采购绩效管理学习笔记精髓

1、 HYPERLINK 【学习笔记记】采购购绩效管管理第1章采购购与供应应绩效管管理导论论 11.1企企业中绩绩效管理理的重要要性一、计划通通常从使使命陈述述misssioonsttateemennt或者者愿景陈陈述viisioonsttateemennt开始始，然后后制定一一套长期期管理企企业的计计划无论论组织的的规模有有多大，成成功与否否是根据据整个组组织的绩绩效进行行评判的的二、效力力是在一一定时间间内，通通过对利利益相关关者或者者客户的的需求的的满足程程度进行行测量效率是在在给定的的利益相相关者或或者客户户的满意意度水平平，根据据组织资资源利用用的经济济性来测测量被选选择的绩绩效指标标成

2、为关关键绩效效指标kkeypperfformmencce iindiicattorss,KPPI三、在在企业战战略中采采购绩效效管理的的关键步步骤：11、企业业使命陈陈述和发发展战略略2、确定定采购的的战略目目标3、采采购团队队接受挑挑战4、采采购团队队制定方方法和目目标5、制制定实施施计划，绘绘制过程程要素66、决定定角色和和责任：谁做什什么？决决策点77、执行行计划88、改善善管理流流程：采采购职能能绩效、供供应商绩绩效和采采购人员员绩效99、交付付关键绩绩效指标标10、结结果的管管理和沟沟通111、管理理持续改改进（KKPI）1.2一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍供应链管理suppl

3、ychain management覆盖了整个货物和服务的管理过程供应链管理能够对公司的绩效和利润造成直接的影响。供应链管理的功能与外部环境、内部管理和业务流程接口：1.进货供应问题；2.货品在仓库的管理问题；3.货品/服务的支付，4.向利益相关者或客户的交付问题1.3组织的成本管理及其与采购绩效的关系一、私营部门组织把运用资本收益率returnon capitalemployed,ROCE作为关键财务指标；公共部门组织有严格的预算制度，通常把测量服务水平作为绩效指标。所有组织都需要为了达到他们的战略目标而对成本进行管理二、构成商业成本模型的主要成分有：劳动力、原材料、管理费用和利润。三、采购人

4、员需要了解成本的具体构成，如何计算成本以及如何制定价格通过更详细的成本分析，采购人员可以给绩效管理提供更好的信息1.4公司司的持续续改进及及其与采采购绩效效管理的的关系一一、持续续改进cconttinuuoussimpprovvemeent型型组织注注重产品品质量的的提高，同同时降低低成本。持续改进的里程碑：从产品的价格标签到总成本理念的转变(Damming,1982)；质量小组qualitycircles和持续改进原理(Ishikawa,1985)；通过统计过程控制进行改进(Taguchi,1986)日本的持续改进理念作为准时制（JIT）生产和近期的精益供应文化的一部分而得到发展。后来还应用

5、了生产环境和学习曲线原理二、关注采购绩效管理能够给更广泛流程的持续改进做出贡献采购能够确保改进供应链的所有阶段：1、管理供应商进货的质量和服务水平2、通过最佳的采购实践战术确保企业供应的持续性3、保证为企业选择最好的供应商4、检查采购交易过程（即许多交易发生在供应链内）5、保证在合适的地方持有充足的库存6、使采购过程最有效7、当供应商通过学习曲线节约时，管理降低的成本8、把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商9、保证出货流程和服务满足客户需要1.5供应连续性及其与采购绩效测量的联系一、采购对组织最重要的作用之一是保证供应连续性continuityof supply，即在组织需要的时候提供合

6、适的材料和服务。 二、采购核心任务1、显示本组织是一个有吸引力的交易伙伴2、确保组织供应的连续性3、采购实践、创新和产品研究4、供应市场中的脆弱性最小化5、得到证明的采购绩效指标：成本和服务三、采购的作用是使供应平稳有规律，不断满足企业的需求。要对这个核心任务进行测量，就必须提供一个有意义的采购绩效指标。四、供应连续性的测量结果应该强调1、客户服务/产品交付绩效2、由于不能供应而造成的生产线暂行的次数3、为确保供应而持有的库存的成本4、由于供应中断造成的成本5、获得供应的购置成本1.6在公共和私营组织中测量采购和供应绩效的重要性一、采购行动是在制定计划和政策之后进行的，当通过供应、供应商和采购

7、人员来管理测量绩效后，接下来的步骤是沟通结果，然后连接到公司内的持续改进流程持续改进的道路，瞄准有效力和有效率的采购绩效测量方法二、采购对于所有组织具有直接影响的测量方法私营企业：公司利润、ROCE、资金价值、成本的降低，库存的减少，客户服务公共部门/非营利性组织：对用户的服务、资金的利用率、利润率、服务响应时间、库存有效性三、与采购有关的可测量的改进指标进行分类1、降低成本2、提高服务质量3、持续改进成果4、改善/降低库存5、提高产出质量6、改善交交付质量量/时间间计划77、改善善过程控控制/系系统8、减减少交易易成本99、提供供供应商商的基础础管理水水平100、增进进沟通11、测测量组织织

8、的特殊殊性第2章为企企业增加加价值采采购经理理的任务务：1、建建立一个个有竞争争性的成成本2、通通过良好好的采购购/商业业管理使使企业获获得利润润或使生生产过程程增值2.1在公公司运营营中增值值绩效管管理：一一般管理理一、增增值adddedd vaaluee就是实实现等价价的财务务节约或或收益，但但并非仅仅基于单单位价格格的变动动二、MMichhaell Poorteer的价价值链原原理vaaluee chhainn:创造造并保持持最佳绩绩效采购购是作为为一个支支持性活活动，是是为主要要增值过过程提供供服务，最最后产生生企业利利润采购购能够通通过对主主要增值值活动中中的各种种功能造造成直接接影

