HR的12份必备法律文件

1、HR的12份必备法律文件 HYPERLINK 2010年10月18日 11:27 人力资源管理随着中华人民共和国劳动合同法（以下简称“劳动合同法”）的施行，中华人民共和国劳动合同法实施条例（以下简称“实施条例”）的正式实施。新的用工法律对企业HR管理提出了新要.随着中华华人民共和国国劳动合同法法（以下简简称“劳动合同法法”）的施行，中中华人民共和和国劳动合同同法实施条例例（以下简简称“实施条例”）的正式实实施。新的用用工法律对企企业HR管理提出出了新要求，之之前仅凭一份份劳动合同就就能应付日常常HR管理的时时代已不再周周全无碍。而而准备一套完完备的HR管理法律律文件，将对对企业法律风风险降至最

2、小小。本文将结结合实务操作作中的经验，总总结出12份企业HR管理中必必备的法律文文件。 一、劳动合合同1.必备理理由：劳动合合同在现代企企业管理中所所起的重要作作用已不言而而喻，没有与与劳动者签订订合同，那么么企业将每月月支付员工二二倍工资。2.合同内内容：企业至至少应准备三三份合同：固固定期限劳动动合同、无固固定期限劳动动合同和以完完成一定工作作任务为期限限的劳动合同同，有需要的的企业还应备备一份非全日日制用工劳动动合同。劳动合同同法第十七七条规定，合合同主要内容容应包括：（一一）用人单位位的名称、住住所和法定代代表人或主要要负责人；（二二）劳动者姓姓名、住址、居居民身份证或或其他有效身身份

3、证件号码码；（三）劳劳动合同期限限；（四）工工作内容和工工作地点；（五五）工作时间间和休息休假假；（六）劳劳动报酬；（七七）社会保险险；（八）劳劳动保护、劳劳动条件和职职业危害防护护；（九）法法律、法规规规定应当纳入入劳动合同的的其他事项。劳劳动合同除前前款规定的必必备条款外，用用人单位与劳劳动者可以约约定试用期、培培训、保守秘秘密、补充保保险和福利待待遇等其他事事项。二、集体合合同1.必备理理由：劳动动合同法第第十一条规定定：用人单位位未在用工的的同时订立书书面劳动合同同，与劳动者者约定的劳动动报酬不明确确的，新招用用的劳动者的的劳动报酬按按照集体合同同规定的标准准执行；没有有集体合同或或者

4、集体合同同未规定的，实实行同工同酬酬。另第十八条条规定：劳动动合同对劳动动报酬和劳动动条件等标准准约定不明确确，引发争议议的，用人单单位与劳动者者可以重新协协商；协商不不成的，适用用集体合同规规定；没有集集体合同或者者集体合同未未规定劳动报报酬的，实行行同工同酬；没有集体合合同或者集体体合同未规定定劳动条件等等标准的，适适用国家有关关规定。由此可见，集集体合同可以以在企业与劳劳动者因劳动动报酬、劳动动条件等标准准约定不明确确产生争议的的时候起到重重要的标准作作用，一份完完备的集体合合同可以避免免很多不必要要的劳动纠纷纷。2.合同内内容：劳动者者的劳动报酬酬、工作时间间、休息休假假、劳动安全全卫

5、生、保险险福利、职工工培训、劳动动纪律、劳动动定额、法律律法规规定的的其他内容等等。三、职工名名册1.必备理理由：劳动动合同法第第七条规定：用人单位应应建立职工名名册备查。实实施条例第第三十三条补补充：用人单单位违反劳动动合同法有关关建立职工名名册规定的，由由劳动行政部部门责令限期期改正；逾期期不改，由劳劳动行政部门门处20000元以上2万元以下罚罚款。企业必备职职工名册，既既可以在产生生劳动争议时时作为有力的的证据，也可可以避免不必必要的行政罚罚款。2.职业名名册内容：劳劳动者姓名、性性别、公民身身份证号码、户户籍地址及现现住址、联系系方式、用工工形式、用工工起始时间、劳劳动合同期限限等内容

6、。四、劳动合合同签收单1.必备理理由：劳动动合同法第第八十一条规规定：用人单单位提供的劳劳动合同文本本未载明本法法规定的劳动动合同必备条条款或者用人人单位未将劳劳动合同文本本交付劳动者者的，由劳动动行政部门责责令改正；给给劳动者造成成损害的，应应当承担赔偿偿责任。企业仅仅签签订劳动合同同而没有送达达劳动者，同同样会面临着着不必要的赔赔偿风险。2.签收单单内容：劳动动合同文本编编号、劳动者者姓名、身份份证号码、所所属部门、具具体岗位、入入职时间、合合同期限、签签约时间、劳劳动合同签收收时间、劳动动者签收、备备注等内容。五、职位告告知书1.必备理理由：劳动动合同法第第八条规定：用人单位招招用劳动者

