有业务务立于不不败之地地的保证证，也是是企业新新业务运运营成功功的基础础和关键键。三、企业的的生产管管理能力力多元化经营营对企业业的生产产和管理理能力提提出了更更高的要要求，我我们可以以从以下下几方面面进行分分析。 11 胡宗良良 臧维维集团团公司战战略：分分析、制制定、实实施与评评价，北北京：清清华大学学出版社社，20005年年，第1140页页12杨杨锡怀，冷冷克平，王王江企企业战略略管理：理论与与案例-2版，北北京：高高等教育育出版社社，20004年年，第993页首先，多元元化经营营的企业业需要一一支优秀秀的生产产管理队队伍，这这样的团团队应具具备企业业多元化

36、化业务中中各项业业务的专专业知识识，以消消除企业业进入不不熟悉的的行业所所带来的的消极影影响；同同时，应应具备适适应新业业务要求求的管理理技能、管管理文化化等，能能够比较较灵活的的应对新新的领域域遇到的的不确定定性因素素。其次，企业业必须具具备一套套比较规规范的管管理体制制，它可可以对不不同的业业务都有有一个统统一的约约束作用用，从而而使企业业的生产产管理活活动可以以有序的的进行。最后，由于于企业进进行多元元化经营营，会涉涉及到很很多业务务或行业业范围，这这就需要要企业提提高捕捉捉、收集集、整理理和分析析信息的的能力，能能够及时时的为企企业决策策提供依依据。企业文化企业文化是是指：全全体员工工

37、在企业业中长期期形成的的一种与与企业目目标相一一致的共共同的价价值取向向、行为为规范、思思维模式式和道德德准则。在一个多元元化企业业当中，不不同业务务领域内内的员工工，可能能会拥有有不同的价值观观，在这这种情况况下，企企业必须须建立起起强有力力的企业业文化，使使员工的的价值取取向趋于于一致，以以防止不不必要的的冲突。第三节企业业集团多多元化发发展战略略的选择择与实施施一、多元化化战略的的分类按照多元化化程度的的差异，可可以把多多元化发发展战略略分为相相关多元元化和非非相关多多元化发发展战略略。所谓相关多多元化，又又可以称称为同心心多元化化，它是是指企业业以核心心竞争力力为圆心心，进入入与企业业

38、原有业业务相关关的新领领域，在在该领域域，企业业可以共共享其已已有的技技术、生生产、职职能活动动或销售售渠道等等。利用用相关多多元化战战略，可可以将专专有技能能、关键键技术由由一种经经营业务务转移到到多种经经营业务务中；可可以将企企业不同同经营领领域的相相关活动动合并到到一起运运作，降降低成本本；同时时也可以以利用企企业已经经建立起起来的品品牌效益益和企业业影响力力。非相关多元元化是指指企业增增加与原原有业务务没有直直接或间间接联系系的不相相同的新新业务。这这种战略略可以使使企业利利用潜在在资源，如如较强的的研发能能力、生生产能力力、营销销能力等等，开拓拓新的领领域，寻寻找到新新的利益益增长点

39、点。二、多元化化发展战战略的选选择其实，多元元化战略略本身并并无优劣劣之分，不不管是相相关多元元化还是是非相关关多元化化，对于于企业来来说，只只要符合合企业自自身的实实际情况况，能够够为企业业带来利利益，增增强企业业竞争力力就可以以了。如果企业集集团在现现有业务务中已经经做大做做强，形形成了自自己的核核心竞争争力、专专有技能能、核心心技术、品品牌效益益等，并并且在现现有行业业内已经经比较有有影响力力，那么么企业集集团可以以将新业业务建立立在或者者是附着着在稳固固的核心心业务上上，撷取取核心业业务的力力量，同同时强化化并保卫卫核心业业务113,也就是是选择相相关多元元化战略略，因为为此时企企业已

