六西格玛管理与其在供应链物流改善项目

1、物流管理资料PAGE PAGE 89提供的有关的信息和内容仅供参考，如果采用，请自行甄别！六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施(连载摘要)六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施(连载之一摘要) 摘 要随着GEE公司的成功功,由GE的的CEO杰克克.韦尔其介介绍的六西格格玛管理法风风靡管理界。在在各种管理思思潮和方法风风起潮涌的当当今世界中, 六西格玛玛管理法可谓谓是一颗灿烂烂的明星。在实施六六西格玛管理理法企业的长长长清单中,你会发现一一大串如摩托托罗拉、通用用电器、索尼尼、本田、德德州仪器、日日立、杜邦等等等世界5000强企业罗罗列其中。是是什么力量力力量吸引众多多企业

2、引入此此一新奇的管管理哲学六西格玛管管理法呢?六西格玛玛(6)是一个反反映数据特征征的希腊字母母，现在不仅仅仅是单纯的的标准差的含含义，而被赋赋予了更新的的内容。6西西格玛意味着着差错率为百百万分之三点点四（即3.4ppm）。从从统计意义上上讲，一个过过程具有六西西格玛能力意意味着过程平平均值与其规规格上下限线线的距离为66倍标准差，此此时过程波动动减小，每1100万仅有有3.4落入入规格限以外外。 实质上上6西格玛方方法是对Y=f(X)函函数进行分析析控制X的因因子而达到YY的结果(无无缺陷),它它是一套管理理方法,主要要强调消除错错误,减少浪浪费,它建立立可测量的方方式,并有一一套财务评估

3、估工具的一整整套战略性解解决问题方案案,它通过提提高顾客的满满意度来最终终大幅度提高高公司的净利利,它解决了了在日常管理理中缺少精细细的科学统计计数字的缺陷陷,因为它基基于数据的决决策方法。 6西格格玛注重于流流程的分析,它不但可应应用于产品的的质量控制和和改善,也可可应用于电子子商务和服务务的改善, 它还提供了了流程创新的的方法,从根根本上防止缺缺陷和错误的的发生。它适适于 ERPP、精益生产产、DRM战战略性业务同同盟、知识管管理、作业管管理、以流程程为中心的组组织结构、全全球化和适时时制库存/生生产等领域。本文纵观质量管理演变的历史, 通过论述六西格玛管理和其它绩效改进工具的比较的特点,

4、 介绍了什么是六西格玛管理,以及它的重要性和产生的必要性。 并述评了六西格玛管理的基本方法和思路DMAIC: DMAIC是改进/管理体系的首字母缩写形式,代表定义(Define)评估(Measure) 、分析(Analyze) 、改进(Improve)和控制(Control) 。本人在CLChemical 任职,并且在工作中领导实施了六西格玛项目,因此通过一个六西格玛项目供应链物流改善项目案例,介绍了如何在供应链管理中实施六西格玛项目以及个人在此项目中的认识。在论文的结束部分,对六西格玛管理法和项目管理的内在联系进行了论述, 并对六西格玛管理法总体进行了正反总结,指出它绝对不能被神话,须同其它

5、管理工具结合起来一同合用,它不是万能的管理工具。关键词: 六西格玛( 6)DMAIC方法(界定、测量、分析、改进、控制)DMADV方法(定义，测量，分析，设计，验证)缺陷不良质量成本损失黑带西格玛水平 目 录1. 六西格玛的概况和发展71.1日本和美国质量管理思潮的演变和发展71.1.1 质量管理发展的历史背景71.1.2 日本和美国质量管理思潮的演变和发展71.1.3什么是六西格玛 71.1.4 六西格玛的发展91.2 绩效改进工具的比较101.2.1 ISO9001:2000认证 101.2.2波多里奇国家质量奖 111.2.3戴明的质量管理思想 111.2.4 全面质量管理 111.2.

6、5 六西格玛管理 111.2.6 如何选择绩效效工具 111.3 六西格玛的重要性和应用范围 11 1.3.1 六西格玛的益处和重要性 11 1.3.2 六西格玛的应用范围 13 2. 六西格玛过程方法 142.1 六西格玛的关键概念142.1.1 质量成本 142.1.2基准 152.1.3 DMAIC 172.1.4 DFSS 172.1.5 六西格玛管理的组织 172.1.6 过程的输入.输出和反馈 172.1.7西格玛的计算 182.1.8 X,Y因子 182.1.9.六西格玛核心特征 182.1.10.六西格玛质量 192.2 六西格玛的过程方法 19 2.2.1界定(DEFINE)

7、的定义和方法 20 2.2.2评估/测量(Measure) 的定义和方法 23 2.2.3分析(Analyze) 的定义和方法 24 2.2.4改进 (Improve) 的定义和方法 25 2.2.5控制 (Control) 的定义和方法 28 2.2.6 六西格玛的重要工具MINITA-29 3 六西格玛的实施 303.1 六西格玛的组织,职责和培训 303.1.1六西格玛的组织 303.1.2 六西格玛的倡导者、大黑带、盟主、黑带与绿带的职责 313.1.3 六西格玛的培训 323.2 六西格玛项目的选择 333.2.1六西格玛项目的选择的的原则 33 3.2.2六西格玛项目的选择的的程序