7、时时，应当如实实告知劳动者者工作内容、工工作条件、工工作地点、职职业危害、安安全生产状况况、劳动报酬酬，以及劳动动者要求了解解的其他情况况。实践中用人人单位往往会会忽视这个主主动告知义务务，导致发生生因“欺诈”而导致劳动动合同无效并并赔偿劳动者者损失的法律律风险。2.告知书书内容：工作作内容、工作作条件、工作作地点、职业业危害、安全全生产状况、劳劳动报酬等。六、入职登登记表1.必备理理由：劳动动合同法第第八条规定：用人单位有有权了解劳动动者与劳动合合同直接相关关的基本情况况，劳动者应应当如实说明明。如果劳动者者在入职时存存在不实或欺欺诈，将成为为日后用人单单位解除劳动动合同的重要要证据。2.登

8、记内内容：劳动者者与前用人单单位劳动合同同解除情况、竞竞业限制、健健康状况、学学历、职业资资格、知识技技能、工作经经历、家庭住住址、主要家家庭成员构成成等。七、签订劳劳动合同通知知书1.必备理理由：实施施条例第五五条规定：自自用工之日起起一个月内，经经用人单位书书面通知后，劳劳动者不与用用人单位订立立书面劳动合合同的，用人人单位应当书书面通知劳动动者终止劳动动关系，无需需向劳动者支支付经济补偿偿，但是应当当依法向劳动动者支付其实实际工作时间间的劳动报酬酬。现实中，一一些员工因为为种种原因不不愿与企业签签订劳动合同同，此时一份份书面的签订订劳动合同通通知书就显得得尤为重要。2.主要内内容：劳动者

9、者姓名、入职职日期、通知知日期、签订订劳动方式等等。八、劳动合合同变更协议议书1.必备理理由：劳动动合同法第第三十五条规规定：用人单单位与劳动者者协商一致，可可以变更劳动动合同约定的的内容。变更更劳动合同，应应当采用书面面形式。2.主要内内容：用人单单位、劳动者者的基本情况况、原劳动合合同基本情况况、具体变更更内容、变更更日期、双方方签字盖章等等。九、解除、终终止劳动合同同通知书1.必备理理由：解除、终终止劳动合同同是结束劳动动者与用人单单位之间关系系的唯一途径径，解除、终终止劳动合同同的具体时间是计算工工资、加班费费、经济补偿偿金数额的重重要依据。2.解除合合同内容：劳劳动者名称、解解除或终

10、止劳劳动合同的原原因、解除或或终止劳动合合同的日期、交交接手续办理理的流程和时时限、用人单单位盖章、劳劳动者签收等等。十、解除、终终止劳动合同同的证明1.必备理理由：劳动动合同法第第五十条规定定：用人单位位应当在解除除或者终止劳劳动合同时出出具解除或者者终止劳动合合同的证明，并并在十五日内内为劳动者办办理档案和社社会保险关系系转移手续。第八十九条条规定：用人人单位违反本本法规定未向向劳动者出具具解除或者终终止劳动合同同的书面证明明，由劳动行行政部门责令令改正；给劳劳动者造成损损害的，应承承担赔偿责任任。2.证明内内容：用人单单位出具的解解除、终止劳劳动合同的证证明，应当写写明劳动合同同期限、解

11、除除或者终止劳劳动合同的日日期、工作岗岗位、在本单单位的工作年年限等。十一、加班班申请书1.必备理理由：劳动动合同法第第三十一条规规定：用人单单位应当严格格执行劳动定定额标准，不不得强迫或者者变相强迫劳劳动者加班。用用人单位安排排加班的，应应当按照国家家有关规定向向劳动者支付付加班费。（下下转35页）（上接333页）另第八八十五条中规规定：用人单单位安排加班班不支付加班班费的，由劳劳动行政部门门责令限期支支付劳动报酬酬、加班费或或者经济补偿偿。用人单位有有下列情形之之一的，由劳劳动行政部门门责令限期支支付劳动报酬酬、加班费或或者经济补偿偿：劳动报酬酬低于当地最最低工资标准准的，应当支支付其差额

12、部部分；逾期不不支付的，责责令用人单位位按应付金额额百分之五十十以上百分之之一百以下的的标准向劳动动者加付赔偿偿金；安排加加班不支付加加班费的。加班费的支支付一直是个个敏感问题，加加班时间多少少是计算加班班费的重要根根据，一份书书面记录加班班情况的文件件尤为重要。2.申请书书内容：劳动动者名称、申申请加班日期期、加班原因因、加班预计计的时间、部部门主管确认认、人事主管管确认等。十二、劳动动合同续签意意向书1.必备理理由：劳动动合同法第第四十六条规规定：除用人人单位维持或或者提高劳动动合同约定条条件续订劳动动合同，劳动动者不同意续续订的情形外外，依照本法法第四十四条条第一项规定定终止固定期期限劳