9、响，从从而直接接影响企业业利润2.22增值机机会一、采采购带来来的节约约能够为为公司的的增值链链作贡献献1、消消除或改改变最终终用户或或客户制制定的初初始需求求2、改改变产品品/服务务规格或或标准33、取代代低成本本项目与价价值分析析技术有有关4、延延期支付付条款55、延长长质量保保证条款款6、减减少库存存或使用用寄销库库存设施施7、改改进运作作效率与学学习曲线线理论有有关8、降降低管理理成本99、降低低交易成成本二、可可以使用用下述内内容概述述绩效目目标1、对对于相同同的货物物或服务务，获得得较低的的成本22、对于于相同的的成本，获获得更高高的货物物或服务务质量33、既降降低成本本，又提提升

10、货物物或服务务的质量量终终极目标标2.33测量采采购和供供应所取取得的增增值绩效效一、设设置、获获得、报报告和不不断修正正采购和和供应绩绩效测量量方法，有有助于采采购部门门提高在在组织中中的战略略地位11、刚成成立，重重点是降降低成本本，缩减减（合理理化）供供应商基基础和服服务水平平2、成成熟，绩绩效测量量方法也也成熟，可可以在采采购组织织与关键键供应商商之间进进行更好好的关系系管理二二、采购购人员：为了满满足企业业需要，履履行从货货品寻源源、制定定价格到到下达订订单等功功能的个个人责任任就是向向潜在供供应商询询问信息息和价格格并与之之签订供供应合同同能够用用不同的的方法测测量采购购的效率率和

11、效力力，以采采购人员员为例：效率采购购过程的的实际成成本；每每张订单单的成本本；购置置成本；实现的的节约；获得的的增值；周期（网网络流动动）；信信息技术术的使用用；组织织结构；供应商商管理；劳动力力评估效效力客户户服务水水平；货货物/服服务的预预算；质质量水平平；货物物/服务务的准时时送达客客户；服服务交付付给客户户；关系系的改进进；对资资本效率率、资产产管理和和利润的的影响保保证采购购绩效测测量方法法反映组组织的目目标2.4通过过降低库库存成本本、管理理费用以以及使用用寄销库库存来增增值库存存是资产产。库存存过剩会会占用大大量现金金并且降降低了资资金流动动性。库库存不足足则降低低了服务务水平

12、。财务成本。从营运资本中产生的持有库存的财务成本机会成本。看哪一方面能够有更好的机会使资金使用的效率最大化寄销库存consignment stock来减少存货成本。库存的货品作为寄存物2.5谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款一、协议的质量能够为增值做出贡献。协议的条款和条件将对价格产生影响总购置成本total cost of acquisition所有权成本total cost of ownership总所有权成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本二、谈判的结果：1、客观的和数量上的减少：价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣2、主观性的改善和价值：更好的质量、改善的服

13、务或延长的质量保证时间3、其他可以从减少采购的交易成本中得到：更少的订单；框架协议；采购卡的使用；减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本2.6通过提高运作效率增值一、采购活动自身产生的成本：采购人员的工资；办公室成本和支持成本；信息系统成本，包括有纸化办公或信息技术和信息系统（IT/IS）二、运作效率基于：1、人力资源因素：采购人员个人能力或专业能力2、系统和流程因素：采购流程、战略、战术、交易、关系、商务信息技术系统和交流三、测量依据：1、采购工作的数量：一段时间下订单的数量；承担物品/服务的数量；处理询问的数量采购流程工作进行得如何？2、采购工作的价值：订单的资金价值；交易成本，包

14、括询价、评估、会谈等；与预算相比所带来的节约第3章绩效测量的类型 3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标绩效测量对于把所有部门与整体目标联系在一起并制定出计划非常重要一、选择绩效测量的类型时，重要的是要从结果的效力和效率两个方面考虑下列问题：1、为何我们要测量绩效2、我们希望获得什么3、我们的核心产品和服务是什么4、谁是我们内部的外部的关键客户5、谁是我们的关键供应商6、我们如何、何时获得和公布绩效KPI的结果7、我们有健全的业务流程来支持核心业务吗8、我们有通畅的信息和沟通渠道吗？二、有下列六点指导来帮助选择绩效测量的类型1、可靠的。基础数据来自于健全、可靠和稳定的信息源2、

15、有意义的。KPI是合适的测量指标，对你和其他人有价值和意义3、有针对性。测量指标应当关注核心业务或运作性问题。4、公平和平衡的。反映运作的各个方面。5、能够变化和改进。6、对目标进行管理。在规定的时间内改善结果。三、判断目标的质量的管理工具是SMART标准，用它来选择绩效测量的类型special具体的measurable可测量的achievable可达到的relevant相关的：与核心业务相关timed有时限的：应该具有约定的时间表3.2采购和供应经理如何为他们的核心公司运营选择和制定KPI绩效测量的种类采购业务计划典型的采购业务计划任务通常的采购绩效KPI指标战略：与主要的利益相关者/使用者

16、一起工作；管理主要的供应商；发展内部和外部的关系；建立长期协议/合作伙伴管理供应商基础；管理长期关系；管理削减成本计划；进行采购调研战术：获得/评估报价，建议和投标；管理一般的供应商；与运作部门一起工作计划中期的供应/服务交付；管理当前的供应商关系；连接客户需求与供应市场交易：获得并核对价格；管理库存订单和非库存订单；管理数据的输入程序每周/月处理的订单数量；每周的询价次数3.3采购对改善服务和提高底线利润的贡献采购对成本负责，成本直接影响企业的利润和客户服务水平采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员材料成本的节约对采购人员有许多节约的机会和技术，我们能够在供应市场中适当的应用他们。说到绩效