8、 333.3 六西格玛的实施 343.3.1 确定阶段 343.3.2 准备阶段 343.3.3 启动实施阶段 343.3.4 扩展阶段 343.3.5整合阶段 343.4 六西格玛实施的评估 344. 六西格玛在物流供应链中的改善实施 354.1背景介绍 354.2改善实施 354.2.1界定阶段 354.2.2 测量阶段 374.2.3 分析阶段 384.2.4 改进阶段 404.2.5 控制阶段 41 4.3六西格玛的个人体验 41 4.3.1将六西格玛管理活动与公司的业务战略及优先发展项目结合 -41 4.3.2必须是高层思想的转变 41 4.3.3项目与财务效益紧密结合 41 4.3

9、.4灵活西格玛管理法工具 41 4.3.5根据资料和事实管理 42 4.3.6以流程为重 42 4.3.7 六个西格玛，实施还是不实施 425.结束语 445.1 六西格玛与项目管理 44 5.1.1 六西格玛管理的组织管理方式445.1.2 项目管理与六西格玛管理 445.1.3 六西格玛项目人(即黑带)的最大打挑战 445.2 六西格玛管理的不足 45 5.2.1 六西格玛法不是万能的一种 45 5.2.2六西格玛管理是改进绩效的其中一个工具 45附录 SIGMA水平换算表 47参考文献 49后记 50六西格玛项目管管理及其在供供应链物流改改善项目中的的实施(连载载之二)(2003-6-5

10、) 六西格玛玛不是一种管管理时尚工具具, 也不是是一个标准，而而是一种管理理哲学,是一一种追求以顾顾客为中心的的理念. 它它不但是一种种质量管理的的技术方法,也是一种变变革管理的强强有力工具,一种企业革革新的战略, 一种系统统地解决问题题的方法和工工具,更是一一种盈利的学学问, 是企企业文化的重重要组成部分分.本人通过过对六西格玛玛管理法的发发生,发展和和内容及其实实施的论述,并运用本人人在CL公司司的一个六西西格玛供应链链改善项目的的实例,探讨讨了六西格玛玛管理法如何何在供应链上上的成功实践践.由于受本本人对六西格格玛管理法的的领语程度和和CL公司实实施环境的限限制,项目完完美程度有待待进一

11、步完善善.1六西西格玛的概况况和发展1.1. 日本和美美国质量管理理思潮的演变变和发展1.1.11 质量管理理发展的历史史背景当今世界界经济正在发发生巨大的变变化。 全球球以前的互设设国际贸易及及投资壁垒，地地理上的距离离，时区及语语言差异，各各国政府设立立法规不同，文文化及商业体体制各异，造造成了各国经经济彼此分离离,正随着目目前科学技术术的突飞猛进进，WTO的的普及正逐步步从这种分离离状况走向一一个各国相互互信赖的全球球经济体系全球一体体化。它促使使了产品和服服务的生产及及消费在世界界范围内进行行全球的竟争争。另一方面面，随着人类类的知识指数数性地扩张,产品的复杂杂程度越来越越高，而消费费

12、者对其产品品的多功能化化,及时性和和客户化的需需求不断扩大大,对产品质质量和服务质质量也越来越越苛刻。生产者面对对来自全球的的竟争和消费费者的要求,都日益认识识到质量是企企业生存的必必要条件。因因此质量管理理理论也随之之发展起来。1.1.2 日本和美国质量管理思潮的演变和发展质量运动可谓战后最富影响力的管理思想，它起源于日本。由于当时日本商品的质量低劣，他们引入了戴明-美国质量管理专家的PDCA理论(质量循环理论)。1951年日本首次颁布的戴明奖标志着质量管理的开始。 AV费根.堡姆于20世纪60年代提出了TQC(全面质量控制)的概念，他的理论在日本被普遍接受。经过几十年的努力，到80年代中期

13、日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。1996年日本人开始也随美国把TQC改作为TQM。(全面质量管理理论)美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒。在美国50年代后期，美国国防部颁布了和实施了有关军工产品标准，后被英国标准局采用，现已发展成为国际标准化组织的ISO 9000标准，随着日本商品的质量在世界领先地位，20世纪80年代，美国人转而向日本学习质量管理，并把它发展成为TQM，全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量。随之美国1987年8月20日，里根总统在公