13、动合同同的，用人单单位应当向劳劳动者支付经经济补偿。劳动合同期期满后的企业业的续订条件件以及劳动者者的续订意向向是判断用人人单位是否要要支付经济补补偿的重要标标准，一份书书面的文件能能真实的反映映双方意向，避避免日后不必必要的劳动纠纠纷。2.主要内内容：劳动者者名称、原劳劳动合同到期期时间、续签签劳动合同与与原劳动合同同区别、答复复期限等。后文：以上12条条必备文件，以以备在企业发发生劳资纠纷纷时以作证明明之用，但并并不是只要做做好这12件文件准准备就万事大大吉，如保密密协议、竞业业禁止合同、服服务期协议等等。因此，我我们建议每个个企业HR都应根据据自身不同的的状况制定出出专用的法律律文件，并

14、加加以妥善保存存。最后，希希望每个企业业都能有一个个健全的HRR管理体系，避避免不必要的的劳动纠纷和和法律风险。从“失街亭”看看企业人岗匹匹配 HYPERLINK http:/ 22010年10月21日 15:441 来源：才富夜读三国，孔明明挥泪斩马谡谡，皆曰：马马谡刚愎自用用、纸上谈兵兵；诸葛孔明明执法如山、大大义灭亲。掩掩卷长叹，此此实乃人岗不不匹配之悲剧剧也。从“失街亭”看看企业人岗匹匹配来源：才富作者者：周详淇夜读三国，孔明明挥泪斩马谡谡，皆曰：马马谡刚愎自用用、纸上谈兵兵；诸葛孔明明执法如山、大大义灭亲。掩掩卷长叹，此此实乃人岗不不匹配之悲剧剧也。所谓人人岗匹配，就就是遵循人适适其

15、事、事得得其人的原则则，根据不同同人员个体间间的能力素质质差异以及岗岗位的不同要要求，将人安安排在最合适适的岗位上，保保持个体能力力素质与工作作岗位要求的的同构性，从从而提高人员员的工作效率率，有效完成成组织目标。由由此可见，人人岗匹配在企企业管理中具具有十分重要要的意义。实现人岗匹配的的障碍我们先先来看看诸葛葛亮任用马谡谡的整个过程程。马谡“兄弟五人，并并有才名”，随刘备入入川，但刘备备临死之时对对诸葛亮说：“马谡言过其其实，不可大大用，君其察察之！”。后来马谡谡在诸葛亮平平定南中的过过程中，定下下攻心之计，与与诸葛亮的战战略思想相一一致，于是诸诸葛亮就让他他担任了参军军，在七擒孟孟获的过程

16、中中，马谡又屡屡屡出谋划策策，并常与诸诸葛亮不谋而而合。在诸葛葛亮担忧北魏魏的威胁时，马马谡又献策使使北魏罢免了了大将司马懿懿，去除了蜀蜀国的最大威威胁，所以在在诸葛亮北征征时，他被提提拔为安远将将军，街亭一一战，他自告告奋勇为先锋锋去守街亭，终终于犯下大错错，导致蜀军军大败。通过过分析，我们们可以发现要要实现人岗匹匹配，主要存存在三点障碍碍：1、在人员招招聘方面，不不能明确岗位位要求，从而而实现职得其其人。我们可可以看出马谡谡是年少成名名，素有才气气，因而得以以辅佐刘备，并并随刘备入川川。所以当初初在选拔上，马马谡也不是随随随便便就被被招聘的，按按照我们现在在很多企业在在招聘时的做做法，也要

17、根根据应聘者的的学历（名气气）和知识（才才学）等多方方面的因素考考虑。但是，很很多企业在招招聘和选拔的的过程中，也也仅仅停留在在表面的学历历和知识、技技能等因素上上，而不能真真正发现岗位位对任职者的的要求。这会会造成两方面面的弊病：一一是造成人才才的浪费，二二是招聘到人人以后又发现现这个人不适适合这个岗位位。2、在人员的的任用方面，不不能充分认识识员工的能力力，从而实现现人得其职，就就像著名的“彼得原理”所描述的那那样：每个员员工最终都会会晋升到不胜胜任的职位上上。在马谡的的任用中也是是这样，诸葛葛亮对其的任任用也十分谨谨慎，在平定定南中时，把把他留在身边边，处处观察察，发现他并并非浪得虚名名

18、，很有计谋谋，而且常常常与诸葛亮想想的不谋而合合。因此，在在守街亭时才才大胆启用马马谡，最后却却发现这个职职位对他很危危险，他并不不能胜任这个个岗位。这是是一个典型的的对人的能力力是否完全胜胜任岗位不能能清醒认识的的例子。3、在人员的的职业发展方方面，不能意意识到人岗匹匹配具有动态态性的特点。员员工的能力会会随着工作经经验的积累、知知识水平的提提高而发生变变化，员工自自身就会产生生职业发展的的需要，这就就要求企业在在为其职业发发展规划方面面提供相应的的、适合其特特点的培训，并并不断强化其其在特定领域域的才能，使使其始终保持持对新岗位的的积极性和胜胜任性。马谡谡在失街亭前前的表现可以以说是非常胜

