彩电新产品研发的阶段评审

1、- PAGE 12 -彩电新产品研发的阶段评审 郑聪笔研发概述1、研发的的定义研发（R&D ,Ressearrch Andd Deveelopp）包括了了科学研研究和技技术开发发工作。研研究是一一个重要要的科学调调查、实实验与分分析过程程；开发发则是运运用科学学知识对对基本思思想、基基本原理理来作进进一步的的发展，以以产生一一种满足足市场需需求的新新的物质质形态产品品，它是是研究的的变现手手段。2、研发类类型研发具有探探索性、创创造性、不不确定性性和继承承性的特特点。根根据研发发的研究究和开发发的不同同类型，可可分为三三种类型型：基础研发寻求求发现新新现象、新新事物、新新原理和和新规律律，寻求

2、求内在联联系，预预测新发发现地作作用和意意义；其其特点是是“大研究究，不开开发”，研究究对象为为基础研研究。创新研发以现现有的科科学工程程知识应应用为基基础，寻寻找适用用于目标标的新知知识，追追求用经经济的方方法开发发新产品品；其特特点是“大研究究，大开开发”，研究究对象为为新产品品开发。改进研发灵活活地应用用现有科科学工程程知识，追追求用经经济的方方法改进进工艺、降降低制造造成本；其特点点是“小研究究，大开开发”，研究对对象为工工艺改造造、产品品完善等等。本文所指的的研发阶阶段评审审指的就就是后两两类。3、研发管管理的发发展过程程(1)按研研发组织织特征（代）分在菲利普.A.劳劳塞尔等等人所

3、著著的第第三代研研发一一书中，研研发组织织特征被被划分为为三代。第一代研发发管理(19550119700年)：直觉型型管理，研研发部门门独立运运作，与与经营策策略联系系不明显显。第二代研发发管理(19770119900年)：目标型型管理，引引进项目目管理方方法，有有基于项项目的部部分战略略框架。第三代研发发管理(19990220000年)：战略型型管理，开开放、协协同、共共享的系系统性整整合，资资源尽可可能充分分利用与与优化配配置、研研发战略略与企业业战略、商商业战略略紧密结结合。(2)按研研发发展展的历史史阶段分分美国著名的的咨询公公司PRRTM对对新产品品开发过过程的历历史演变变作了四个个

4、阶段的的划分，其其特征是是：零阶段：产产品开发发过程所所需的要要素根本本不存在在或极其其薄弱。采采用的方方法是非非正式的的、随意意的。产产品开发发的失败败对企业业的生存存构成威威胁。第一阶段段：这是一一个典型型的阶段段。项目目管理的的职责在在这一阶阶段被分分配到各各个职能能部门，协协调工作作艰难而而费时。第二阶段：这一阶阶段的特特点是项项目管理理在多层层面上（从从核心小小组到产产品审批批委员会会）进行行跨部门门的整合合，其结结果是缩缩短了周周期，最最大程度度地减少少了无效效开发。这这一阶段段面临的的主要挑挑战是如如何采用用有效的的 跨部部门项目目管理结结构和技技巧。第三阶段：在第二二阶段成成功

5、实施施计划的的基础上上，在整整个企业业或跨项项目的层层面上进进行整体体计划。产产品战略略和技术术策划与与项目管管理联系系起来。对对整个产产品开发发管道进进行优化化管理，取取得战略上上的收益益。该阶阶段所面面临的最最大挑战战是实现现跨项目目管理。4、研发的的典型模模型 五段模模型：PPDMAA(产品品发展和和管理协协会)模模型筛选和评估估阶段商业分分析阶段段开发发阶段测试阶阶段商商业化阶阶段。六段模型：IPDD（集成成产品开开发）模型概念阶段计划阶阶段开开发阶段段验证证阶段发布阶阶段生生命周期期阶段。七段模型：DELLL PRPP（Phhasees rreviiew proocesss）模模型概

6、念阶段轮廓阶阶段计计划阶段段实施施阶段展开阶阶段管管理阶段段服务务阶段。为什么需要要进行研研发阶段段评审1、权威机机构调查查的研发绩效效根据“PDDMA andd Boooz-Alllen & HHamiiltoon SSurvveyss 988年”资料来来源：新新产品代代表企业业60%的年销销售额和和50%利润，其其中200世纪880年代代中期是是33%和222%；90年年代中期期是50%和400%。当今成功的的企业在在大量的的新产品品中七个个概念只只有一个个成功；50%的新产产品失败败；666%的CCEO对对他们的的公司在在新产品品开发上上的表现现感到失失望。 以以上可以以看出，研研发阶段