14、共法100107签字，即马可姆.波里奇国家质量改进法案，它具有划时代的意义立法。在美国,大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、到马克姆波里奇奖(核心是定点超越)4个阶段美国企业界在对TQM的实践上，认为TQM太过于笼统，没有数字，也认为TQM的东方哲学难以适应西方文化，并且对TQM的“不断改进”的慢节奏也颇为疑问，随之他们提出了崭新的管理理论六个西珞玛。从菲利浦. 克罗斯比的预防思想，到 W. 爱得华. 戴明的科学管理PDCA理论，到约瑟夫M. 朱兰博士的质量三部曲,再发展到迈克.哈里博士的六个西珞玛实践，从历史的进程看，质量管理从质量检验发展到质量控制、质量保证、质量管理、直到当前

15、的综合管理系统。1.1.3 什么是六西格玛六个西珞玛是阿拉伯数字6加上希腊字母（西格玛）。是一个反映数据特征的希腊字母，现在不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容。六西格玛意味着差错率为百万分之三点四（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，的数量越多，质量就越好。我们常用下面的计算公式表示s的大小： 在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑

16、进来。 Z有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差s与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为： 达到六西格玛水平是指Z等于6。如果用我们熟悉的正态分布来解释的话，也就是说过程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。而3西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平。 Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的（如图1-4所示）。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。通常，六西格玛水平

17、所代表的过程缺陷率为3.4ppm，而3西格玛水平的缺陷率为66807ppm。 我们在引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。 1.1.4 六西格玛的发展现在人们所谈的六西格玛早已超出了最初的意义。现在我们谈的六西格玛是一整套管理方法， 不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指公司业绩改进区域完美的一个目标，是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方法和工具，是基于数据的一种决策方法。八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司（Motorola）制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。从而在1988年荣

18、膺极负盛名的马克姆波里奇奖国家质量奖。随后，联信公司（Allied Signal，后与霍尼韦尔 Honeywell 合并）和别的公司在各自企业内全面推广六西格玛管理战略。 而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想

19、运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导认知。六西格玛的成功故事，特别是它给GE带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以期提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地发展，从而给股东以丰厚的回报。继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略，ABB (Asea Brown Boveri) 、柯达Kodak、西门子Siem

20、ens、诺基亚Nokia。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼SONY、东芝Toshiba等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站A等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和

21、战略。在六西格玛的显著成效影响下，甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说,西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。1.2 绩效改进工具的比较1.2.1 ISO9001:2000认证是一个产品/服务符合性模式，目的是为了在市场环境中保证公正;是集中在弥补质量体系缺点和消除产品/服务的不符合性;忠实记录并证明工作质量。ISO9000和它的衍生（QS-9000，TL-9000，AS-9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作

22、程序化思想的基础。要成为世界级企业，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。ISO-9000 2000版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能够保证在企业各个层面上持续优化。1.2.2 波多里奇卓越绩效标准关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效,识别和跟踪所有重要的组织经营结果；顾客、产品/服务、财务、人力资源和组织的有效性,并强调程序化管理、重视量化指标，即立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行

23、对比，找出差距以寻求改进，特点是定点超越。1.2.3 戴明的质量管理思想戴明环强调自主、主动管理；通过戴明循环(PDCA)是自我批评的重要手段与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越。1.2.4 全面质量管理(TQM)强调动态质量，始终不断地寻求改进，但是它没有规范化、没有统一的标准。它是全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量1.2.5六西格玛管理集中在测量产品质量和改进流程管理，它影响到公司所有的业务过程；它推动流程改进和节约成本，并同财务结果联系起来。 六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，那你的企业可能正在落伍。六西格玛不

24、是一个标准，而是一种文化，是从防护性的标准到放开思想改革创新的突破性理念, ISO9000/2000 是基础， TQM是发展，六西格玛是一种突破。六西格玛管理是领导承诺的TQM，是财务驱动的TQM，是顾客参与的TQM，是后ISO 9000的突破改进，是落实ISO9000的具体途径。1.3 六西格玛的重要性和应用范围1.3.1 六西格玛的益处和重要性通过六西格玛能够能够获得非常可观的财务效果，其商业战略不仅复兴了公司，而且帮助公司在市场份额和利润竞争中取得优势。但是六西格玛在商业如此受青睐的最重要的原因却是它卓有成效地提高了公司的盈利能力。据美国麦克.哈里和里查德.施罗德的(6 SIGMA风行美

25、国的管理思潮)一书中写道:许多华尔街的分析家豪不掩饰对于六西格玛的热衷，其中的原因如下：1995年，韦尔奇命令所有的下属部门都要朝六西格玛的目标努力。在刚刚引入该计划的时候，通用电气基本上保持在3.5 Sigma左右。随着六西格玛深入到组织的流程中，通用电气在1998年完成了以前看来不可能实现的16.7%营业收入上限，大大高于199年下开始实施六西格玛时的13.6% 。若以美元计，六西格玛为通用电气1997年的营业收入贡献了至少3亿美元，而在1998年，这一数字翻了一番，超过6亿美元。联合信号的CEO劳伦斯.博斯迪通过实施六西格玛（西格玛）革新战略，把这个145亿美元的工业巨人从破产的边缘拯救

