工程管理及质量控制2

1、工程项目管理 各位新同事：大家好！今天下午我受公公司人力资源源部的委托，给给大家讲一讲讲六公司在工工程项目管理理方面的一些些内容。经过了两天半的的学习大家对对六公司应该该有了一个初初步的了解。六六公司的前身身是铁道部大大桥工程局谷谷城桥梁厂，于于1969年年在湖北省谷谷城县建厂，是是一个具有当当年时代特点点的“三线”老厂，随着着计划经济的的打破，通过过谷桥人的不不断努力，公公司于20008年1月，正正式搬迁到了了武汉市蔡甸甸新农工业园园区，也就是是我们目前所所在的位置。六六公司也由原原来只能生产产铁路预制梁梁和轨枕产品品的专业厂家家，发展成为为了能够承接接各类铁路、公公路桥梁、路路基以及市政政

2、项目的大型型综合性施工工企业。六公公司由19770年建厂初初期完成年产产值248.5万元，到到2000年年完成产值11.9亿元，直直至20088年完成产值值达到16.6亿元，今今年上半年截截止6月255日已经完成成产值12.9亿元，根根据目前在手手的任务情况况和下半年市市场开发的前前景来看，今今年预计可完完成产值达330亿元，这这么大的产值值完成量和这这么快的增涨涨速度，在六六公司的发展展史上是前所所未有的。通通过这些数据据，可以看出出六公司目前前正处于飞速速发展阶段，随随着国家扩大大内需，加快快基本建设的的步伐，六公公司将迎来巨巨大的发展机机遇。如何做做好手中的在在建项目，进进一步扩大市市场

3、份额，抓抓住难得的市市场机遇，是是所有施工企企业面临的共共同挑战。下下面我就六公公司在工程管管理和质量控控制方面的做做法和今后的的发展方向给给大家做个简简单的讲解。首先我讲一下工工程管理的概概念，从广义义上讲工程管管理：是指对对一个工程从从概念设想到到正式运营的的全过程进行行管理。具体体包括：投资资机会研究、可可行性研究、勘勘察设计、招招标、采购、施施工、试运行行等。但对于我们施工工企业来说，工工程管理则应应该叫作：施施工方项目管管理，它主要要囊括施工安安全、成本、进进度、质量控控制、合同、信信息管理和施施工组织协调调等方面的内内容。以下我从工程管管理的现状、应应对方法和工工程管理的发发展方向

4、及今今后对工程管管理人员的要要求三个方面面，谈一下六六公司的工程程管理。一、工程管理的的现状和应对对方法近代项目 HYPERLINK /article/html/list43-1.html 管理学学科起源于550年代，在在60年代的阿波罗登月月计划中取得得巨大成功，之后在发达国家的国防工程和工业民用建筑工程中得到了广泛应用，并相继建立起了三个国际性项目管理组织，即：国际项目管理协会、美国项目管理协会和澳大利亚项目管理协会。到了上世纪80年代以后项目管理进入了现代项目管理阶段，并逐渐发展成为一个管理学科。 我们国家对项目 HYPERLINK /article/html/list43-1.html

5、 管理的系统研究和行业实践起步较晚。1982年引进到我国，88年在全国进行了应用试点，93年正式推广。经过十几年的发展，出台了一系列法律法规：如建筑法、招投标法、安全生产法、环境保护法、消防法、档案法、土地管理法、劳动法、税法、保险法、建设工程质量管理条例、安全生产许可证条例、建设工程安全生产管理条例、注册建造师管理规定等。基本上形成了一套较为完整的项目管理法律体系。目前我国的建设设项目都是依依照以上的法法律法规进行行运作的，运运作流程大致致为：由建设设单位向国家家提交项目建建议书，批准准后进行可行行性研究，审审核批准后，进进入设计阶段段，设计单位位一般由招标标确定，设计计完成后确定定总概算价

6、，并并以此作为下下一步施工招招标的依据。（这这里所说的总总概算价作为为招标依据，并并不是把概算算价作为标底底价，一般来来说招标方会会在此基础上上进行下调，下下调的浮度不不等，根据项项目的规模、性性质和预计的的材料价格等等等来确定，有有的下调达到到30%。）下下一步进行施施工招标、监监理招标，这这个招标完成成后进行项目目施工阶段。施施工完成后进进行竣工验交交。作为施工工企业，我们们最关心的是是招投标阶段段和施工阶段段，这个应该该比较容易理理解，只有中中了标（拿到到了项目）才才能下一步的的项目管理。在在这个过程中中施工企业面面临着激烈的的市场竞争和和巨大市场风风险。下面我我分四小点，讲讲一下六公司