7、段存在着着很大的的改善机机会和空空间，从从研发阶阶段评审审入手，加加强研发发管理，对对于提高高研发的的成功率率是有帮帮助的。2、目前我我国企业业的研发发管理现现状研发流程的的阶段划划分不是是很严格格，流程程不规范范，没有有衡量标标准；前前期不充分分的论证工作作和缺乏乏市场导导向导致致项目选选择的盲盲目性；用有限限的资源源做过多的项项目以致致重点不突突出；希望快快速推进进，砍掉了了过多的细细节，造成了了执行的的质量较较差；新产品品流程执执行纪律律不严，没有通过阶段严格评审，也没有设置过硬的阶段交付指标、门槛或者淘汰决策点，以致到很迟才发现忽略了或者没有注意重大的活动或者任务，而时间浪费、机会丢失

8、、资源投入已既成事实；对可以并行的工作考虑不足，如采购周期长的物料的提前采购、提炼卖点、销售策略、培训服务人员等；在整个流程中缺少对市场需求、可制造性需求、可测试性需求和可服务性需求等的关注和管理；整个开发过程缺乏项目管理和控制，没有规划和计划，各配合部门对任务期限不明确；缺乏建立公用模块（CBB）的流程和制定，知识共享程度较弱；没有建立集成共享的信息平台。在如何“把项目做正确”并“做正确的项目”方面缺乏方法论。3、研发阶阶段评审审的必要要性（1）控制制资源投投向任何时候任任何企业业的资源源都是有有限的，为为了使有有限的资资源投入入到符合合企业发发展的战略上上，投入入到为企企业获利利的项目目上

9、进而而支撑企企业的生生存和可可持续发发展，故故通过严严格的阶阶段评审审来把握握研发方方向，从从源头上上防止无无效的项项目被传传递到下下一个阶阶段，避避免资源源的盲目目投入。（2）提高高响应速速度当今的企业业竞争进进入了快快鱼吃慢慢鱼的时时代，谁谁能赢得得竞争优优势往往往在于比比竞争对对手快一一拍。尤尤其是家家电行业业更是如如此，产产品应市市的节奏奏在加快快，迫使使研发的的周期缩缩短。以以彩电为为例：220世纪纪80年年代的平平均开发发周期为为15个个月；990年代代的平均均开发周周期为110个月月；现在在的开发发周期为为366个月，已已经到了了几乎不不能再缩缩短的地地步。所所以，如如何在研研发

10、时追追求“做正确确的项目目”并把“正确的的项目”做正确确，用有有限的资资源、有有限的精精力在有有限的时时空条件件下以较较快的响响应速度度对市场场做出反反应，只只有通过过有效的的评审过过程来保保证。（3）把握握市场时时机家电是有季季节性的的，如彩彩电，每每年的三三个“黄金周周”加上一一个国外外的圣诞诞节就是是商家必必争之机机。谁错错过了商商机，谁谁就被动动，只能能拱手把把有利的的地位让让给竞争争对手。如如果不通通过严格格评审，进进度的节节点就难难以控制制，应市市时机就就难于掌掌握。（4）实现现规范化化管理不同的研发发团队由由于知识识水平和和能力不不同、思思维角度度不同，通通过评审审既能扬扬长避短

11、短，实现现知识经经验及时时性转移移和共享享，又能能及时发发现不必必要的重重复劳动动及没有有价值的的标新立立异，实实现规范范化研发发管理，达达到降低低成本提提高效益益的目的的。（5）规避避研发风风险通过阶段技技术评审审可以及及时发现现设计中中考虑不不周的方方面及其其原因，使使产品开开发过程程中存在在的问题题和错误误尽早明明朗化，避免下下游阶段段无法纠纠正前期期隐藏的的缺陷或或逼迫耗耗费巨大大的人力力、物力力和时间间才能纠纠正；确确保在设设计中考考虑了所所有技术术风险并并且在产产品设计计中进行行了充分分的考虑虑以满足足规定的的产品要要求；通通过评估估产品设设计的成成熟度，尤尤其是在在产品设设计关键