40、经经具备了了进行相相关多元元化化经经营的优优势条件件，可以以增大通通过相关关多元化化经营获获取成功功的概率率。另一种情况况是，企企业集团团虽然在在现有业业务上没没有形成成自己绝绝对的竞竞争优势势，但是是通过在在现有行行业内的的发展，企企业已经经具备了了很强的的经济实实力、管管理能力力和潜在在资源，那那么面对对近乎饱饱和的市市场需求求，企业业可以将将业务拓拓展到符符合行业业吸引力力和进入入成本检检验的新新的行业业范围，进进行非相相关多元元化经营营。三、多元化化发展战战略的实实施企业一旦选选择了多多元化发发展战略略，就会会面临一一个问题题，也就就是企业业应选择择何种方方式实施施多元化化。通常常上最

41、常常见的有有两种方方式可供供选择：一种是是内部扩扩展；另另一种是是外部并并购。内部扩展内部扩展基基础上的的多元化化主要是是利用现现有的生生产能力力、营销销能力、研研究与开开发能力力、管理理能力，为为新市场场或更有有盈利潜潜力的市市场开发发新产品品144，通通过公司司内部实实力来实实现公司司的发展展。企业选择这这种方式式进军新新领域，要要具备克克服行业业进入壁壁垒的能能力，应应对现有有企业报报复威胁胁的能力力，而且且还要通通过投资资形成新新的生产产能力，建建立新的的员工体体系，通通过新的的销售渠渠道吸引引顾客，培培养顾客客忠诚等等。13美克克里斯.祖克 BEEYONND TTHE CORRE，北

42、北京：中中信出版版社，220044.100，第77页14柯柯荣浦著著企业业集团管管理体制制研究北北京：中中国经济济出版社社，20004年年，第1141页页虽然利用公公司内部部资源能能确保及及时地开开展活动动，可保保持连续续性115，但但是，内内部扩展展还存在在一个弊弊端，这这种方式式是一个个缓慢的的过程，在在企业成成长的过过程中，有有可能丧丧失市场场机会。外部并购企业通过外外部扩张张的形式式进行多多元化，通通常是采采取并购购的方式式。外部并购是是指企业业将具有有盈利潜潜力的、生生产或销销售同类类产品，或或者经营营与自己己经营业业务无关关的企业业兼并、收收购或化化转，纳纳入企业业集团，从从而取得

43、得外部经经营资源源，促进进企业多多元化发发展的一一种方式式。企业并购已已经成为为多元化化进入另另一行业业时最通通行的一一种方式式。因为为它提供供了克服服进入壁壁垒的有有效方法法，成为为进入新新目标市市场的一一种捷径径。通过过并购方方式开展展多元化化时，一一定要进进行有价价值的并并购，使使企业在在付出了了高昂的的代价之之后，有有利可图图。总之，企业业不论采采取哪一一种方式式实施多多元化，只只要适合合企业自自身条件件，就会会增加获获取成功功的砝码码。第四章企业业集团多多元化经经营成败败分析 多元化经营营成功关关键因素素分析 近年来，企企业集团团进行多多元化经经营，失失败的较较多，成成功的较较少。虽

44、虽然多元元化可以以为企业业带来巨巨大的经经济利润润，但是是，为此此企业承承担的风风险也是是巨大的的。那么么，企业业在承担担巨大风风险选择择多元化化谋求回回报时，究究竟有哪哪些因素素对其成成功起关关键作用用呢？下下面，我我们就从从以下几几方面进进行分析析，希望望对企业业有所帮帮助。一、主营业业务有观点认为为，企业业的核心心竞争力力是企业业竞争优优势的源源泉。那那么，我我认为，主主营业务务就是企企业核心心竞争力力的源泉泉。所谓谓主营业业务，即即企业主主要经营营的业务务，也可可以说是是企业的的核心业业务。企企业要想想形成核核心竞争争力，首首先要做做好主营营业务，通通过经营营自己熟熟悉和擅擅长的主主营