17、测量，重要的是建立基本价格，跟踪市场的变化，购买物品，然后测量他们的差异。对利润率的影响3.4选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链成本与采购流程相关的部分采购在组织中的作用采购过程采购周期采购政策与职业道德采购中的五个合适评估供应商的报价/价格分析供应商关系这个流程图的基本的最佳实践的测试包括：1、是否清楚的理解了采购的角色2、是否具有告知采购人员如何工作的采购手册或流程图3、采购手册是否清晰地描述了应该遵循的工作步骤4、是否在公司商业计划中制定了采购政策和道德标准5、是否理解采购的基本要素（合适的时间、地点、价格、数量、质量）6、采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准7、我们是

18、否管理内部和外部的客户8、我们是否拥有完备的IT系统3.5在组织中选择与采购结构相关的KPI采购组织形式1、中央采购部门2、分散采购完全授权给运作分部或辅助部门3、总部领导的行动网络（centre-ledaction networks,CLAN），是总公司领导的管理层与分公司的分类采购授权相结合4、分类采购专门采购特定种类的货物或服务的采购人员5、社团采购consortiumpurchasing主要是为相似的非竞争性服务的公众服务，如大学或当地政府社团6、合作采购在具有相似需求的团体之间进行合作采购设定和启动一个采购结构是中期到长期的决策3.6采购的能力及其与业务目标的关系能力可以通过几个要素

19、进行测量：技巧、经验、知识和态度，与资格相结合将产生最佳效果管理的关键是看需要的能力，然后评估差距，培训员工。测量方法：客观的根据一套规定的能力水平，需要弥补多少差距对于个人、团队或部署来说，达到某种能力水平的时间是多少有可测量的进步吗主观的这个人干得如何知道或培训后的进步如何团队合作或业务关系有所改进吗第4章成本本和定价价方法供供需法则则laww off suupplly aandddemaand，价价格是供供应的函函数4.1大环环境：成成本和市市场力决决定价格格成本是制制造产品品和提供供服务所所耗费的的各种成成本的综综合价格格是产品品和服务务在市场场上销售售的金额额，她几几乎不可可能是成成

20、本商业业定价策策略检查查清单经经济和市市场压力力管理与与成本会会计信息和和决策选选择采购购绩效能能够通过过市场中中相关的的成本/价格的的变化进进行测量量4.22基本成成本分析析：在一一个商业业组织中中，成本本是如何何分摊和和计算的的采购经经理的工工作涉及及两个层层面：11、为成成本会计计提供用用于制定定产品和和服务销销售价格格的成本本信息22、要求求供应商商提供成成本信息息使用成本本价格分分析coost priiceaanallysiis,CCPA，可可以按成成本中心心种类进进行成本本分解固固定成本本可变成成本边际际成本44.3成成本价格格分析的的介绍：如何管管理可变变成本直直接成本本或可变变

21、成本是是关于某某个特定定产品和和服务的的实际销销售/生生产成本本的成本本中心数数据。主主要要素素是实际际的劳动动力、原原材料和和任何耗耗费的直直接管理理费用成成本的分分摊策略略测量的的价值：能做出出信息更更充分的的采购决决策；能能够管理理和测量量一段时时间内任任何价格格和费率率更准确确的变化化确保任任何增加加价格的的谈判是是在标杆杆限制以以内，标标杆可以以是政府府行业劳劳动力指指数分析析，或是是公布的的原材料料基本成成本的价价格变动动4.44使用成成本分析析法并测测量你的的采购绩绩效获取取成本信信息作为为制定销销售价格格的一部部分，这这给采购购管理者者带来了了几个增增值机会会。管理理的机会会成

22、本是是能够测测量的，它它可以作作为采购购管理者者对利润润贡献的的一部分分而被测测量。根根据这个个原理，他他们把采采购部门门作为利利润中心心。测量量标准是是制定一一个公开开价格或或目标价价格，然然后去实实现它或或提高它它。了解解基本的的成本信信息、价价格数据据以及长长期的比比率的变变化。然然后使用用这些资资料进行行检查。4.5固定成本如何管理管理成本overheadcosts固定管理费用能够从单一的中央成本中心进行分摊，对于所有的作业在销售价格里分摊同样的成本。还可以使用作业成本法activity-basedcosting,ABC,这种方法认识到不是所有的作业和过程都消耗或使用同样数量的资源的。

23、若干个成本中心列出在处理供应商要求提高价格时应考虑的问题。测量什么内容？如何测量采购绩效？1、根据使用的成本价格分析检查采购流程2、确保关键供应商和产品都有成本价格分析信息3、计算你自己期望的增加值4、保证你的要求只是可变/直接成本要素5、挑战和检测供应商的要求6、寻找可替代的供应商来获得增加：订单折扣、学习曲线效果、价值分析减少、无成本的服务或质量改善7、无论如何都要进行谈判以达到目标8、目标是等于或小于你多计算的增加指数：也就是维持竞争优势9、测量你相对于预定目标的结果第5章库存存管理测测量 目目标是在在满足运运作要求求和成本本效益的的条件下下，将持持有库存存量降到到最低，同同时制定定相应