12、键节点上上开发的的状况，为为业务决决策、采采取风险险规避措措施和其其他行动动提供有有力的依依据。（6）研发发精益化化的需要要要实现研发发精益化化的4个基本本目标消除除非增值值因素降降低研发发成本、缩缩短研发发周期以以快速应应对市场场的需求求、追求求研发的的一次成成功率、研研发效益益最大化化，就必必须通过过最大限限度地减减少盲目目开发、控控制风险险、排除除浪费、减减少失败败、避免免重复，建建立以“八化”（标准准化、规规范化、通通用化、系系列化、模模块化、模模式化、信信息化和和柔性化化）为基基础的柔柔性机制制来保证证。这一机机制的支支撑条件件就是研研发阶段段评审，模型如如下：阶段概念阶段计划阶段开

13、发阶段验证阶段发布阶段生命周期管管理SPC/SFCSPC/SFC产品线规划优化投资组合法与竞争有关的8个要素$APPEALSM-P 7 TOOLS(定量与定性各七工具)QFD质量功能展开DFX（DFR、DFT、DFM、DFA、DFC、DFS）FMEA（D、P）、DOE研发核心团队PDT/项目管理PMCBB异步开发/CE并行工程方法研发阶段评审（输入输出、交付物、交付指标、方向控制）及全程风险控制机制基础标准化（技术/管理细节）支撑体系、精益化流程体系、高效研发平台变革与持续改进BPR、BPI / 6 SIGMA广义产品生命周期管理方法论图1研发阶阶段评审审在研发发体系中的的地位研发阶段评评审的

14、方方法1、技术评评审应遵遵循的原原则（1）识别别优点又又要识别别缺点并并加以认认真讨论论；（2）关注注于发现现未得到到满足的的需求而而不是坚坚持进度度；（3）以合合理的速速度去花花时间阅阅读材料料；（4）不应应因缺少少时间和和预算而而把评审审省略。2、决策要要素评估项项目优先先次序的的标准和和方法由于资源总总量是有有限的，所所以务必必在项目目之间找找到资源源分配的的平衡。对对于项目目的选择择和设置置优先级级可以影影响到投投资组合合管理的的整体战战略。典典型的分分类标准准包括如如下要素素：（1）战略略方面：与国家家法律法法规、产产业政策策的符合合性，研研发战略略与企业业经营战战略的一一致性，资资

15、源投向向的一致致性，对对企业成成长性的的贡献度度、对培培养企业业核心能能力的贡贡献度；（2）技术术方面：项目的的创新源源、技术术实现的的可能性性、技术术能力、预预期的知知识产权权、产品品的先进进性、工工艺能力力；（3）财务务指标：市场的的成长性性、项目目成本、预预算资金金分配的的合理性性、收入入与边际收收益；（4）资源源方面：研发人人力资源源、供应应链能力力、在约约束条件件下利用用现有资资源实现现研发目目标的可可行性；（5）风险险方面：技术风风险、试试验风险险、工艺艺装备风风险、市市场风险险、财务务风险，知知识产权权风险、成功的概率，复杂性；（6）投资资级别：需要的的资金和和资源，投资的的回报

16、或或投资效效益性；（7）市场场吸引力力：市场场规模、市市场份额额、增长幅度度，客户户群类型，销销售地区区；（8）项目目进展：完成、未未完成和和正在进进行的阶阶段所占占的百分分比；（9）产品品类型：通用平平台，新新产品开开发，以以及产品品的更新新和维护护；（10）紧紧急程度度：市场场的机会会窗，竞竞争对手手的反应应。机会窗是指指快速进进入市场场时市场场的规模模，揭示示了拖延延和加速速项目而而对产品品上市的的影响，所所以是非非常关键键的标准准。因此此，对于于市场机机会窗紧紧迫的项项目，应应该给予予更高的的优先级级，加快快其运作作速度。3、项目中中止判据据（1）策略略因素：与公司司战略目目标不一一致

17、、有有涉及知知识产权权纠纷的的风险、有有新的替替代。（2）技术术因素：实现技技术目标标或形成成商品的的可能性性小、存存在不能能解决的的技术、工工艺、生生产问题题，其他他研发项项目对人人力资源源的需求求更有优优先权。（3）经济济因素：投资利利润或收收益低、作作为单一一产品开开发费用用高、开开发资金金被集中中到优势势项目中中。（4）市场场因素：产品市市场前景景差、影影响竞争争力或市市场需求求、形成成产品的的周期过过长，赶不上上最佳上市时时机。4、 阶段段评审点点的设置置方法 阶阶段评审审点的设设置与项项目类型型、项目目内容、管管理范围围和管理层层次有关。根根据研发发项目的的类型和和内容的的不同，研