45、业务务，尽可可能的完完成企业业资本积积累、形形成专有有技能、创创建企业业品牌、树树立企15美罗罗伯特.哈里斯斯 阿米米达.拉拉塞尔 郭武文文，周志志毅译多多元化趋趋势众多变变革失败败的原因因及对策策，北北京：华华夏出版版社，220044年，第第90页页业形象、扩扩大企业业影响力力和市场场占有率率。企业不管是是进行何何种形式式的多元元化，都都应是建建立在主主营业务务基础上上的。相相关多元元化所依依赖的核核心技术术源于主主营业务务；非相相关多元元化所依依赖的资资金、管管理模式式等源于于主营业业务；同同时，一一个企业业的品牌牌形象和和公众形形象以及及在顾客客心中的的地位，也也都源于于它的主主营业务务

46、，总之之，企业业在开展展多元化化经营时时，需要要主营业业务提供供强大的的实力支支持。因因此，企企业应该该在做好好“一元化化”的基础础上开展展“多元化化”，这样样可以避避免企业业因多元元化经营营的风险险而陷入入绝境。二、目标市市场对于目标市市场这个个因素的的分析，可可以从以以下几方方面着手手。 目标市场的的供求状状况及竞竞争程度度企业选择多多元化发发展战略略，最终终目的是是寻求新新的利润润增长点点。就目目前企业业所处的的行业环环境来讲讲，部分分行业生生产相对对过剩，供供过于求求，企业业收利甚甚微，甚甚至亏损损经营，因因此，企企业在选选择要进进军的目目标市场场时，应应充分调调查该市市场的供供求状况

47、况。比较较有潜力力的目标标市场是是供不应应求的，它它的行业业进入壁壁垒相对对容易克克服，竞竞争在正正常范围围内进行行，没有有达到白白热化的的程度。目标行业所所处的生生命周期期166根据市场营营销学的的观点，任任何行业业的产品品都要经经历投入入期、成成长期、成成熟期和和衰退期期四个阶阶段。对对于处在在不同生生命周期期阶段的的行业，企企业经营营的难易易程度是是不一样样的。对对于开展展多元化化的企业业选择目目标市场场，应该该将新业业务投放放在处于于投入期期或成长长期的行行业，因因为此时时该行业业的需求求呈增长长趋势，行行业壁垒垒尚未形形成，企企业比较较容易形形成优势势；而对对于处在在成熟期期或衰退退

48、期的行行业则尽尽可能避避免，以以免使企企业卷入入激烈的的竞争，陷陷入发展展的泥潭潭而不能能自拔。三、企业集集团在影响企业业集团多多元化发发展成功功的因素素中，其其自身也也占有很很大的分分量。16 HYPERLINK /darticle3/list1.asp?id=43148&pid=1080 hhttpp:/wwww.booraiid.ccom/darrticcle33/liist11.assp?iid=4431448&ppid=10880企业决定进进行多元元化经营营时，除除了对前前面讲到到的内外外部环境境进行分分析外，还还应对其其与竞争争对手之之间的差差距进行行系统的的分析，找找到企业业能够

49、超超越目标标市场现现有竞争争对手的的优势所所在，并并将其充充分发挥挥，以形形成核心竞争争力为目目标。与此同时，企企业集团团应该把把多元化化业务放放在自身身具有独独特优势势资源的的目标市市场，如如果企业业具有在在该市场场可持续续增长的的优势、具具有进入入该市场场的稀有有资源，那那么企业业最终会会成为新新市场中中的胜利利者。第二节企业业集团多多元化经经营应注注意的问问题针对以上分分析的影影响企业业集团多多元化成成功的关关键因素素，企业业集团在在进行多多元化经经营时，应应该注意意以下几几方面的的问题。做好主营业业务，为为多元化化的各项项业务打打下坚实实的基础础。以“一元化化”带动“多元化化”，以“多

50、元化化”促进“一元化化”。认真分析目目标市场场的竞争争程度、供供求状况况以及产产品或业业务所处处的生命命周期位位置，为为多元化化决策提提供正确确的依据据。在分析目标标市场现现有竞争争对手的的基础上上，认清清企业集集团自身身具有的的优势，并并进行有有效利用用，超越越竞争对对手。企业利用已已有的品品牌进入入新的市市场，面面临新的的客户需需求，有有一个被被重新认认可和定定位的过过程。因因此，企企业应对对已有的的品牌进进行有效效的延伸伸和塑造造，使顾顾客认可可和接受受，逐渐渐培养其其对品牌牌的忠诚诚。第五章 案案例分析析-“巨人”的多元元化经营营分析在我国多元元化经营营的历程程中，巨巨人集团团的兴衰衰