7、司项目管理面面临的主要问问题与应对措措施。1）控制投标风风险，做到有有所为有所不不为在2000年11月1日实施施招投标法法以来，国国内的各类大大型工程项目目基本上都采采用招投标的的方式来确定定施工方，通通过招投标建建设方降低了了工程的建设设成本，确保保了建设周期期，同时也推推动了施工企企业自觉提高高项目管理水水平，降低经经营成本。随着建设成本的的下降，施工工企业的利润润率随之大幅幅降低，企业业只有通过干干比前更多的的活才能维持持正常运转，（以以六公司为例例：去年的产产值为16.6亿，上缴缴利润只有11200万，而而1999年年承接的长东东二桥一个项项目产值70000元，上上缴利润达22000万

8、元元以上，两者者利润率相差差40倍），因因为利润率的的降低和施工工企业数量的的迅速增多，造造成了市场竞竞争日趋激烈烈。（再以我我们集团公司司为例：20008年大桥桥局共新签合合同260.5亿元，其其中铁路工程程为149.2亿元，占占总任务的557.3%，公公路工程为228.6亿元元，占总任务务的10.99%；市政工工程为40.3亿元，占占总任务的115.5%；其它外贸、房房地产、物资资供应等为442.4亿元元，占总任务务的16.33%。从这个个数据上看大大桥局主要还还是以铁路工工程为主，在在京沪铁路上上马前，中国国的铁路市场场只有铁路施施工单位参与与竞争，也就就是原来工总总和建总下面面的三十三

9、个个局级单位的的竞争，但从从京沪线以后后，又陆续有有中水集团，中中港集团、中中交公司、中中建总公司等等几家特大型型的国有企业业加入竞争的的行业，竞争争对手一下翻翻了两倍多。在在公路和市政政项目方面竞竞争更为激烈烈，因为各省省都有招标资资格，所以设设置的门槛低低，可以参与与投标的单位位也就更多。）在这样激烈的竞争下，许多施工单位通过接近或低于成本价先中标，再通过索赔的形式进行补偿。（曾经有段时间流传一句口头禅：不投标是等死，投标是找死。）这句话足以说明了市场竞争的残酷，但这并不是说，投标就一定要死，通过加强内部管理，提升项目施工的科技含量，做别人做不了的项目，有针对性的选择投标项目，还是可以获得

10、良好的经济效益和社会效益的。这里我举两个例例子：一是2004年年投标的十堰堰至陕西漫川川关的一段高高速公路项目目，当时是公公司比较困难难的时期，急急需要上马新新的项目，我我们评标是第第二名，业主主也希望我们们公司做这个个项目，当时时的中标价33.9亿元，但但后来通过重重新测算，认认为材料涨价价的风险太大大，而且合同同中已明确材材料不允许调调差，因此公公司领导决策策将该标转给给了其它单位位施工，结果果05、066年钢材大涨涨，目前该项项目上报亏损损接近80000万；二是杭州湾跨海海大桥项目，这这个项目从22001年开开始跟踪，至至2004年年正式中标，其其间我们配合合局开发部门门做了大量的的准备

11、工作，并并根据业主的的要求，编制制了业主满意意的施工方案案，取得了业业主的信任，使使他们相信直直有我们才能能做好这个项项目，并以我我们的施工方方案作为招标标文件的参考考，开标时我我们的投标价价虽然不是最最低，但仍然然中了标，这这充分说明了了业主对我们们信心，该标标中的70mm箱梁，重达达2200吨吨，是目前国国内跨度最大大，重量最量量的简支结构构箱梁。这个个项目中标后后，通过六公公司参建人员员的努力，使使该梁场成为为浙江省乃至至全国公路工工程的亮点项项目，该项目目不仅获得了了良好的经济济效益也取得得了非常好的的社会效益，成成为了六公司司施工项目管管理的榜样。2）加强项目管管理，做好二二次经营在

12、说这个话题前前，我想起了了清未启蒙思想家家，翻译家，教教育家，严复复翻译撰写的的天演论中中的一句话： HYPERLINK /wenda/thread?tid=11cd22ba24e19297 “物竞天择，适适者生存”，我觉得这这句话很贴切切的反映了，目目前施工企业业所面临的市市场环境，在在目前这个低低价中标的时时代，如何做做好项目管理理，通过管理理出效益，已已成了项目管管理的主弦率率。首先在投标的选选择上，就像像我上面讲到到的，有所为为有所不为，对对一些市场环环境不好的地地区或行业，在在投标过程中中在确保投标标价不能亏本本，在市场环环境较好的地地区或行业，在在做好充分调调查的情况下下，适当降低