19、胜任，因此他他在街亭一战战中自告奋勇勇担任新的岗岗位，但是诸诸葛亮没能意意识到其发展展的要求和能能力之间的差差距，也没有有进行必要的的、针对性的的培训，便让让其上岗，最最终酿成大错错。通过相应应的培训使员员工仍能胜任任新岗位的要要求，这是人人岗匹配动态态管理的核心心，也是尽量量避免“彼得原理”的重要途径径。如何实现人岗匹匹配通过以上上分析可以看看出，企业要要实现人岗匹匹配的目标，必必须把握选人人、用人、育育人等人力资资源的各个环环节，而胜任任能力体系是是贯穿于各环环节实现人岗岗匹配的核心心。所谓胜任任能力，是指指根据岗位的的工作要求，确确保该岗位的的人员能够顺顺利完成该岗岗位工作的个个人能力特

20、征征结构，它可可以是动机、特特质、自我形形象、态度或或价值观、某某领域知识、认认知或行为技技能，且能显显著区分优秀秀与一般绩效效的个体特征征的综合表现现。所以，人人岗匹配简单单来说就是，岗岗位要求的胜胜任能力与员员工的能力素素质完全匹配配，这里的能能力素质不仅仅指员工的知知识结构、技技能，还包括括价值观、自自我认知、个个性、动机等等，这些因素素不像知识、技技能那么容易易考察，他们们就像“冰山”深藏在水面面下的部分，在在诸葛亮对马马谡的任用过过程中，正是是因为没有充充分认识到隐隐藏的这些素素质和能力与与岗位是否匹匹配，从而导导致了最后的的失败。可见见，这些隐藏藏着的素质和和能力更能影影响一个组织

21、织的绩效。因因此，企业的的胜任能力体体系主要包括括两个方面：一是建立岗岗位的胜任素素质模型；二二是建立员工工的能力素质质评测体系。1、建立各个岗位的胜任素质模型，其步骤如下：首先要进行职位分析。其次，根据各岗位的职责与素质的要求，将所有岗位归为几个不同的序列；最后在初步的胜任力模型基础上，通过问卷调查、访谈、专家小组评议等各种方法的运用，对各岗位胜任素质数据进行收集和分析，确定胜任素质模型的整体架构、各个序列的胜任素质、形成评估要素并制订评估框架和方法，从而建立起完整的岗位胜任素质模型。2、建立员工的能力素质评测体系。胜任素质模型建立以后，还需要测评员工的素质能力水平，这样才能知道员工到底胜任

22、什么样的岗位。现代素质测评的工具与方法很多，企业应该结合自身的实际情况，选择合适的人才测评手段，来了解、分析员工的个性特质。通过胜任能力体系的构建，实现个人的胜任能力和组织的要求、岗位的要求相一致，即真正的人岗匹配。这样，一方面在招聘新员工时，能够选择真正适合企业的员工；另一方面，在日常管理中，将员工放到真正适合的岗位，并根据员工的特点，协助调整激励和晋升策略，完善员工的培训和发展机制，其最终目的是为了提高企业的绩效。员工辞职，保密密协议可以解解除吗？案情简介：20004年，张张某到某股份份有限公司担担任预算考核核岗位一职，双双方签订两年年期限劳动合合同，至20006年9月30日终止。双双方同

23、时签订订 保密协议议作为劳动动合同书的附附件，约定公公司在终止或或解除张某劳劳动合同之日日起30日内，向向张某一次性性支付竞业限限制补偿费，标标准为张某上上一年度实际际税前薪酬的的50%；超过过30日未支付付的，还应一一次性支付违违约金50000元。 该劳动合同同期满后双方方续签至20008年9月30日止。20008年4月2日，公司出出台规定，公公司与员工终终止或解除劳劳动合同后，如如员工按协议议履行竞业限限制义务，公公司在竞业限限制期限内按按月向员工支支付补偿金，月月补偿标准按按员工离职前前12个月平均均月工资的550%。9月30日，张某某与公司劳动动合同终止。此此后，张某等等待了一段时时间

24、，迟迟不不见公司支付付竞业限制补补偿费，便向向公司提出要要求，公司则则表示已不要要求张某承担担竞业限制义义务，原保密密协议自然终终止，公司也也不用支付竞竞业限制补偿偿，并于20008年11月28日以书面面形式告知张张某不必再承承担竞业限制制义务。张某某不服，向劳劳动争议仲裁裁委员会提出出申请，要求求公司支付竞竞业限制补偿偿费及违约金金。 焦点分分析：本案争议的的焦点在于用用人单位与劳劳动者之间的的保密协议如如何约定、变变更及终止。依依据劳动合合同法第二二十三条规定定，对负有保保密义务的劳劳动者，用人人单位可以在在劳动合同或或者保密协议议中与劳动者者约定竞业限限制条款，并并约定在解除除或者终止劳