24、的的绩效指指标。包包含三个个方面因因素：11、经济济性：持持有库存存方面的的增值/资金价价值（VVFM）2、效率：我们库存管理的水平3、效力：我们为用户提供的库存的“服务水平”在满足客户需求的服务水平下，降低库存并最大限度的减少库存的资金占用。5.1库存：在商业运营中的地位和价值库存分类表第一产业：原材料和资源：MRO库存（保养、维修、配件的库存）；大宗货库存第二产业：增值的企业：采购的原材料和配件库存；增值半成品库存；MRO库存第三产业：零售、批发和服务：采购进来的商业库存批发/零售；用于管理和服务的库存；用于分销的库存5.2持有库存的成本企业持有库存会产生一些成本中心，最重要的两个是：总机

25、会成本totalopportunitycost：资金的机会成本(购买材料所产生的成本或其他的需要支付的方面)、实物的机会成本（仓库、建筑物、堆场的成本；保持货品良好的相关费用，包括照明、采暖和维修费、运营仓库所需要的人力资源）5.3建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系收货存放与存储包装与拣选发货持有存货、库房保管5.4仓储和库存绩效管理的关键指标一、财务的关键绩效指标（和经济性相关的）1、采购成本2、计算并跟踪库存持有成本所占总成本的比率3、更详细的仓储成本分析、分解成运营成本和人力成本4、库存的周转率5、平均的库存价值6、库存的损失：贬值、淘汰等二、运作的关键绩效指标（和效率相关的）

26、1、要保存多少库存2、库存的方式和管理的方法3、帕累托的80/20法则或者ABC分析法三、库存/库存交付服务（和效力相关的）1、标杆：高低中2、库存货品的损坏或淘汰的比率3、员工分捡率或处理率4、维修的比率5、在改进服务水平方面的成本收益分析这里的基本原则是要识别哪些测量指标是有用的，然后跟踪他们随着时间的变化而变化的情况，这样就能持续改进供应链在这方面的问题。帕累托法则指出由20%的库存品项占80%的库存价值根据这种方法，我们可以分析各个库存品项在12个月中的总价值（例如每年的使用频率*采购价格），并由高到低排列。ABC分析是依据储存物品的年周转或使用率而不是依据价值来将库存分成三类或者更多

27、的类别。库存的周转率（一般是以一年为限，用总的库存周转额除以平均的库存价值得出的）的赠者代表着所有库存管理环节的效率提升。5.5在更宽泛的供应链中管理库存的关键绩效指标关键的问题是如何应用KPI来管理成本、仓储服务和库存指标一、设计一个客户调查问卷来评价一个商店的库存服务绩效等级1、范围：是否有足够品种的商品2、深度：能否保证充足的供应3、服务：服务是否满足需要4、成本：是不是超过预算或预期5、持续的改进在实际的需求和可接受的价格之间达到客户或服务的平衡二、起草一份报告来反映企业的库存管理绩效1、现在的结果2、对结果的长时间跟踪3、未来趋势的分析4、对变化采取的行动5、改进的机会所在6、关于流

28、程的评论7、应该采取的措施第6章信息息技术和和数据管管理 测测量采购购和供应应职能的的绩效；测量供供应商的的绩效；测量采采购人员员的绩效效使用信信息系统统和流程程来收集集并分析析哪些与与管理相相关的信信息，通通过这些些信息我我们能够够测量上上面的绩绩效6.1商业业信息系系统与供供应链系系统的联联系以及及如何应应用于绩绩效测量量智能企企业inntellliggenttentterpprisse通过过信息技技术的帮帮助不断断提升其其提供服服务的能能力5个个步骤：运作、巩巩固、整整合、优优化、创创新区分分什么是是数据，什什么是信信息从本本质来看看，数据据仅仅是是一系列列的事实实和交易易，而信信息报告

29、告的技巧巧则是要要将这些些数据分分类整理理并整理理出有用用的一部部分资料料。最有有效的方方法是应应用日常常工作中中输入的的交易资资源进行行信息分分析。库库存数据据库、供供应商数数据库、采采购订单单文件数数据库66.2采采购信息息系统的的关键因因素采购购系统的的基本目目标是：1、接接受和识识别客户户需求22、识别别特定的的供应源源3、保保证审计计流程和和权威性性4、使使采购方方能够同同意并确确认供应应的价格格和条款款5、从从供应商商系统可可以生成成交付订订单或合合同6、保保证按订订单要求求交付货货物7、生生成订单单和合同同作为支支付流程程的基础础文件88、生成成采购报报告如果果需要升升级系统统，

30、就需需要考虑虑一些其其他的成成本和测测量指标标：9、IIT软件件许可费费10、数数据库集集成费用用建建立或者者和原来来的系统统进行整整合111、安装装费用112、培培训费用用，无论论是新建建的还是是现行的的系统都都需要113、使使用费用用，包括括软件的的维护和和升级的的时间以以及成本本在保证证良好的的流程控控制之外外，采购购系统还还应该具具有：114、合合理的供供应商基基础管理理15、使使用杠杆杆购买力力量所产产生的机机会166、减少少采购成成本的机机会采购购绩效测测量和目目标在大大部分的的情况下下都和三三个关键键的内容容相关66.3与与采购职职能管理理相联系系的增值值问题与与绩效指指标采购购

31、职能本本身是为为企业提提供服务务的一项项成本，是是为了获获得所需需要的货货物和服服务而产产生的。管理采购业务的过程有许多方面需要考虑：过程和程序、专业的实践和方法以及人力资源成本。信息系统的使用和运行采购部门的绩效测量可以是客观的也可以是主观的。客观：金钱、时间和比例；主观：客户调查、人员评估或者是价值判断等。6.4供应商绩效管理中的增值问题和增值过程如何管理供应商基础supplierbase而获得最佳绩效呢？从以下问题入手：1、我们的企业有多少供应商？2、我们需要多少供应商？3、我们如何管理潜在的供应商供应商基础管理和当前供应商管理同样重要管理信息系统：如何管理和现有供应商的关系？如何管理现