26、回来。基础广泛的六（西格玛）创新系列活动使得公司的营业利润率从1998年第一季度的12%上升到1999年同期的14.1%，创造了历史纪录。自从博斯迪于1994年实施六西格玛以来，来自于直接成本的节约就超过了20亿美元。1998年就任Raytheon公司CEO的前联合信号主管丹尼尔.波恩汉姆把六西格玛作为公司战略规划的基石。通过六西格玛波恩汉姆希望Raytheon公司到2001年前做到商业成本节约10亿美元/每年。自从接管通用电气在俄亥俄州Worthingtong的工业钻石业务后，威廉.伍德布恩采用六西格玛革新战略使得投资回报翻了4倍，并且削减了一半的成本。负责宝丽来公司产品开发和全球制造的质量

27、战略经理约瑟夫.J.卡萨布拉认为六西格玛最吸引人的地方在于它对于提高净收益的作用。在六西格玛的帮助下，宝丽来公司的净收益每年增长了6% 。ABB公司已经成功地在其印第安那州Muncie的电力转换企业实施了六西格玛革新战略，取得了一系列的成果：测试设备错误减少了83%；单件错误由8.3%下降到1.3%；无负载损失减至2%以内。ABB公司同时改进了资源配置，仅在一个工厂的单个流程上每年就节省了大约775000美元的开支。许多组织之所以坚持3到4个的原因在于，他们认为做的更好的成本将超过提高质量所带来的收益。六西格玛则认为超越4不仅是可能的，也是有利可图的。因为5，6个的水平能够使公司极大地减少鉴别

28、和预防成本。六西格玛的目标是长期改善公司绩效，不断地革新，不断地改进组织结构，不断提高技巧和推进新理念，把“创建学习型企业”由概念变成一种行动。因此，从某种意义上说，能够启动六西格玛管理系统，企业本身就需要一定的能力。六西格玛管理的核心特征是：经济性高顾客满意度和低资源成本。六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业、组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。六西格玛是一种理念，它追求以顾客为中心。我们所在的企业或机构往往有着诸多领域需要或值得改进，然而我们所拥有资源的有限性决定了我们必须分清主次，将重点放在那些顾客最关心

29、、对企业或机构影响最大的方面，也就是顾客质量关键特性(CTQcriticaltoquality)。它提醒我们在寻找质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内而忽略外部的顾客。六西格玛体现了不断改进、无边界以及崇尚学习的企业文化。推广应用六西格玛要求我们听取顾客的声音(VOC)，根据顾客的需要不断地改进我们的工作。而一个六西格玛项目往往会涉及多个不同部门的人员，他们作为一个团队，找寻公司内外与其项目相关的最佳实践，一起讨论、分析，为实现项目的目标而共同努力。六西格玛所带来的不仅仅是顾客满意度的提高和股东收益的增加，还有员工满意度的提高和凝聚力的增加。首先，六西格玛

30、的培训给员工提供了一个新的学习机会。其次，一个项目从定义到控制的整个过程是一个放权的过程。在这个过程中，项目小组成员运用种种工具进行分析总结，制定解决问题的最佳方案，自始至终扮演着决策者的角色。他们的创造力和积极性得到了充分的发挥。在应用六西格玛的方法和工具的同时，小组成员还需要与他人沟通、合作，克服项目进展过程中碰到的种种困难，其结果是个人能力的提高和自信心的加强。然而，并不是所有公司对六西格玛的投入都得到了令人满意的回报。原因之一是缺乏员工的参与和承诺。这对于任何一个新举措的实施都是一个巨大的挑战。1.3.2 六西格玛的应用范围它适用于任何水平的任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水

31、平。因为它会影响到整个公司，所以实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系，获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践。现在，甚至一些中小型企业也开始运用六西格玛工具来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。六个西格玛的最大魅力就在于它能够帮不同行业、

32、不同发展阶段、不同状况的企业提高效益。对于追求顶尖级、世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的企业，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司进行大换血，如菲利普公司。六西格玛随着时间的推移而不断地发展和完善。从有形产品质量的改进到服务水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用效率的提高到销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域

33、，完全超出了传统产品质量的范畴，而成为在激烈的市场竞争环境之中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同的语言。六西格玛项目主要有3个领域：提高顾客的满意度;缩短工作周期;减少缺陷。西格玛项目管理理及其在供应应链物流改善善项目中的实实施(连载之之三) 2.六西西格玛过程方方法2.1六六西格玛的关关键概念六西格玛是是基于数据的的决策方法，强强调用数据说说话，而不是是凭直觉、凭凭经验行事。量量化是六西格格玛的基础，量量化的指标客客观地反映我我们的现状，从从而引起人们们的注意。六六西格玛通过过对真实数据据进行科学分分析得出结论论，告诉我们们问题的症结结所在。2.1.11 质