13、低投标价格，先先中标，通过过加强项目管管理，做好二二次经营，来来获得盈利。我我这里所说的的市场环境好好坏是指在我我国目前的体体制下，铁路路行业因为其其投资渠道较较为单一，大大部分为国有有资金，且招招标均为铁道道部工程交易易中心，其资资金到位率较较高，索赔调调价空间较大大，这里面还还有一个原因因就是铁路施施工企业在改改制前都是部部属单位，虽虽然实行了政政企分开，但但还是有着千千丝万缕的关关系，在铁路路项目中我们们就比后来的的中水、中交交、中港、中中建等单位有有优势。但在在公路、市政政等行业中则则我们没有这这个优势，尤尤其在一些省省（像福建、湖湖南及湖北）的的公路、市政政项目中，建建设单位往往往对

14、合同条款款要求苛刻，首首先是最低价价中标，然后后是支付比例例较低，质保保金比例大，质质保期长，对对材料价格上上涨、地质情情况变化等不不予调价等等等。这种项目目往往是地方方企业做得下下来，而我们们却亏损严重重。相当以上上情况随着我我国体制改革革的不断深入入发展，也会会有许多的变变化，这就需需要我的工程程管理人员，时时刻紧盯市场场，根据市场场的变化，不不断调整企业业的经营战略略。其次，在低价项项目中标后，通通过制定行之之有效的管理理制度，加强强对项目的管管理，重视对对各类有利于于调价索赔资资料的留存、收收集，积极取取得业主、设设计及监理的的理解与支持持。为调价索索赔创造条件件，为企业赢赢得更大的效

15、效益。这里我我举两个六公公司的项目为为例：一是张石高速公公路保定段99标，该项目目全长10.4公里，工工期为06年年7月至088年10月，历历时28个月月，该项目中中标价较低，在在07年122月测算时，预预计亏损20000万元，对对面严峻的局局面，项目部部积极行动，通通过留存的证证据和与主业业、设计、监监理的积极沟沟通，通过适适当加大投入入确保业主要要求的形象进进度，取得了了业主、设计计、监理的理理解，使项目目扭亏为盈，实现赢利500万元；二是河北廊涿高高速公路4合合同段项目，该该项目全长55.8公里，工工期为06年年2月至088年6月，历历时29个月月，该项目通通过集中资金金，在钢材价价格较

16、低的时时期，通过屯屯集项目用钢钢材，一举实实现实现赢利利近30000万元；3）加强成本管管理，实现利利润最大化工程项目成本管管理是根据企企业的总体目目标和工程项项目的具体要要求，在工程程项目实施过过程中，对工工程项目成本本进行有效的的组织、实施施、控制、跟跟踪、分析和和考核等管理理的活动，以以达到强化经经营管理，完完善成本管理理制度，提高高成本核算水水平，降低工工程成本，实实现目标利润润，创造良好好经济效益的的目的的过程程。由此可见见，加强工程程项目成本管管理是施工企企业积蓄财力力，增强企业业竞争力的必必由之路。施工企业成本管管理要注意以以下四个方面面的问题：（1）形成一套套完善的责权权利相结

17、合的的成本管理体体制任何管理活动，都都应建立责权权利相结合的的管理体制才才能取得成效效，成本管理理也不例外。成成本管理体系系中项目经理理享有很大的的权力，在成成本管理及项项目效益方面面对施工企业业总经理负责责，其它业务务部门主管以以及各部门管管理人员都应应有相应的责责任、权力及及利益分配相相配套的管理理体制加以约约束和激励。目目前六公司的的项目成本管管理主要由成成本考核小组组，在各项目目开工伊始对对项目的成本本进行测算，并并与项目经理理签订责任成成本合同，实实现节约有将将，超额有罚罚的机制。（2）重视“质质量成本”的管理和控控制“质量成本”是是指为保证和和提高工程质质量而发生的的一切必要费费用

18、，以及因因未达到质量量标准而蒙受受的经济损失失。“质量成本”分为内部故故障成本(如如返工、停工工等引起的费费用)、外部部故障成本(如保修、索索赔等引起的的费用)、质质量预防费用用和质量检验验费用等4类类。保证质量量往往会引起起成本的变化化，但不能因因此把质量与与成本对立起起来。六公司司在这方面既既有经验也有有教训，一些些项目管理人人员未能充分分认识质量和和成本之间的的辩证统一关关系，习惯于于强调工程质质量，而对工工程成本关心心不够，造成成工程质量虽虽然有了较大大提高，但增增加了提高工工程质量所付付出的质量成成本，使经济济效益不理想想，企业资本本积累不足；项目经理部部却存在片面面追求经济效效益，