32、有供应商的绩效？6.5采购人员绩效管理中的增值问题和流程在采购部门工作和辅助性的职能部门的人下列标准：采购/供应管理能力的需要；人员；职位；客户服务能力：技能、经验、知识、资格和态度最基本的信息就是人员资质和工作描述。能够确定员工的能力和差距保证在采购管理方面的持续职业发展continuousprofessional development6.6最佳实践：哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务在采购方面的改善：1、对于产品和服务进行交互式的成本价格分析2、用前瞻性的方法来了解市场和管理供应商资源3、一种货物和服务的供应商管理的战略方法4、在供应联和合同管理的每一个阶段进行谈判这能够对

33、财务底线有帮助5、提升客户服务水平，无论是期望值还是实际的效果在库存、仓库和分销管理方面1、通过IT系统来管理供应链中的货品流2、在供应链中实行标准化，减少多样化3、提高仓库/库存使用者的客户满意度，无论是期望值还是实际效果第7章为什什么要评评估供应应商供应应商评估估：评价价供应商商在控制制质量、数数量和价价格上的的能力供供应商绩绩效：与与一个标标准相比比较，例例如以前前订单的的绩效或或其它供供应商的的讥笑进进行比较较7.11供应商商的绩效效和商业业成绩11、供应应商的能能力和绩绩效需要要被测量量2、要要使用合合适的工工具3、通通过长时时间的测测量来展展示发展展趋势44、测量量的结果果与过去去

34、的绩效，以以及其他他的标杆杆比较供供应商绩绩效的影影响1、合合适的价价格：价价格影响响组织的的财务底底线2、合合适的质质量：质质量的提提高有助助于品牌牌建立和和提高客客户对可可靠性和和服务的的满意度度3、合合适的数数量：减减少库存存的关键键目标44、合适适的地点点：库存存5、合合适的时时间：降降低库存存和准时时制系统统的引入入7.22在采购购职能中中供应商商绩效的的测量一一、采购购是否对对组织重重要：11、订单单的重要要性2、订订单的价价值3、继继续检查查和更新新测量方方法可用用的时间间和资源源4、采采购时一一次性的的还是长长期的需需求5、供供应商控控制能力力之外的的因素二二、供应应商绩效效：

35、基本本测量指指标1、交交货质量量：规定定条件规规定时间间接收到到的货物物的比例例2、质质量：产产品的质质量缺陷陷或者是是退货率率；测量量服务失失败的纪纪录3、服服务：可可接受的的领域来来测量，如如售后服服务，事事故的反反应速度度和紧急急情况的的处理等等4、价价格和成成本：产产品如何何定价的的？能够够提供成成本细目目的信息息吗？三三、供应应商绩效效：高级级测量指指标1、整整体能力力：作为为一个整整体来看看供应商商的绩效效，把其其他供应应商当作作标杆22、财务务的稳定定：3、贡贡献的能能力：为为公司的的发展做做出积极极的贡献献7.33绩效测测量和“质质量管理理”质量量在供应应商绩效效考核中中越来越

36、越具有重重要性质质量的变变化观点点：靠检检查保证证质量将质质量建造造进去将质质量设计计进去装装配之后后检查产产品和零零件在供应应商工厂厂检查零零件和流流程在供应应链上有有合作设设计产品品和流程程测量的的因素包包括：11、供应应商的测测试能力力和设备备2、供供应商的的生产人人员培训训和技能能3、供供应商的的机械设设备4、供供应商的的技术投投资5、供供应商的的生产或或流程的的管理方方法6、供供应商的的组织和和管理质质量系统统7、供供应商的的质量认认证8、供供应商的的一般管管理结构构和整体体的质量量感觉77.4供供应商测测量和建建立关系系管理与与供应商商和内部部客户之之间的复复杂的三三角关系系以团队

37、队为基础础的战略略供应商商团队：测量、技技术、物物流、采采购、生生产；主主管和高高级经理理伙伴关系的的寻源：是在采采购方、客客户和供供应商之之间，在在约定的的目标基基础上建建立长期期关系的的一种承承诺1、通通过伙伴伴关系的的发展和和共同解解决问题题来最小小化总的的价值成成本链22、通过过平等的的共享技技术和成成本信息息来保证证持续的的改进33、通过过长期的的承诺、组组织间的的交换和和经常性性的沟通通，保证证信息交交换和效效率7.5供应应商选择择中的测测量和供供应商评评估供应应商的测测量发生生在采购购流程的的两个地地方:评评估要求求：制定定规格市场场知识和和供应商商寻源招投投标或谈谈判过程程下下

38、订单或或签合同同管管理货物物或服务务关关闭处置置测量供供应商的的潜在能能力（供供应商评评估、认认证）、测测量供应应商的实实际绩效（供供应商测测评、供供应商等等级评定定）供应商商源搜寻寻阶段评评估供应应商，以以便能发发现哪一一个能够够完成标标准要求求，并且且我们也也希望根根据这种种测量结结果对供供应商鉴鉴定或分分类。供供应商等等级评定定，需要要与供应应商以及及内部的的客户进进行合作作。7.6为了了共同的的优势而而进行的的绩效测测量取决决于供应应商如何何看待采采购方核核心、开开发、盘盘剥、躁躁扰影响响因素：业务的的规模；采购方方占供应应商业务务量的比比例；供供应商当当时的商商业环境境，如订订单已满