51、已经成成为一个个典型的的案例，虽虽然理论论界对此此有很多多分析，但但是我还还是想对对已有观观点进行行整合，提提出自己己的看法法。第一节巨人人集团兴兴衰史 19989年年，毕业业于深圳圳大学软软件科学学管理系系硕士的的史玉柱柱，用借借来的几几千块钱钱开始了了创业之之旅。他他在计计算机世世界上上打了三三期广告告后，就就将其开开发的mm-64401桌桌面排版版印刷系系统成功功推向市市场，并并收到汇汇款1万万多元。巨巨人事业业由此起起步。几几个月后后，m-64001的销销售额就就达到了了百万元元，从而而奠定了了巨人集集团创业业的基石石。 119911年，珠珠海巨人人新技术术公司成成立，史史玉柱担担任总

52、经经理。同同年，mm-64401汉汉卡销售售量跃居居全国同同类产品品之首，获获纯利达达10000万元元。 119922年，巨巨人公司司升为珠珠海巨人人高科技技集团公公司，史史玉柱任任总裁。巨巨人集团团主推的的m-664011汉卡年年销售量量2.88万套，销销售产值值1.66亿元，实实现纯利利润35500万万元，年年发展速速度达5500%177。1993年年，巨人人集团在在全国各各地成立立了388家全资资子公司司。集团团在一年年内推出出中文手手写电脑脑、中文文笔记本本电脑、巨巨人传真真卡、巨巨人中文文电子收收款机、巨巨人钻石石财务软软件、巨巨人防病病毒卡、巨巨人加密密卡等产产品。同同年，巨巨人实

53、现现销售额额3000亿元，利利税46600万万元，成成为中国国极具实实力的计计算机企企业118。然而，19993年年电脑业业走向下下坡路，巨巨人集团团也受到到严重影影响。为为了寻找找新的利利益增长长点，巨巨人集团团开始迈迈向多元元化经营营之路计算算机、生生物工程程、房地地产。在在19993年开开始的生生物工程程刚刚起起步但尚尚未巩固固的情况况下，巨巨人集团团毅然向向房地产产这一完完全陌生生的领域域发起了了进军，拟拟斥资22.5亿亿元在珠珠海修建建巨人大大厦。119944年大厦厦破土动动工，但但大厦的的设计方方案一改改再改，从从最初的的18层层一直涨涨到700层，投投资也从从2.55亿元涨涨到1

54、22亿元。当当时巨人人集团只只有一亿亿资产，单单凭自己己的实力力是不可可能完成成这一工工程的。尽尽管史玉玉柱想11/3靠靠卖楼花花，1/3靠贷贷款，11/3靠靠自有资资金来解解决这一一问题。但但是，在在巨人大大厦建设设的两年年多时间间里，他他从未申申请过贷贷款。1994年年，史玉玉柱提出出“巨人集集团第二二次创业业的总体体构想”，总目目标是：跳出电电脑产业业，走多多元化道道路，以以实现扩扩张和寻寻求解决决矛盾的的出路。17参参考于 HYPERLINK /case500/burstup503/503_0111/bankrupt05.htm htttp:/n/caase5500/burrstuup

55、5003/5503_01111/bbankkruppt055.httm18参参考于 HYPERLINK /case500/burstup503/503_0111/bankrupt05.htm htttp:/n/caase5500/burrstuup5003/5503_01111/bbankkruppt055.httm但是，在提提出这个个构想不不到一年年的时间间里，巨巨人集团团不得不不宣布整整顿。这这是因为为，多元元化的快快速发展展使其自自身的弊弊病暴露露无遗。119966年初，为为了解决决公司困困境，史史玉柱将将公司重重点转向向生物工工程领域域的减肥肥产品巨不不肥。虽虽然当时时产品销销售情况况

