企业战略协同探索分析

1、第 页企业战略协同探索分析 一、引言在激烈迅猛，不确定因素 频频的竞争状态下，任何企业的先动优势都不会是旷日持久的，任何时间都有可能因竞争对手的反击而一蹶不振。全球化竞争格局的形成，使得信息获得的快捷性和准确性成为了企业保持竞争优势的重要保障。这要求企业领导者必须要有全新的、灵活的、快捷的、创新的、全面的思维模式，以应对当今不断变化的竞争模式所引发的机遇、挑战以及风险，也要加强与各企业之间的战略协同，以期形成企业间合作博弈，最终到达双赢。 二、战略协同的认识企业不断发展 提高绩效的三种方式有：内部发展、兼并收购、战略协同。企业间的战略协同根据生产、销售、运输等环节的依托关系，制定能够创造超过自

2、身企业单独完成所获得利益的战略计划。通过相互合作，为顾客带来增值产品或服务、获得相对竞争优势，提高企业利润，增强企业价值。 （一）企业外部协同企业协同外在表现 为企业联盟。企业联盟使企业间的资源、产能和核心竞争力结合在一起，并实现共享，进而获得企业间产品的设计、生产以及成品或服务的利益共享，形成新的竞争优势。企业联盟的基本形式：企业合资、产权战略联盟和非产权战略联盟。企业业务层的合作战略主要用以提高企业特定产品在市场中的竞争优势。通过与合作伙伴之间开展资源和产能的整合到达企业自身无法创造的核心竞争力。业务层的合作战略有：互补性战略联盟、竞争反映战略、降低风险战略和减少竞争战略。 （二）企业内部

3、协同 企业内部协同行为是基于设备人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享，通过整合业务流程，降低各业务单位的成本，产生协同效益。企业内部协同要增长获得内部各行为主体对企业战略目标的认可。从战略目标制定到传达、执行的各个管理环节都应有各利益关系方的参与。 三、战略协同的影响因素 （一）企业战略 战略与协同之间存在着相互作用的关系，在制订战略时要考虑协同的可行性；战略实施时，相应地要求协同行为开展配合，使其对企业目标的实现产生保障作用。公司可以实行前向整合或后向整合的战略，通过控制原材料供给或销售渠道获取协同效应；公司也可以利用规模经济，通过使不同下属企业在生产设备、研究开发或其他服务等方面采取资

4、源共享、降低成本。 （二）企业资源 企业资源是实现协同的技术保障。企业资源包括企业拥有的实体资源、生产与技术水平、管理能力、品牌商誉等有形与无形资源。企业在开展协同设计时，要获得关于现有资源及实现战略协同所需的计划资源的相关数据，能对企业自身资源与能力开展测评，充分发挥企业所拥有资源和技能的优势，挖掘资源潜力，有力地支持战略实施 （三）领导风格 通过领导风格与企业战略的研究发现交易型领导风格对企业创新能动使战略起到了积极的影响作用，与此同时还证明了知识产权的保护对企业能动性战略协同创新的密切关系。而交易型领导只有在特定情况下才能企业的反应式战略起到一定战略，对于一般状况下都是失效的。 四、战略

5、协同的优势与缺陷 （一）战略协同的优势 经济发展的现代化促进了企业竞争的先现代化。物流、资金流、知识流的快速发展，使企业之间的战略发展的关联性越来越密切，同样也缩短了企业间的竞争差距，只有企业间加强互相合作，从而使资源利用实现最大化，不断在合作与竞争中提高自身的竞争地位。进一步讲任何企业的发展仅凭自身的发展与优势是无法在如此现代多元的竞争环境中处于不败之地的，只有协同供给商、消费者和企业竞争与协同对手的关系，才能使自身充分发挥竞争优势。不同企业间的竞争与合作已渐渐成为领导者的关注焦点。战略协同使得企业的经营管理活动也渐渐使自身融入行业的供给生产和消费中，形成了从生产商到供给商到消费者的链条。灵

6、活地与各个企业相互协同相互促进，加强各企业之间的相互配合，充分发挥其互补优势，从而减少企业间发展利益不同而导致的诸多不确定因素，降低了企业经营风险，使得收益最大化。核心企业的发展当然离不开竞争企业的相互碰撞之下的创新与超越，互补企业应该寻求更多的合作的契机来显现比自身单独发展更大的企业价值，并能够为顾客提供更多的实惠和价值，如今太多的公司实现企业间的技术互补资源共享，减少企业系统成本也给企业自身的发展带来更多的时机。 （二）战略协同的缺陷 在协同理念的引导下各企业纷纷实施战略以实现战略协同，然而在实际生产操作中却并未出现预期结果，其原因主要有1、企业在实施战略发展时，并未充分认识考虑自身资源储备状况；2、企业过高估计战略协同所带来的收益，导致自身战略制定的盲目性，从而使投入不能获得相应的预期，更甚者导致入不敷出，造成不同程度的亏损；3、企业未能正确认识评估组织构造在战略协同中的关键作用。4、企业对战略协同效率提高的不正确判断而导致的盲目组织重组。 五、总结 在规模庞大而又复杂多变的体系下，各个组织部分之间协同作用所产生的效益将大于各个组织部分单独作用所产生的效