19、而忽视视质量，虽然然就单项工程程而言，利润润指数可能很很高，但是因因质量上不去去，可能会增增加因未达到到质量标准而而付出的额外外质量成本，既既增加了成本本支出，又对对企业信誉造造成很坏的不不良影响。例例如：好的方面有：在在上面提到的的河北廊涿高高速公路4合合同段项目中中，因项目上上对质量的重重视，使该项项目多次在河河北省在建项项目评比中名名列前茅，交交通部也在该该项目地工召召开了全国的的公路系统项项目管理经验验交流会。正正是因为对质质量的控制，使使该项目的成成本得到了有有效控制，并并直接影响了了在山西长治治一个高速公公路项目上投投标，业主指指定选择了六六公司；不好的方面：在在清远的一座座特大桥

20、的施施工上，因忽忽视质量，造造成该桥在00#块施工时时出现了“狗洞”，由此除了了带了，0#块的报废对对工程成本和和工期造成的的影响外，对对六公司在当当地的地场开开拓也带来了了恶劣的影响响。（3）对“工期期成本”的管理和控控制“工期成本”是是指为实现工工期目标或合合同工期而采采取相应措施施所发生的一一切费用。工工期目标是工工程项目管理理三大主要目目标之一，施施工企业能否否实现合同工工期是取得信信誉的重要条条件。工程项项目都有其特特定的工期要要求，保证工工期必定会引引起成本的变变化。在这方方面做得比较较好的项目如如：温福铁路路浙江段项目目部，昆福铁铁路浙江段是是05年上马马的客运专线线项目，在该该

21、线施工中首首次大规模采采用了移动模模架施工，随随后开工的福福厦铁路、武武广客运专线线等铁路，也也都采取了移移动模架的施施工方案，温温福项目部通通过合理安排排工期，使两两套移动模架架提前其它单单位三个月完完工，率先将将模架租赁给给了九局施工工，较好地摊摊薄了成本，而而其它单位模模架后完工大大部分闲置了了。（4）项目管理理人员的经济济观念目前，在各项目目部普遍存在在一种现象，即即在项目内部部，搞技术的的只负责技术术和质量，搞搞生产的只负负责施工生产产和工程进度度，搞材料的的只负责材料料的采购及进进场点验工作作。这样表面面上看来职责责清晰，分工工明确，但项项目的成本管管理是靠大家家来管理、去去控制的

22、，项项目效益是靠靠大家来创造造的。如果搞搞技术的为了了保证工程质质量，选用可可行、却不经经济的方案施施工，必然会会保证了质量量但增大了成成本；如果搞搞材料的只从从产品质量角角度出发，采采购高强优质质高价材料，即即使是材料使使用没有一点点浪费，成本本还是降不下下来。在这方方面做的好的的项目：如津津秦客运专线线丰南制梁场场，该项在工工开伊始，就就紧紧抓住了了控制成本这这根弦，项目目总工在方案案设计利用有有限元软件，对对梁场基础进进行精确计算算，根据地基基沉降后的应应力重新分布布的特点，有有效的控制桩桩基数量和桩桩长，从而控控制了施工成成本。4）加强技术创创新，提升核核心竞争力随着知识经济时时代的到

23、来，企企业的技术创创新能力，成成为了核心竞竞争力之一，核核心竞争力的的经济价值性性也使企业技技术创新指向向核心竞争力力的培育和提提升。在短期期内，施工企企业的市场竞竞争可体现为为工程成本与与质量的竞争争，但长远意意义上的竞争争，实质上还还是核心竞争争力的较量。六六公司这个方方面也做了许许多努力，如如已审报专利利的900TT箱梁静载试试验架，转体体重量150000t的，世世界上最大重重量的转体斜斜拉桥北京六六环丰沙转体体桥的施工技技术，以及主主拱净跨2005m的国内内最大跨度的的混凝土劲性性骨架拱桥的的施工技术，都都是六公司在在技术创新方方面取得的成成果。关于技技术创新的实实例，之前夏夏总已经跟

24、给给位讲得比较较多了，我就就不再重复了了。二、工程管理的的发展方向近几年来，六公公司在工程管管理方面做了了一些工作，但但随着市场形形势和六公司司的快速发展展，目前六公公司的工程管管理工作还有有许多事情要要做。在今年年七月十八日日至二十号，召召开的六公司司工程管理会会议上，公司司领导对公司司的工程工作作提出了以下下要求：1）提高执行力力，加强项目目管控能力今年三月份，公公司出台了工工程项目管理理办法汇编，但但管理制度的的运行，还不不是很通畅，一一些管理制度度没有得到有有效的落实，同同时还存在的的部分管理制制度还不完善善等。下一步步公司在进一一步完善各项项管理制度的的同时，加大大对项目管理理的考核