25、劳动合同后，在在竞业限制期期限内按月给给予劳动者经经济补偿。保保密协议可以以由双方当事事人协商确定定，并经协商商变更相关内内容。对于保保密协议的终终止或解除，可可以经双方协协商一致，也也可以由用人人单位单方决决定。 本案案中，双方签签订的保密协协议可视为双双方当事人真真实意思表示示。在2008年4月后，该公公司根据上述述法律规定将将原约定的一一次性支付改改为按月支付付并无不当。但但公司于20008年9月30日为张某某办理离职手手续时，没有有相关证据证证明已明确告告知张某不需需竞业限制也也不支付补偿偿费，故公司司应如约履行行协议。 在2008年11月28日，该公公司经书面告告知张某不必必履行竞业

26、限限制约定，表表明该公司不不再对张某设设定保密义务务，自通知发发出之日起，保保密协议解除除，张某要求求公司继续支支付经济补偿偿没有事实和和法律依据。最终，劳动争议仲裁委员会依据张某在劳动合同终止前12个月的平均工资11840元，裁决公司支付张某2008年10月、11月竞业限制经济补偿11840元 （11840元50%2），并驳回张某其他请求。管理学最新知识识大全 HYPERLINK /tag-%D6%AA%CA%B6.html 知识, HYPERLINK /tag-%B4%F3%C8%AB.html 大全, HYPERLINK /tag-%B9%DC%C0%ED%D1%A7.html 管理学1

27、.企业再造RRe-enggineerring企业再造（Re-engineering），也称为组织重建、流程改革，台湾在过去十年，相当流行企业再造的风潮。所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改采专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。依据美国管理学者詹姆士。钱辟（James Champy）在其企业再造（Reengineering the Corporation）一书中指出，由于现今经营环境遽变，企业必须进行从内到外、从上到下的全面组织改造，内涵为结构性、行为性与科技性。企业再造的目标，在于重新设

28、计企业作业流程，以增加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以项目经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与项目经理全心协力完成特定组织目标。2. 价值管理 Value Management价值管理（Value Management）的观念，在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。美国管理学者肯。布兰佳（Ken Blanchard）在价

29、值管理（Managing by Values）一书中，认为唯有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此共好（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的核心信念（Core Beliefs），并且在内部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质满意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。3.学习型

30、组织Learning Organization学习型组织（Learning Organization），美国学者彼得。圣吉（Peter M. Senge）在第五项修练（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变迁剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终身学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。学习型组织应包括五项要素：一、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。二、团队学习（Team Learning）：团队智

31、能应大于个人智能的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。三、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标竿学习，才能改变心智模式，有所创新。四、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种创造性的张力，正是自我超越的来源。五、系统思考（System Thinking）：应透过信息搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。学习是心灵的正

32、向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。4. 知识管理Knowledge Management知识管理（KM， Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得？杜拉克早在一九六五年即预言：知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。受到一九九年代的信息化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、数据库以及应用计算机软件系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造

33、、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智能的循环，在企业组织中成为管理与应用的智能资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为：一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。四、提高企业效率。五、建立企业新文化。5.竞争力优势Competitive Edge竞争力优势（Competitive Edge）是美国哈佛大学教授麦可？波特（Michael Porter）在竞争策略（Competitive Strategy）一书提出的产业竞争分析模式，企业为

34、争取产业内的优势地位，采取的主动攻击或被动防御行为，即竞争策略。影响企业竞争的五种力量为：一、目前的竞争对手。二、潜在的竞争对手。三、替代性的产品。四、顾客的议价力量。五、供货商的议价力量。企业为争取竞争力优势，应制订竞争策略的目标，使企业的集合价值全部发挥，深入分析一切的竞争对手。波特认为，企业可采纳三种不同的竞争策略：一、差异化策略（Differentiation），包括产品品质、产品创新、产品特性、配销通路等差异化，建立公司独特性。二、成本领导策略（Cost Leadership），包括引进自动化以降低成本，产品设计低成本，与经验曲线低成本等。三、集中策略（Focus），包括市场区隔集中

35、、研发集中、产品线集中等，以集中公司有限的资源于某一产品的较小市场领域内，建立市场生存优势。6.远景管理VVisionn远景景（Visiion），或或译做愿景、远远见，在九年代盛极一一时。所谓远远景，由组织织内部的成员员所制订，藉藉由团队讨论论，获得组织织一致的共识识，形成大家家愿意全力以以赴的未来方方向。所谓远远景管理，就就是结合个人人价值观与组组织目的，透透过开发远景景、瞄准远景景、落实远景景的三部曲，建建立团队，迈迈向组织成功功，促使组织织力量极大化化发挥。远景形成成后，组织负负责人应对内内部成员做简简单、扼要且且明确的陈述述，以激发内内部士气，并并应落实为组组织目标和行行动方案，具具体