18、研发项目目具有下下列不同同的阶段段评审点点的设置置方法。（1）新产产品研发发的决策策阶段评评审；（2）新技技术研发发的关键键指标进进展阶段段评审；（3）新产产品研发发的系统统分解模模块评审审；（4）新产产品研发发的工作作流程阶阶段评审审；（5）新产产品研发发性能技技术验证证性的评评审；（6）新产产品研发发量产前的的工艺系系统验证证性试制评审；（7）新产产品研发发商业性性评审。5、研发绩绩效管理理KPII体系效果指标：客户满满意度、客客户反馈馈产品缺缺陷数、客客户服务支持费费用比重重、产品品保修费费用比重重、产品品遗留缺缺陷密度度，效率指标：直通率率、研发发一次成成功率、废弃项目比重、研发投资效

19、益、研发费用预算执行符合度、产品期间效率、变革进展速度、市场响应速度、项目周期及进度偏差、DCP管理效率，6、评审方方法论及及评价工工具（1）方法法论：制制定评审审计划准备评评审材料料召开开评审会会议填填写评审审报告技术评评审度量量评审审报告会会签评评审报告告发布评审结结论执行行执行行情况跟跟进修修正与反反馈。（2）评价价工具：在设计计开发中中，应尽尽量使用用各种可可行的方方法和分分析工具具，避免免凭经验验和直觉觉做决策策，这有有助于减减少开发发的盲目目性，提提高研发发的有效效性。企企业应根根据自己己的基础础条件，选选择可行行的方法法和工具具，例如如：系统规划与与分析工工具等级排排序、顺顺序检

20、查查名单、网网络模型型、优点点评分模模型、特特点判别别分析法法、数字字加权模模型、线线性分析析、成组组分析、想想法分类类、利润润索引模模型、图图解分析析、相关关性矩阵阵、价值值链分析析、5TT分析（任任务、技技术、人人才、时时间、工工具）。工程分析工工具如QFFD、CCFA、价价值工程程（V=F/CC）、DDFX、VVRP（部部品减半半设计）、FFMEAA、DOOE、DDeraatinng(冗冗余设计计)、PPPAPP、MSSA等。7、研发阶阶段评审审的流程程体系与与平台研发的流程程体系与与平台是是研发阶阶段评审审的基本本条件，研研发阶段段评审的的有效性性需要完完整、高高效、精精益的流流程体系

21、系来支撑撑。研发发的阶段段评审是是灵魂，“八化”是基础，两者的有机结合才能实现快速、持续地满足顾客的个性化需求，构成高效的研发平台（如图2、图3）。阶段管理流流程支持性流程程概念阶段段流程计划阶段段流程执行阶段段流程开发阶段段流程验证阶段段流程发布阶段段流程产品生命命周期管理流程（广义、狭狭义）阶段评审审流程工程变更更流程企业战略目标投资决策策评审流流程企业战略目标需求管理理流程配置管理理流程技术评审审流程质量管理理流程项目管理理流程研发绩效效管理流流程知识管理理流程风险评估估流程外协管理理流程版本控制制流程文档控制制流程研发精益化化目标阶段管理流流程、阶阶段评审审流程支持性流程程标准化规范化

22、系列化通用化模块化模式化信息化柔性化其他研发的基础础平台与与柔性机机制图2 研研发的流流程体系系 图图3 研研发的平平台8、研发团团队的组成（如如图4）支持团队支持团队品牌团队决策层核心团队批 准 路 径 批 准层级图4 各各团队的的层级（1）新品品研发决决策层：公司总总经理、公司技技术副总总、总工程程师、总工艺艺师、战略部部门主管管、产品品线规划划部门主主管、技技术部门门主管（研研发、工工艺）、财务部部门主管管、市场部部门主管管、采购购部门主主管；（2）品牌牌团队：品牌推推广部门门主管、产产品规划划部门主主管、市市场部门门主管、项项目经理理、产品品经理等等；（3）核心心团队：研发部部门经理理、项目目经理PPM、电电子工程程师、软软件工程程师、安安全/电电磁兼容容工程师师、结构构工程师师、造型型设计师师、平面面设计师师、用户户界面设设计师；（4）支持持团队：设计质质保工程程师DQQA、标标准化工工程师、可可靠性工工程师QQR、现现场IEE（工业业工程师师、工艺艺师）、部品IE、市场及销售人员、