25、力度度，确保执行行力。2）加快培养人人才，提高核核心竞争力一个企业要形成成和提高自己己的核心竞争争力，必须拥拥有一批“来之能战，战战之能胜”的专业人才才，公司将以以工程项目为为平台，着重重培养工程经经济、技术、测测量、试验、机机械、物资管管理等专业的的人才。3）加强项目管管理的科学性性，提高信息息化管理水平平目前公司的项目目管理还缺乏乏科学性，如如在进度控制制中，大部分分项目还是按按横道图来安安排工期，下下一步，公司司将推广采用用时标网络图图来对项目进进度进行管控控，并利用网网络技术，采采用综合信息息管理平台，及及时了解项目目的安全、质质量、进度、资资金、机械设设备等方面的的情况。4）加强成本

26、管管理，提高企企业盈利水平平目前公司制定了了一系列关于于成本管理的的制度，如项项目考核办法法、责任成本本的管理办法法、合同管理理办法等。这这些对加强项项目的成本管管理起到了积积极的作用，各各项目部的主主要领导成本本管理意识也也普遍提高，采采取了一些积积极有效的降降低成本的做做法，如对主主要材料的消消耗使用的管管理、工程调调概索赔相关关资料的收集集、及时对项项目的成本召召开经济活动动分析会、对对降低成本的的措施研究等等等。通过大大家共同的努努力，全公司司的成本处于于可控状态，绝绝大多数项目目部实现了盈盈利，为公司司近几年利润润的不断增长长做出了贡献献。我们采取这些措措施和办法，目目的就是为了了实

27、现项目利利润的最大化化。虽然我们们在成本管理理上做出了大大量有效的工工作，但与实实现项目利润润最大化的要要求还有较大大差距，主要要表现在：（11）、对施工工方案研究不不够，造成方方案上的较大大浪费，如部部分受力不大大的龙门吊机机走道采用桩桩基加固；（22）、由于施施工组织缺乏乏计划性，造造成机械设备备工装的利用用率较低，或或者是生产组组织的不均衡衡性，造成资资源投入的不不合理；（33）、精细化化管理不够，如如废旧材料的的利用、材料料的消耗、施施工模板的通通用性研究、施施工配合比的的研究（技术术上的精细化化）、个别梁梁场的混凝土土地坪（场地地硬化的厚度度及原材料的的类别区分）等等；（4）、协协力

28、队伍的引引进不按公司司制度规定的的程序办理，造造成工程的单单价过高；（55）、没有充充分的利用信信息资源，使使得项目的部部分资源投入入的单价较高高（如材料采采购机械租赁费费）；（6）、没没有做到全员员参与成本管管理的全过程程控制，项目目部的主要经经济管理人员员在成本上没没有指标，没没有措施来保保证其行为责责任；（7）、由由于施工组织织设计不能及及时提供，导导致公司对项项目的责任成成本的制定和和下达较晚，使使一些分部工工程（特别是是大型临时设设施）处于实实报实销的状状况，失去了了责任成本的的意义。5）规范合同管管理，规避合合同风险为了规范项目的的合同管理，规规避合同风险险，公司制定定了相应的合合

29、同管理办法法，编制了一一套完整的合合同范本供各各项目部在签签订合同时参参考，同时要要求各项目的的主要合同必必须报公司进进行评审。公公司在对项目目管理的中期期审计与检查查过程中，把把对项目部的的合同管理作作为一项重要要内容来检查查。由于对合合同的管理采采用了一系列列的措施，各各项目部普遍遍提高了对合合同管理的重重视程度，合合同的纠纷明明显减少，有有效地维护了了公司的利益益。我们在对项目部部的合同检查查过程中，也也发现存在下下列问题，希希望引起同志志们的重视：（1）、项项目经理是公公司委托管理理项目的合法法代理人，所所有的经济合合同均应由项项目经理签字字才能生效，但但部分项目部部在合同的签签订时，存在在谁经办谁签签字的不合法法行为；（22）、少数项项目部签订的的合同内容里里主要条款不不全，如：合合同的单价计量的方式式等，给对方方留下了扯皮皮的依据；（33）、部分项项目部缺少对对合同风险的的研究，如：对方的法人人委托期限、逾逾期付款的赔赔偿、解决合合同纠纷的法法院等；（44）、各项目目部普遍对局局指挥部分配配的工程项目目集团公司与与业主签订合合同条