34、量成本本质量成本本根据其性质质又分为符合合性成本和非非符合性成本本。所谓符合合成本是指在在现行过程无无故障情况下下顾客需求所所支付的费用用;非符合性性成本是由于于现行过程的的故障而造成成的损失。早期定义义的质量成本本分类只不过过是冰山浮出出水面的可见见部分,如下下图所示,约约占销售额的的4%-55%。随着公公司对劣质的的定义范围变变宽,冰山水水下的隐藏部部分显现出来来了,在3个个四珞玛水平平的情况,冰冰山下的劣质质成本约占总总成本的155%-255%, 如下下的不良质量量成本损失图图, 通过劣劣质成本的分分析与计算,有利于质量量改进的开展展与深入。质量成本本划分为五组组：第一是市市场失败成本本

35、：包括质保保成本和服务务问题成本。第二是内部失败成本：废品和返工而导致的人工和材料成本。第三是鉴别和检查成本：产品装运前需要样品，测试仪器等材料耗费和劳动成本以找到质量上的缺陷。这些成本还包括质量审计的成本，以及监控销售商和帮助他们解决质量问题的成本。第四是改进低质量产品的成本。包括能够更好地控制流程的设备成本以及质量改进所花费的成本。第五是用同样的资产创造更多产品的机会成本。相对于过去低质量和流失顾客忠诚度和销路带来的机会成本，这是某种意义上的补充。不良质量成本损失COPQ（Cost of Poor Quality）造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于

36、3-4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的15-25%，而六西格玛企业的COPQ仅占销售额的1.5%左右。GE公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到六西格玛水平，其减少的COPQ可达80-120亿美元/年。各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比如下图所示。进行劣质成本定义。在关注顾客满意的同时,六西格玛团队应该把焦点集中在六西格玛的财务贡献上。降低劣质成本,不但要降低非符合性成本,同时还要降低维持现状的成本,即降低符合性成本。从质量成本的角度来看六西格玛,显示了传统质量改进的成本观念。在质量改进时,我们要找出损失成本(内部+外部)与预防成本之和的总质量成本,要趋于质量成本最低,才是

37、适宜的质量水平。六西格玛观点,认为质量差错率越小越好,质量水平越好,其预防成本曲线会下移。随着质量水平的提高,4-6水平,损失成本在下降,预防和鉴定成本也在下降(曲线下移)造成总质量成本降低的最好方法是降低劣质成本(CIPQ,cost of poor quality)。2.1.2.基准(Benchmarking)确立自己的特色和竟争优势到底有多重要？正如下面的故事所要阐明的，它或许带来生与死的差别。一个晚上，牛仔们被一只闯进营地的饥饿的熊惊醒了。除了一个人之外，所有的人惊惶失措地穿上鞋拔腿就跑。其中的一个看到那个剩下的牛仔正坐在凳上系跑鞋的鞋带。“喂，丢了那跑鞋吧，”他喊道。“这双鞋不可能帮你

38、跑过熊的。”穿跑鞋的牛仔答道，“我不需要跑过熊啊，我只要跑过你们就行了。”类似的，公司需要发展全面的视野观察身处的每个业务领域。 这些企业没有意识到他们大多数的流程实际上是可模仿的并且跟其他企业的没有什么区别，虽然他们可能生产不同的产品或服务。无论是在企业还是中小企业，政府部门还是非盈利机构，这些组织都在某些方面和其他产业存在着共同点。最终，设立基准可以使企业在关键的工业或商业流程上取得飞跃性的突破，同时能够客观地了解到什么是世界级的水平，并评估出自身和“最佳”之间的差距。许多企业都是很清楚谁是自己产品和业务层面上最强劲的竟争对手，我们认为这些企业同样应该知道流程基础上的对手。基准设立正是帮助

39、组织与竞争对手比较流程差别的有力工具。基准设立是六西格玛项目的基本组成部分，主要被用于测量和分析阶段，或流程改进诊断之后。基准设立能够回答最佳的含义以及如何才能成为最佳。在实施六西格玛之前，很多企业都认为自己已经是最佳典范之一了，他们在行业中长期的声誉更是坚定了这一信念。但是，一旦他们发现自己真实的能力，他们就会看到企业的质量水平是何等的平凡。然而博斯迪并不认为只有走入竟争对手的工厂才能做出有效的基准设立。基准设立的过程应当是：考察最佳经验，对结果进行筛选，最终采纳那些能够为企业带来价值的有效经验。基准设立可以通过学习那些揭示一流公司表现的资料来实现。企业利用计算机检索或文献，科技论文就能够了

40、解竟争对手的 能力。实地访问和面谈则可以获得最确切，最集中的了解。内部基准设立;基准设立竟争性基准设立;功能性基准设立; 基准设立量化运用标准化的绩效和能力指标，使企业能够公平地评估各个部门的表现，进而在部门之间进行比较，当然也包括跟一流企业作详细的比较。六西格玛为基准设立开创了新的评价体系，从而使新产品的复杂性不再模糊。基准设立应当迅速地识别出对客户至关重要的质量关键因素（CTQS）并集中力量比较企业与一流公司或世界级公司在这些关键因素上差别。2.1.3 DMAIC 在PDCA循环法基础上发展上的界定、测量、分析、改进、控制。界定：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划。测量：量