39、满、能力力问题；公司历历史；供供应商对对于采购购方的看看法；供供应商的的长期战战略和战战术供应应商可能能重视：1、在在一个开开放的环环境中证证明他们们绩效的的机会；2、是是一个和和采购人人讨论他他们在生生产中遇遇到问题题的机会会；3、是是一个提提出设计计、成本本削减、库库存控制制、新技技术和其其他互利利问题的的想法的的机会；4、建建立一种种环境，在在此可以以讨论供供应商业业务的盈盈利性第8章供应应商测量量流程的的步骤 8.11采购流流程的关关键阶段段一、项项目计划划合合同计划划供供应商选选择招标计计划发放标标书开标评标标磋磋商中中标者交付变更更完完成供应应商的测测量或者者发生在在供应商商选择阶

40、阶段或者者是在合合同签订订以后二二、授予予前的测测量（一一）基本本的供应应商选择择 为了缩缩小未来来供应商商选择的的范围，我我们进行行了一系系列优先先的测量量，目标标是保证证供应商商能力达达到基本本水平：1）应应用于低低价值、比比较简单单的采购购和一次次性的支支持；22）可能能需要投投入极少少的资源源，而且且是案头头工作就就可以完完成的；3）可可能根据据基本质质量和交交付功能能进行选选择（二二）供应应商分类类：1、被认认可的供供应商：指那些些已经通通过某种种基本技技术和质质量的要要求的供供应商22、首选选的供应应商：指指那些能能够提供供一些增增值服务务或者拥拥有绩效效跟踪记记录的供供应商11）

41、让其其他的使使用者不不用检查查就可以以从这些些供应商商采购商商品2）让让供应商商看到他他们的位位置，并并向名单单前进33）使特特别的测测量和流流程控制制能够在在适当的的地方起起作用44）有助助于区别别供应商商（三）高高级供应应商的选选择对于于关键供供应商或或者高价价值或高高风险采采购来说说，一个个更高级级的流程程可能被被引入：1）将将会延伸伸出基础础范围而而进入商商业竞争争领域22）将需需要复杂杂的测量量工具和和资源33）能够够包括第第三方参参与4）能能够需要要国际认认证，如如ISOO90000系列列三、授授予后的的测量（一一）基本本的供应应商等级级评定简简单的服服务检测测，确保保符合55个合

42、适适的要求求：主要要是被动动反应性性的；仅仅有一些些客户的的输入；仅有极极少的反反馈或评评审；只只有有限限的信息息（二）高高级供应应商的等等级评定定一个提提前计划划并有供供应商和和客户积积极参与与的更加加复杂的的方法主主动的；能够导导致产生生更好的的关系；更多的的信息指指导；更更多的评评审和反反馈（三三）供应应商开发发能够从从上面的的方法中中筛选并并确认良良好的供供应商，而而且采购购人希望望与其合合作得更更紧密，使使这种关关系向着着伙伴的的类型发发展：供供应商将将接受测测量而对对企业的的发展有有贡献；测量仍仍然重要要，但正正从基本本的交易易测量转转向流程程、设计计和管理理问题的的测量（四四）伙

43、伴伴供应商商供应商商有不同同的状态态；绩效效测量将将继续，但但已不重重要四、卖卖主等级级评定是是一个测测量供应应商绩效效的系统统的流程程，它用用于测量量与你交交易的供供应商。目的在于能够实现组织的目标8.2授予前评估的步骤一、计划和准备1、评审规则和政策2、评审从现有的供应商等级评定方案中得到的反馈3、选择一种现场或者案头评估的方法4、经审核的或者非正式的要求5、评估的程度和内容6、沟通的策略7、简报和管理二、活动和个体的评估测评应有效力和有效率地进行三、评估和报告结果如果需要，安排评估会议；详细记录；将评估的数据和其它数据对照；准备报告和推荐目录四、推荐和反馈对不被接受的供应商而言：是一个好

44、的经验；供应商按要求响应；也许能够改正不足，以便日后8.3授予后评估的步骤供应商等级评定系统：根据双方在合同中认可的标准来评估；通过报告或IT系统收集绩效信息；用这些信息与供应商讨论，以帮助他们改进；允许采购人员决定是发展这种关系还是结束特征：定量的数据和定型的数据混合使用；需要良好的数据收集系统；需要良好的内外部关系；需要理解统计工具；可能发生在采购组织所在地之外一、计划1、尽早参与；2、何种类型？何种工具？3、谁将参加，角色定位？二、介绍三、行动、监控和反馈四、重组五、行动、监控和反馈六、关闭系统8.4内外部供应商的反馈和纠正活动一、反馈的基本原则1、过程中产生的数据都要收集到绩效测量管理

45、者手中2、在采购部门及其内部客户中间处理数据，得出结论和撰写推荐意见3、数据、推荐意见和建议书反馈给供应商以便改进二、绩效测量的目的是共同改进而不是惩罚和抱怨。8.5持续评审和供应商的测量流程一、绩效评审的时间表1、每天或每周：低水平的联系和例行的评价2、每月：总结阶段1的数据；关于变革的意见；保持纪录3、每季度：提出变革的推荐意见；供应商终止的关键决策；和关键的经理和员工的会议4、每年：高级别的评审；关键的经理和高级管理者；正式会议；确认企业的地位和将来的关系5、特殊问题和紧急情况：在必要时二、出席评审会议的人员：1、采购部门：主导者2、内部客户3、信息技术或数据的支持4、财务5、特别支持6