36、推动。一般而言言，企业远景景大都具有前前瞻性的计划划或开创性的的目标，做为为企业发展的的指引方针。在在西方的管理理论着中，许许多杰出的企企业大多具有有一个特点，就就是强调企业业远景的重要要性，因为唯唯用借重远景景，才能有效效的培育与鼓鼓舞组织内部部所有人，激激发个人潜能能，激励员工工竭尽所能，增增加组织生产产力，达到顾顾客满意度的的目标。企业业的远景不只只专属于企业业负责人所有有，企业内部部每位成员都都应参与构思思制订远景与与沟通共识，透透过制订远景景的过程，可可使得远景更更有价值，企企业更有竞争争力。7. 人力资资源管理Huuman RResourrce Maanagemment人力资源管管

37、理（HRMM， Humaan Ressourcee Manaagemennt）的定义义为，组织中中人力资源的的管理，意指指一个组织对对人力资源的的获取、维护护、激励与运运用与发展的的全部管理过过程与活动。所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力劳动和体力劳动能力的人们之总称，包括数量与质量两种。人力资源的观念，起源自一九六年代，企业界之前名称为人事管理，主要的差别，在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员工发展各种人力资源规划与召募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业达到以下的目标：一、协助组织达成发展目标

38、与愿景。二、有效地运用人员的能力与技术专才。三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。四、满足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感。五、发起且落实组织变革。六、提高组织成员的工作生活品质。七、协助企业负责人做出正确决策。8.全球运筹管理Global Logistics Management在全球经贸体系下，企业为在国际化市场生存发展，必须建构全球运筹管理（Global Logistics Management）系统，其定义为，在全球化的环境下，企业如何把组织后勤支持活动做最佳的、适当的管理与配置。全球运筹管理的运筹范围为全世界，企业应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动，进

39、行全球化的整合，结合金流、信息流、商流与物流等环结，消极面上达到降低营运成本，积极面上能促进提升企业竞争力。企业导入全球运筹管理的目标，在于企业产品与服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动，都能在企业营运总部迅速与方便的运作。例如，行政院在二年十月四日通过经建会的全球运筹发展计划，目的是建构台湾成为适合发展全球运筹管理的有利环境，发展台湾成为全球采购重镇，经建会预估可在五至六年内，为产业节省新台币两千亿元的物流成本，以及争取庞大的商机。9.外包Outsourcing所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将

40、组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。企业有效的运用外包策略，不仅可避免组织无限膨胀，更能达到精简、专注专业的目标。例如，在企业行政业务中，盛行运用人力派遣外包策略，将内部的季节性、突发性的人力需求，委托人力派遣公司聘雇约聘人员、临时人员、行政助理、专技人才，再派到公司上班，藉此节省人力成本，以及庞大的劳健保费用。另外，例如公司的清洁工作、庶务性工作或编辑业务、收帐业务等，亦可委外包办。在企业经营的趋势中，外包策略愈来愈受到企业负责人的青睐，外包的好处，在于公司业务可增加灵活性、弹性与代替性。10.供应链管理Supply Chain Ma

41、nagement在二十世纪末，企业盛行电子化，供应链管理（SCM， Supply Chain Management）就是一项企业电子化的利器。何谓供应链管理？这是一项运用网际网络的整体解决方案，目的在把产品从供货商实时且有效率的运送给厂商与消费者，将物流配送、库存管理、订单处理等信息流，进行整合，透过网络传输，其功能在于降低库存、保持产品有效期、降低物流成本，以及提高服务顾客品质。具体的说，企业必须迅速整合生产、采购、物流、仓储与顾客服务五大环节，始能面对激烈竞争的经营环境，这就是SCM对企业的好处，一般而言，SCM应用在电子商务上，有以下五种功能：一、缩短供应链流程的时间。二、节省库存成本。

42、三、物流通路讯息透明化。四、物流通路流程简化。五、整合物流、信息流与金流，达到效率极大化。16.加盟连销销权Frannchisiing加盟连连销权 （ Frannchisiing ），由由公司或制造造厂商给与经经销商或他人人在一地区销销售或分销其其产品的特权权，以分享收收益作为该特特许权的报酬酬。在特许权权或加盟权的的合约中，明明订授权人和和加盟人的权权利义务，授授权人必须对对加盟人提供供经营咨询、协协助促销、资资金融通及其其它各种优惠惠措施。而加加盟人则需按按一定百分比比支付授权人人作为权利金金。加盟盟连销权也经经常以特许连连锁（Fraanchisse Chaain）的形形式出现，特特许连锁

43、系指指授与特许权权者（可能是是经销商、批批发商或服务务公司）与接接受特许权者者之间所订定定的特许契约约，约定后者者在支付一定定代价（权利利金等）后，得得以使用前者者所发展出来来的特定商品品或服务，甚甚至是其营运运方式、商标标、专利权或或商誉等。此此种特许连锁锁出现在直营营连锁（Reegularr Chaiin）的不易易快速发展，但但自愿连锁（Voluntary Chain）的约束力又不强，于是便舍两者之短，取两者之长，不仅有指挥控制的统一性，同时又可结合人力、财力急速扩张。从经营管理或是行销的角度而言，加盟连销权的观念是扩大生意规模途径之一。不论什么类型的生意、产品或服务，你都可以采取特许经营