41、化顾客CTQ，收集数据，了解现有质量水平。分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素。改进：针对关键因素确立最佳改进方案。控制：采取措施以维持改进的结果。2.1.4 DMADVDMADV法即“定义、测量、分析、设计、验证”的六西格玛设计循环。这种方法保留了DMAIC模型的大部分内容。（Define,Measure,Analysiz,Design,Verify）“六西格玛设计”是一个广义概念，它包容的一揽子方法适用范围于引入新产品和新服务，适用于应付DAMIC六西格玛模型的内在局限。六西珞玛设计是综合考虑所要实现的六西格玛全部意图以及在新产品设计和商业投放中遭遇的各种挫折的产物。一般说来,当

42、西格玛质量水平达到五西格玛水平时,再用DMAIC法则很难突破时,可以用DMADV法,或者说,当创立一个新的程序时,可以用DMADV法。在所有六西格玛项目中,DMAIC法占了约85%,所以本文主要论述了DMAIC法。2.1.5 六西格玛管理的组织什么样的组织可以说是六西格玛管理法组织? 它指的是那些致力于将六西格玛管理法主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织。首先要符合这条定义，你并不一定要在任何流程中都达到实际的六西格玛标准（99.9997%完美）。其次,简化六西格玛管理法的一些评估标准或其他一些工具同样不妨碍一家公司成为六西格玛管理法组织。一个真正的六西

43、格玛管理法组织应该是那些在所有流程中面对评估和改进的挑战的公司，致力于建立如前所述的业务领导的闭环系统。或者用联合信号公司的话说，就是“建立一种不断更新的企业文化”。如果你的公司使用六西格玛管理法技术改进新品设计，那是对六西格玛管理法的极好运用。最后,成为六西格玛管理法组织并不一定要如此称呼它。成功实施六西格玛管理法的公司应该仔细审视其最终的成果和顾客状况，而不是过多地渲染其六西格玛管理法成果。2.1.6 过程的输入.输出和反馈系统校准：追踪X变量和Y变量你会看到一个公司模型，如同从流程角度所看到的那样。图最左端是流程（或系统）的输入；中间是组织或流程本身（以流程图或流程表来表示）；最后，在最

44、右端是关键顾客，最终产品和利润。输入和流程中的那些“X”代表着系统里的“上游部分”发生的变化和产生的绩效。右边的那些“Y”代表着对业务绩效的评估，就是描述输入的变量和流程在多大程度上决定了最终结果（或Y）产生方式的数学方法。第一,要找出在业务流程和输入中哪些X对最终结果Y的影响最大；第二,在流程的整体表现中（Y和其他一些外部因素），通过变化使业务保持有利可图。在实施六西格玛管理法的公司里，变量(X)因子成为日常用语。实际上，这些变量包含着很多意义。Y可以表示：战略目标、顾客需求、利润、顾客满意度、业务的总体效率等目标。X可以表示：达到战略目标的必要手段,业务工作的质量,对顾客满意度的关键影响,

45、流程变量如人员，周期，技术等,流程输入质量（从客户或供应商）等因子。2.1.7 如何计算西格玛从大多数过程中计算西格玛是比较容易的。计算器是有用的，但不需要高级的数学。需要的是基本数据和下列的定义：“单元“或交付给顾客的项目;获得顾客好的或坏的单元的“需求”;每一个单元的需求数量或缺陷机会 例如:在比萨业务中，我们的单元是“比萨”！我们确定4个主要“需求”：恰当的成分、热量、准时和未损坏。这4个需求也是对每个比萨的4个“缺陷机会”。我们收集500个交付的比萨的数据，并且发现25个是迟到的，10个太冷，7个损坏，以及16个有错误的成分。我们这样计算西格玛，单元总数乘以缺陷机会数除以缺陷总数： 我

46、们得到58/2000，或0.029；我们称每次机会缺陷（DPO）。我们通常考虑100万个机会，因此，将是每百万机会有29,000个缺陷（DPMO）。现在所有你做的是查找DPMO数目表，找出描述它的西格玛。在这个例子中，交付比萨过程的业绩水平是大约在3.3西格玛.六西格玛用Z值来衡量我们的产品或服务的质量水平。Z值是规范的上限（或下限）与均值之间所包含的标准差的个数。当Z值达到6时，每百万次机会中出现缺陷的个数为3.4，这被认为是完美的流程或服务，也是我们追求的目标。六西格玛随着时间的推移而不断地发展和完善。从有形产品质量的改进到服务水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用率的

47、提高到销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产品质量的范围，而成为在激烈的市场竞争环境之中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同语言。2.1.8 X,Y的因子X X用来代表业务流程或业务体系的投入因素或投入评估量。Y Y用来代表业务流程或业务体系的产出因素或产出评估量，Y即结果，六西格玛管理法的一个关键原则是：把Y作为上游因素的函数，即Y=f(X)。2.1.9.六西格玛核心特征六西格玛正是这样一种质量实践,它注重质量的经济性,当我们投资改进有缺