46、、供应商的职员第9章测量量工具99.1使使用正确确的绩效效测量工工具一、系系统类和和信息类类的工具具1、EERP、DDRP、MMRP系系统和其其他软件件工具22、专门门的供应应商绩效效测量的的软件工工具3、从从供应商商那里收收集来的的数据44、你在在工作中中获得的的个人的的知识和和数据55、个人人或公司司进行的的协助供供应商绩绩效测量量项目的的研究二二、绩效效测量和和鉴定类类的工具具1、供供应商评评估工具具2、供供应商等等级评定定工具33、自我我评价工工具4、技术术的测量量：财务务的、人人员的、设设备的等等等5、质质量或绩绩效鉴定定工具66、绩效效的历史史纪录三三、管理理、理论论和支持持类的工

47、工具1、快快速的分分析工具具：SWWOTPESSTLEE2、帕帕累托分分析：880/220法则则；ABBC管理理法3、四四象限矩矩阵：战战略、瓶瓶颈、杠杠杆、日日常4、审审计方法法5、沟沟通战略略9.22定性的的和定量量的绩效效测量方方法一、定定量测量量1、基基于更多多的数据据和价格格经过一一段时间间后有更更多的可可测量的的和可对对比的资资料很容容易转变变成目标标经常以以任务为为导向重重点是效效率和经经过一段段时间取取得的进进步2、特特别适合合于：杠杠杆和日日常；交交易的安安排；授授予后的的供应商商等级评评定系统统；基于于产品的的采购33、举例例：部件件质量；交付绩绩效；价价格；响响应时间间；

48、财务务绩效；设备的的使用优优点是：定量的的方法和和实际的的绩效相相联系，数数据真实实，也就就容易定定义和跟跟踪，也也能够消消除收集集数据中中的偏见见。缺点是是：建立立系统和和分析数数据都需需要成本本；很难难解释数数据；要要保证所所有参加加者在同同样的指指导方针针下工作作二、定定性测量量1、基基于更多多的质量量和服务务问题时时间越久久就越不不容易测测量若转转变成目目标则很很复杂在在测量过过程和服服务上设设计的更更多，在在效率目目标上设设计的少少重点是是提高感感知、效效力和一一段时间间的贡献献2、特特别适合合于：授授予前的的评估；采购被被认为是是重要的的或战略略的贡献献者；服服务合同同和采购购；获

49、得得对供应应商的一一种感觉觉；感知知的问题题，如态态度和贡贡献3、举举例：业业务贡献献；对技技术的态态度；管管理优势势；员工工问题；市场状状况；总总体财务务优势优优点是：定性的的方法复复杂，要要依靠个个人对于于供应商商绩效的的判断，数数字化的的方法缺缺点是：保证判判断的共共同基础础；个人人拥有太太多的信信息；过过分关注注个人的的成功或或失败两两种方法法混合使使用，确确保这些些问题应应该在供供应商解解决的范范围之内内9.33设计测测量系统统并保证证数据的的可用性性考虑选选择使用用的工具具制定计计划时基基本点核核对清单单1、我们们已经准准备好什什么：系系统；历历史数据据；专家家2、谁将使使用系统统

50、：以前前使用过过吗；技技术；培培训；关关系如何何；系统统是否自自动化33、应用用的本质质是什么么：工作作的细节节；测量量的关键键领域；测量方方法；能能够确定定测量有有帮助吗吗4、我我们需要要的最合合适的数数据量是是多少55、我们们的可用用资源是是什么：可以在在办公室室吗；整整体的技技术和能能力；外外部的指指导；第第三方；预算限限制；供供应商的的资源66、我们们有相关关的程序序或组织织的政策策吗：促促进或阻阻碍7、我我们的IIT能力力是什么么：有吗吗；有无无员工资资源；培培训8、这这个过程程要持续续多久：短期；长期；项目计计划9、需要要什么审审计、检检查和反反馈：检检查效率率；何种种管理；何人9

51、9.4让让其他人人参加到到测量过过程中利利益相关关者为什什么要包包括其他他人？11、在主主要的项项目中分分担责任任2、扩扩展可用用的技能能3、通通过组织织协调时时间和财财务资源源4、活活的技能能和资源源5、有有助于建建立团队队和打破破壁垒66、有助助于快速速评估或或执行供供应商等等级评定定7、组组织本身身有这样样的需求求各种作作用1、采采购与供供应：领领导和管管理；协协调和执执行；检检查和反反馈；整整体责任任2、内内部客户户：监督督供应商商；确定定质量和和服务需需求；使使用技术术3、其其他的组组织职能能4、供供应商：提供数数据；自自我评估估；提供供改进方方案；提提供绩效效反馈；提供其其他供应应

52、商的数数据5、供供应商上上的其他他供应商商：偶发发利益66、第三三方：外外部资源源人员提提供建议议，制定定计划；进行检检查9.5案头头工作的的方法还还是拜访访的方法法一、案案头工作作不只是是成本优优势还能能够最大大化的利利用时间间详细的的计划和和管理；阅读和和研究；使用内内部数据据；研究究和分析析数据；推荐意意见和报报告的撰撰写二、会会议、讨讨论和咨咨询初始始的计划划会议；实施阶阶段或者者是项目目组的会会议；一一对一会会议；定定期的反反馈和回回顾会议议；拜访访前的准准备会三三、拜访访进行定定性测量量和了解解其运作作方式11、导致致成本增增加，但但能够帮帮助获得得知识和和发展关关系2、团团队的拜

53、拜访效果果好3、获获得某种种有用的的东西才才能够拜拜访4、应应该看到到供应商商公司的的各个方方面5、开开始时使使用常规规方法，采采用不同同的方法法第10章绩绩效测量量 绩绩效测量量要与以以下几项项相比较较：一个个双方确确认的标标准；上上一个订订单的绩绩效；其其他供应应商的绩绩效；其其他适合合你的组组织的标标准100.1授授予后绩绩效测量量的一般般方法测测量将指指出供应应商部分分的薄弱弱环节。它它将给供供应商提提高绩效效的机会会，给采采购组织织寻求对对方让步步或就对对方不良良绩效要要求补偿偿的机会会。成本本率评定定：将成成本应用用于绩效效失误的的计算分分类评定定：指出出一系列列的测量量类型，然然