44、权的策略。特许代理权的策略要成功，首先你必须有一项相当受市场肯定的生意，最好是在该行业中具有领先地位及成功的生意模式。授与特许权者所建立业务的标准是否完善，包括生意的日常运作，营业场所的外观，供货商名称及合约等，以及能否定期更新特许代理权运作手册，以适应经营环境的变化，是重要的评估标准。最后，不可以为了赚取权利金盲目的扩充，挑选合适的人选并给与适当的理念及技术训练是事业成功的关键。17.一对一行销One on One Marketing为顾客提供一对一的行销（ One on One Marketing ），以及量身定做的服务，是企业建立顾客忠诚度最重要的过程，也是顾客关系管理最极致的目标。一对

45、一行销重点并非市场占有率，而是顾客占有率。市场占有率是以产品为核心，希望将同一种产品，卖给市场上更多的顾客。强调顾客占有率的一对一行销，则是要把更多的产品或服务，设法卖给同一个顾客。一对一行销的特色：一、可以得知传播者更详细的资料。二、可以针对所瞄准的对象做行销。三、针对每个人都必须单独做一次重复或不同的动作。四、每个人是单独被传播，具有隐私性。五、每个人被传播的内容可以因人而异。一对一行销的想法或做法很早就有，但在信息科技及网络普及的今天更容易落实，因此受到高度的重视。Don Peppers与Martha Rogers提出的一对一行销观念中，包含了几项重点：顾客占有率、顾客保有与开发、重复购

46、买法则、与消费者对话。因为唯有掌握每位顾客的详细资料，才能了解顾客的需求，与其互动且维系良好关系。一对一网络行销必须重视下述几个关键点：一、追踪分析顾客的习惯与偏好，并与顾客逐渐建立长期关系。二、针对不同的网络族群设计不同风格与诉求的网站（但彼此仍可互相连结）。三、提供个人化的服务。四、顾客信息的取得与应用。五、有效管理顾客资源，这是网络上进行一对一行销是否成功的关键。网络行销最重要的两件事是与消费者维持互动的亲密感，和收集消费者的资料以进行生活形态的分析，这些关系与资料可以最少的成本获得最高的行销效益，网上一对一行销之于大众行销的绝对优势正在这里。18.大量客制化Mass Customiza

47、tion大量客制化 （ Mass Customization ）相对于工业革命后科学管理提出大量生产的概念，在信息时代企业可以做到大量客制化的要求。以往大量生产标准化的产品，客制化只能少量生产，如今拜计算机网络联机之赐，消费者经由网际网络下订单，订购自己所需规格的产品，不论是汽车、计算机、牛仔裤等都可以经由网络传送到公司，自己的工厂甚至远在海外的外包协力厂也可以同步获得订单讯息，即刻展开小量多样的弹性生产。戴尔（Dell）计算机是最能够掌握此一创新行销模式的代表企业之一。主要成功关键是允许顾客大量订做，当时其它企业都是透过经销商通路销售产品，戴尔却透过网络与直接销售（DM），计算机不需经过中间

48、通路，直接卖给顾客，顾客只要从网络下单，几天后就可以收到产品。大量客制化在于如何满足第一线消费者需求，因此顾客关系管理是否建置周全，牵系销售的成败。为了解决这方面问题，企业必须将供货商和顾客之间转化为虚拟整合关系，生产做到迅速响应顾客的需求。19.平衡计分卡Balanced Scoredoard平衡计分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于一九九年所从事的未来组织绩效衡量方法研究计划，该计划的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，

49、以使组织的策略能够转变为行动。该研究的结论平衡计分卡：驱动绩效的量度发表在一九九二年哈佛企管评论一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指针架构来评核组织的绩效。此四项指针分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。借着这四项指针的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传

50、统上衡量过去绩效的财务指针，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串连起来，以衡量指针与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指针之间，以及外部与内部绩效之间的平衡20.经营结果取向管理Results-Based Management经营结果取向管理（RBM， Results-B

51、ased Management）相对于强调功能的管理、过程取向的管理和重视投入的管理，经营结果取向管理，更专注于从制度的角度管理经营的结果与产出的品质，并且极为显著地将经营管理的分析焦点和运筹焦点，放在经营的结果和管理的绩效上。在管理技术方面，经营结果取向管理非常强调绩效的衡量，以按绩效付给薪酬、按绩效实施管理、按绩效分配预算为原则，运用信息管理和计划学习，以及灵活地设计各种营收、毛利率、销售成本、资产、负债等财务结果指针来衡量与控制，以提供监督、评估，与报告经营结果。经营结果取向管理的问题在于，组织要花费大量的时间去制作各种指针，但是传统的绩效衡量指针却可能无法测算出管理绩效的所有层面，但是