48、陷的过程,原先质量低下时的高成本下降,上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样,它又会促进顾客对其产品的购买,从而带来年收入的增加。因此,六西格玛管理的核心特征有以下二个方面:第一方面是提高顾客满意度:从整个经营的角度出发,而只是强调单一产品,服务或过程的质量,将注意力同时集中在顾客和企业两方面第二方面是降低资源成本:六西格玛的目的在于降低风险,而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险;另一方面也降低了决品或服务提供者的风险。因此降低风险意味着真正意义上的降低资源成本2.1.10.六西格玛质量六西格玛质量有两方面的含义:首先,质量特性必须满足顾客的需求;其次,避免缺陷。2

49、.2 六西格玛的过程六西格玛过程即围绕Y=f(X)的方程式进行展开,它分六西格玛改进(DMAIC)和六西格玛设计(DFSS),它是系统地解决问题的方法和工具。目前六西格玛改进(DMAIC)的项目占85%, 当六西格玛改进(DMAIC)没有什么空间的时候(SIGMA4.8),可以用六西格玛设计(DFSS)。 在对现有流程进行改进的时候我们通常使用DMAIC界定、测量、分析、改进、控制。本文主要介绍内容为六西格玛改进(DMAIC)。2.2.1界定(DEFINE) 界定阶段，从整体上而言，是六西格玛项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。在界定阶段团队关注的主要是Y=f(X)的Y,

50、界定阶段的内容包含如下五方面的工作：第一方面,项目组织图(PROJECT CHART)。即阐明团队使命，陈述价值，问题和机会。它由以下七个部分组成。A: 项目背景, 即此项目目的。B:.目标/使命陈述: 即Y因子。 团队的使命:一是我们将要做什么?二是我们应该怎样做?团队的任务:任务与目标是不同的概念。目标是一种想要的结果状态,任务是为达到最终目的所进行的行动。目标/使命陈述是团队明确为之努力的方向,想让六西格玛项目取得什么样的成效,目标设定很重要,直接关系到六西格玛成功。C: 问题/机会的陈述, 通过设立基准,发现您的的差距;D: 项目范围:项目团队要对项目范围和界限有一个清楚的定义。为了实

51、现团队制定的项目目标,必须对项目范围进行研究,如果项目的范围恰到好处,项目团队应该回答下列问题:此项目让企业付出多少代价?如何确保产品服务质量?如何控制操作结果?针对此项目付出多大努力?过程的缺点是什么?我们将做多少改进?问题清楚解答,将有助于项目范围的确定,有助于掌握正确方向。E: 制定项目计划工作表,编制项目甘特图;F: 建立项目团队,确定各自职责;有关联的各部门专家、业务人员组成,人数不宜过多。G: 确定重要股东;股东是指与项目有着密切的关系和相关联的部门或人,其中有着密切关系的可能性是:被项目结果所影响的部门或人;影响项目结果的部门或人;有决定权的人;提供资源的部门或人;被采纳意见的专

52、家。有”相互关联”的可能是:有规律为项目提供数据/信息部门或人;收起团队重视的部门或人。评价项目组织图好坏可以用SMART来判断,即S:SIMPLE,简单的;M:Measurable,可测量的,A:Agreed to,商定的;R:Reasonable,合理的;T:Timebased,时间基准。第二方面,风险管理(BRM: BUSINESS RISK MANAGEMENT) 它不但体现在项目的选择上,而且贯穿整个六西格玛项目管理中。主要考虑因素为技术、信息、资源、财务、市场、能力、环境、法令等等因素。第三方面,文件和过程程序的准备A: 过程,价值链和流程图的确认过程是一组将输入转化为输出的相互作

53、用的活动(ISO 9000质量管理体系标准的定义)。由于通常一个过程的输出是其他过程的输入,一个过程的输入也会是其他过程的输出,所以可以认为过程之间是相互关联,相互作用的。过程分二种类型其一是实现过程(核心过程CORE PROCESSES),即产品实现过程使组织获得产品,产生增值,如设计,采购和生产等过程。其二是支持过程(辅助流程ENABLING PROCESSES),即在组织的”支持”职能部门中,有一些属于管理过程,这些部门向实现过程提供许多保证其良性运行的资源能力。价值链:过程是(或应当是)一种增值转换。因此价值链的概念是项目团队和企业管理者的关注焦点。价值链定义为:把公司(组织)描述成”