54、后使用用主观的的标准对对供应商商进行评评估一般般方法：1、以以统计为为基础：非常依依靠统计计数字可可用性。简简单评定定；复杂杂评定；加权平平淡：对对以选择择的范围围应用加加权方法法进行评评估；成成本率评评定：试试图把绩绩效失误误转化成成组织实实际的现现金成本本2、以以感知为为基础：与感知知和观点点有关。简简单评定定；类别别评定；7Css3、以以研究为为基础：通过研研究检验验供应商商的绩效效。财务务分析；参考量量；历史史绩效；声誉44、标准准和认证证5、自自我评估估10.2简单单的供应应商等级级评定在在简化的的层面上上，通过过以下方方式对供供应商的的绩效进进行评估估：1、质质量：可可接受的的交付

55、数数量2、交交付：准准时交付付数量33、售后后服务：用来解解决咨询询问题所所使用的的时间或或天数44、价格格：与最最低价比比较每个个因素是是1分，加加起来是是4分。110.33以感知知为基础础的等级级评定以以核对清清单为中中心，往往往使用用好、可可接受、差差的等级级分类等等级评定定表格支支付绩效效（正确确数量）；交付绩绩效（准准时）；价格（一一段时间间的绩效效）；质质量和符符合规格格；发票票和财务务绩效；服务；良好而而准确的的文件；解决问问题；紧紧急后备备支持；其他适适合的货货物和服服务7CCs，采采购方必必须详细细确定在在每个类类别中混混合使用用的评估估工具和和技术CComppeteency

56、y资格：关键人人员的能能力Caapaccityy能力：供应商商在满足足采购方方要求的的能力CCommmitmmentt承诺：在过程程控制、质质量等方方面的统统计数据据证明CConttroll控制：管理控控制和信信息系统统的证明明：ISSO90000CCashh现金：现金资资源和财财务稳定定情况CCostt成本：总购置置成本CConssisttenccy一致致性：高高标准的的交付能能力100.4使使用加权权评估的的好处需需要对很很多要素素的组织织的重要要性进行行衡量加加权是给给一个要要素比其其他要素素更高的的优先权权。虽然然加权系系统更复复杂，但但一般而而言更有有用处。像前面一样计算分数，应用权

57、重；将加权值加起来，将实际值与目标值作比较。歪曲这种计算：数据不正确；权重不正确；定性数据基于个人观点，可能有偏离；或与定量数据比较不够准确；一段时间后会改变10.5第三方参与和测试程序测试工作由独立于买卖双方的第三方来承担参与范围：提供技术工人或项目经理，在一段时间内进行工作；提供专家咨询；提供相关的IT服务；提供市场和供应商研究；提供专家财务评估；可以测试特定的组成部分缺点是：成本，时间越长，成本越高；人员变更导致的不一致性；人员失去兴趣；需要监控10.6审计和审计追踪计划审计的角色、建立查账索引audittrail一、传统财务审计确保系统与良好时间以及组织的规章制度相一致二、过程审计确保

58、系统和过程正常工作，并且可以提供需要的信息三、现金价值审计检查组织从测量中的获利要大于使用的成本四、查账索引是否有清楚的规格，是否被记录并有备忘录，使审计人员可以进行工作？第11章沟通 11.1在战略层、战术层和运营层的沟通和商业关系一、董事：战略性沟通；长期关系发展和绩效概览总的绩效情况；关系的好坏和未来的发展方向；解决争端disputeresolution，通过一系列的程序或者政策 二、经理：战术性的计划沟通；中期计划和沟通，包括详细的绩效评审和计划 访谈；可以解决争端 三、部门主管：运作的计划与沟通；短期沟通与计划，有供应商的现场代表和供应商管理，为绩效评审提供输入 争端在这一层面是不明

59、显的 四、运作层：交易的活动与沟通；日常沟通，可能有供应商的现场代表 能够产生大量统计数据的地方；容易产生感知 11.2沟通、绩效测量和建立关系 绩效测量能够促进业务关系，增加共同语言并解决问题，这也改变了感知水平 在绩效管理中改变感知水平 双方：看到共同提高的机会；开始对供应链有更广泛的观点；开始认识双方的供应链的上游和下游的共同的问题；开始看到直接业务领域之外的合作机会 购买方： 供应商： 这种关系产生了其他影响： 其他的供应商希望建立类似的关系 其他内部客户看到新关系带来的利益，也希望参与进来 这在组织中能够加强采购与供应部门的地位 11.3在绩效测量系统中良好的沟通机制的重要性 合同管

60、理 合同管理中的关系 1、合同回顾：制定合同的基础的日常工作，修补变更并在合适的地方进行改进 合同管理；使用者；供应商代表 2、财务和预算管理：确保合同工作的财务方面的基本过程，按要求付款，并准备好财务审计和跟踪 会计/财务；审计；合同管理；供应商帐户 3、风险管理：是一个缜密的过程，“如果，就” 合同管理；财务或风险管理；供应商（偶尔） 4、关系管理：关键角色，确保掉所有复杂关系进行管理 合同管理；一般管理；供应商的管理 11.4良好沟通与解决争端和管理冲突 争端dispute和冲突conflict 争端发生在双方在某个问题上不能达成一致，但是任何不好的感觉都不必要，经常是技术或合同问题 冲