52、，并非所有的绩效都可以量化，指针之间可能是互相冲突的。要实施经营结果取向管理，就须先具备绩效管理的各种成功要件。21.高绩效组组织Highh Perfformannce Orrganizzationn高绩效效组织（Hiigh Peerformmance Organnizatiion），意意即对比于传传统组织的组组织，经过管管理学者的归归纳，相对于于传统组织而而言，高绩效效组织通常更更具有下列的的倾向：技术术创新与冒险险，重视学习习，设计工作作去要求许多多技能，组织织跨部门团队队，以援助者者与训练者的的角色来代替替管理者的角角色，能够为为员工的表现现提供回馈，只只有极少的管管理阶层，让让每一位成

53、员员都接近客户户，能够提升升应变力与平平衡力，能够够支付与表现现相称的酬劳劳，将企业有有关的信息与与全体员工共共享，规划信信息系统以支支持团队工作作，做到社会会面与技术面面的平衡。高高绩效团队通通常是由工作作团队、改善善团队和整合合团队组合建建立起来的。高高绩效组织中中的成员会接接管传统管理理者与监督者者的工作与职职责，因此，通通常也要接受受技术技能、行行政技能、人人际技能、决决策和问题解解决技能的训训练。此外，高高绩效组织还还须重新设计计工作、薪酬酬系统、信息息系统，并使使每个人的绩绩效目标与组组织的使命策策略结合在一一起。22.企业流流程再造Buusinesss Proocess Re-e

54、nngineeering企业流流程再造（BBPR， Busiiness Proceess Ree-engiineeriing），系系指由组织织过程重新出出发，从根本本思考每一个个活动的价值值贡献，然后后运用现代的的信息科技，将将人力及工作作过程彻底改改变及重新架架构组织内各各间关系。在在管理学上，企企业流程再造造系将在一九九八年代出现的的各种 Reeconsttructiion、Restrructurring等思思路和方法，与与信息技术结结合起来，并并在Michhael HHammerr 和 Jamees Chaampy于一一九九三年出出版的经典性性的著作RReengiineeriing th

55、he Corrporattion中中，予以系统统性地整合与与发展。该书书强调，企业业流程再造应应包括四个要要素：根本（Fundamental）、彻底（Radical）、显著（Dramatic）和流程（Process）。企业流程再造的原则为：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。其特色为：一、在崭新的信息技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。二、放弃陈旧的管理做法和程序。三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客

56、，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。23.六个标准差Six Sigma六个标准差（Six Sigma），意即实际上消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差，以接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度，并减少不良品质成本（Cost of Poor Quality）、缩短交期（Cycle Time Reduction）、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。摩托罗拉公司在一九八年代后期到一九九年代中期，首先推动六个标准差行动。基本上，六个标准差采取预防导向的问题解决法、强调主动性的行为、基于资料而做决定、采取长程的规划、将人力视为资产而非成本，并且强调团队的授权与标竿学习。实施六个标准差的

57、公司，能够一致地将产程的误差率控制在百万分之三点四以下，成为接近完美品质的标准。六个标准差的实施，第一步为成立小组，再由小组负责以六个标准差品质水准为目标的计划。每一小组须遵循M-A-I-C的四个步骤：M即评量（Measure），A即分析（Analyse），I即改善（Improve），C即控制（Control）。此外，为了推动六个标准差，选需要设计战士层级（Warrior Class），使员工接受六个标准差所要求的统计训练，通常这些层级以空手道的技能高低来命名，以奇异公司为例，包括：黑带高手（Master Black Belts）、黑带（Black Belts）、绿带（Green Belts）

58、等。24.消费者教育customer education（ED）消费者教育就是通过一定的手段，将公司、产品、服务、政策、策略等期望消费者了解的信息传播给消费者，并获得认同的过程。它的好处就是可以创造忠诚客户并使新产品（服务）得到比较大的投资回报。但是在操作过程中一定要注意研究和战术的运用。一定不能将它与广告、促销或公关活动混为一谈！详细的论证和举例过程将在公司专业文章中体现。25.支持性价格（SUPPORT PRICE）支持性价格我们也可以将其称呼为维持性价格，我们不难从其英文演绎中了解其核心含义SUPPORT PRICE. so，how do you support your price？（

59、你如何支持产品的价格呢？）我们不要在市场上出现价格竞争的时候，首先想到降低产品价格。我们应该首先分析产生价格波动的根本原因，然后将支持我们的产品价格的有利因素进行重要性排序，通过关键因素分析法来加强我们稳定价格的支撑力！为了启发读者，我们提供一些常见的支撑手段：1、非直接降价性促销；2、经销商关系处理；3、公共关系活动；4、品牌建设；5、行业联合行动；6、新产品研发与替代；7、增加服务投资；8、一线员工训练；在你们决定降价前，请各位多想一想：how can i support my price？！26.变革管理Change Management变革管理（Change Management）意即

60、当组织成长迟缓，内部不良问题丛生，愈无法因应经营环境的变量时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群：一、企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。二、组织不同部门的冲突加遽，冲突造成部门本位主义取代团队合作。三、组织决策权力集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过。四、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。变革管理的三项基本方法为：一、解冻：承认现况不好，