54、设计,营销,配送和支持产品等一系列活动的集合体”的一种方式,价值链的三个特性使过程分析成为六西格玛项目团队工作地重要内容,即价值链能增强了业务活动内部的关键联系;价值链能确定了职能部门的贡献率;价值链被定义在企业的操作单位层次。它是完成流程图的基础。B:概要和细化过程流程图分析(TOP-DOWN CHARTING,SUB-PROCESSES):流程图是我们生产某种产品所遵循顺序的一种图形表示。有了流程图，质量改进团队即使不在现场也可浏览整个过程。这种浏览常可帮助团队发现潜在的问题，如系统中的瓶颈、非必需的步骤、不必要的循环等。流程图在质量改进中的作用主要表现在以下两个层次:第一是理解过程,即团

55、队成员可能对他们自己的局部过程段是通晓的，但常常无人对整个过程充分知晓。流程图就是提供这样一种共识，这是一个团队解决问题所需要的先决条件。此外，流程图的结构使团队全体成员从总体上对该过程有了较多的了解。通常，团队成员只通晓与自已相关的过程段，而很少有人能工巧匠熟知整个过程。一张正确的流程图常会提供这方面所缺少的知识。有了对全过程的认识，所有团队成员就能更有效地参与解决问题。流程图还有助于明确质量改进项目的范围团队工作或调查的界线。第二是改造过程,即真实反映过程实际运行的细化流程图，是促进改造这一过程的有力工具。概要流程图（TOP-DOWN CHARTING）:团队准备开展质量改进工作时，采用一

56、个概要流程图是很有用的。概要流程图一般包括412步骤。概要流程图中的矩形程序块常直接团队中的某些成员相对应，他们通晓过程中涉及的某一段过程。其中重要的协助之一是促进团队问题产生的根本原因形成结论。细化流程图（SUB-PROCESSES）:在完成概要流程图后，团队会为每一过程块绘制细化流程图。细化流程图对诊断问题的起因很有用。在我们观察过程流程图时，造成瓶颈的原因往往会变得显而易见。细化流程图还能用于分析许多与时间有关的问题。利用过程流程图来说明产品(服务)形成全过程,为了说明过程所有可能的波动偏差,应当把所有人力资源,文件,程序方法,设备,零部件和测量仪器都包括在过程的说明中。过程流程图应使用

57、标准或公认的图形符号(或语言)及结构来绘制过程流程图。流程图分析:对每一个环节进行分析,即对其是否为客户或者为生产作业增值进行分析。若对流程分析中能直接得出行动计划的, 则采取快速措施(QUICK WIN),不再采用以下的步骤。C:完成高层次过程图(SIPOC图),如下图;SIPOC是供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写。SIPOC被用在DMAIC的界定阶段,并且是经常作为主要业务过程的识别和测量的首选方法。SIPOC图供方(supplier):提供产品的企业或个人,在六西格玛项目中,专指向过程提供关链信息,材料或其他资源的企业或个人,供方可以是内部或外部的。输入(input):

58、供方提供的产品(信息各资源,包括人员、机器、材料、方法、环境等)。过程(process):将输入转化为输出的活动。过程是使输入发生改变的一组步骤。这个过程将增加输入的价值。输出(output):过程的结果。顾客(customer):接受输出的企业,人或过程。SIPOC图连同过程的框架用来表示在一个业务过程或产品(服务)实现过程中主要活动或子过程。输入,过程活动和结果或输出之间的关系,有时可用一个等式来描绘:y=f(X) 因素(X)(多变量)是f的自变量。结果Y=(Y)(可以有多变量)是一个f函数。下图的左端表示输入,即X因子, 下图的右端表示输出,即Y因子。整个SIPOC可表达以下数学方程式,

59、即Y=f(X)=X1+X2+X3+XND: 识别顾客必须首先识别顾客外部顾客和内部顾客。顾客有外部顾客和内部顾客:内部顾客,指组织内部依次接受产品或服务的人员。通常我们可以用这样的描述来定义内部顾客,即本过程的输出接受者。外部顾客,指组织外部接受产品的组织和个人,例如消费者(最终使用者),零售商等。根据2/8定义,找出哪些是关键的顾客。其次是确认顾客的需求(VOC): 六西格玛管理的第一个主题是真正关注顾客。提高顾客满意度和降低经营成本是六西格玛管理的核心,是其经济性管理的表征。真正了解顾客的需求,确定核心顾客的关键需要是非SIGMA管理的基础。满意与否是取决于顾客的价值观和期望与所接受产品或

60、服务状况的比较。顾客是(无论是内外部)只有在其需求得到充分理解并获得期望的质量后,才会成为满意和忠诚的角色。顾客需求分为产品需求即过程输出的产品或服务具有的特性和服务需求即过程运行中,对待顾客和服务顾客的标准。它一般包括质量、价格、时间、服务和安全、企业的道德等等。所有顾客的需求都通过VOC(顾客之声)进行。顾客之声(V O C):即建立顾客反馈系统,使”顾客之声(VOC)(voice of the customer)能够正确地传递。抓住顾客的心声有以下几种主要方式:针对顾客的大规模满意度调查,一般抽样大小为200或更多。专题事务调查;从顾客对产品和服务问题的抱怨中分析得出;对失去的顾客的分析