56、比较好好，但是是一种产产品较好好的销售售额并不不能解决决整个集集团的问问题，而而且，当当时集团团内部存存在很多多管理缺缺陷，集集团内的的部分子子公司财财务管理理混乱，甚甚至出现现私吞利利润的现现象。这这就导致致巨人的的资金迅迅速流失失。一系列不成成功的投投资和巨巨资修建建的大厦厦拖垮了了“巨人”的资金金链，119966年，“巨人”的资金金告急，119977年，“巨人”已没有有现金可可用。“企业没没有现金金，像人人没有血血液一样样，没法法生存，一一个礼拜拜之内，巨人迅速地垮了，并欠下了两亿元的债务，从休克到死亡，过程非常短。”史玉柱说。第二节“巨巨人”倒下的的原因分分析在不到十年年的时间间里，巨

57、巨人经历历了大起起大落，原原因是多多方面的的。有的的学者认认为是资资金的短短缺使巨巨人倒下下；有的的学者认认为史玉玉柱是被被媒体拖拖垮的；另一些些学者认认为巨人人的失败败是由于于史玉柱柱本人的的性格缺缺陷和领领袖精神神造成的的；还有有的学者者认为是是中国特特殊的经经济发展展环境和和历史性性机遇导导致其失失败而史玉柱在在巨人倒倒下后,总结的的民营企企业的十十三种死死法是: 第一种死法法:不正正当竞争争。 第二二种死法法:碰到到恶意的的“消费者者”。第三种种死法:媒体的的围剿。第四种种死法:媒体对对产品的的不客观观报道。第五种种死法:主管部部门把企企业搞死死。第六种种死法:法律制制度上的的弹性。第

58、七种种死法:被骗。第八种种死法:“红眼病病”的威胁胁。第九种死法法:黑社社会的敲敲诈。 第十十种死法法:得罪罪某手中中有权力力官员，该该官员可可能利用用手中的的权给企企业发展展制造障障碍。第十一一种死法法:得罪罪了某一一恶势力力也有可可能把企企业搞死死，比如如说他在在产品中中投毒。第十二二种死法法:遭遇遇造假。第十三种死死法:企企业家的的自身安安全问题题除了这十三三种死法法之外,史玉柱柱说: “这里面面还不包包括出于于企业内内部的原因，比比如经营营不善等等。” 上上述种种种原因大大多是从从企业所所处的外外部环境境的角度度进行分分析的，虽虽然外部部环境对对企业至至关重要要，但是是对于企企业发展展

59、起决定定作用的的还是企企业的内内部因素素。我认认为巨人人倒下的的根本原原因是：在其自自身对于于外部环环境和多多元化发发展战略略尚处于于模糊认认识的基基础上，做做出了多多元化经经营这一一决策。下下面就我我的这一一观点详详细讨论论一下。“巨人”对对其外部部环境认认识的模模糊化从19899年到119933年，短短短的四四年间，巨巨人就从从靠借来来的40000元元起步的的小公司司发展成成为实现现年销售售额3000亿元元，利税税46000万元元的中国国极具实实力的计计算机企企业。当一个企业业处于顺顺境时，很很少去分分析自身身的优劣劣，而往往往被胜胜利冲昏昏头脑。巨巨人也是是如此。中中国的宏宏观经济济环境

60、是是特殊的的，19978年年改革开开放，而而从19991年年下半年年到19993年年下半年年，则是是中国经经济进入入改革开开放后第第二个高高速增长长阶段19，可以以说正是是这样特特殊的宏宏观经济济环境在在如此短短的时间间里造就就了巨人人的辉煌煌。在90年代代初期，中中国的计计算机市市场存在在极大的的发展空空间。市市场需求求呈增长长趋势、行行业内极极具实力力的企业业凤毛麟麟角、竞竞争程度度低、行行业进入入壁垒尚尚未形成成。这样样的行业业环境也也对巨人人的发展展起到了了推波助助澜的作作用。不管是宏观观经济环环境还是是企业所所处的行行业环境境，都对对巨人的的迅速膨膨胀起到到了积极极的推动动作用。但但