HR工具书《薪资管理工具书》价值10万的模板(真正可以复制使用)

1、HR工具书 薪资工具书第142页 共142页HR工具书书.薪资工具书书工具说明 薪资资结构和和薪资管管理政策策，是人人力资源源各模块块中技术术含量较较高的部部分，一一般请咨咨询公司司设计的的话，成成本在十十万元甚甚至更高高。本工工具给出出了五家家知名公公司薪酬酬方案含含奖金方方案（有有外企、股股份制公公司，也也有集团团性公司司），其其中包括括请知名名咨询公公司数十十万元咨咨询项目目的成果果，里面面也包括括几个薪薪资级别别模型，其其中的各各级别幅幅度、重重叠度等等数据，代代表了最最科学规规范的做做法。供供您研究究揣摩。岗位测评是是薪资结结构设计计的关键键环节，本本工具书书最后给给出了知知名外资资

2、咨询公公司现用用岗位测测评工具具，供您您学习使使用。目 录某世界知名名咨询公公司为知知名客户户设计的的薪酬方方案（示示例一）4XX有限公公司薪酬酬体系（示示例二）22 薪薪资管理理制度（示示例三）31外资咨询公公司为某某集团工工资薪资资制度（示示例四）35某制造业绩绩效奖金金制度（示示例五）42某股份有限限公司薪薪资管理理办法（示示例六）47某知名企业业奖金管管理办法法（示例例七）554岗位评估方方法大全全（示例例八）774岗位评估工工具（示示例九）80某知名集团团公司分分公司总总经理薪薪酬管理理方案（示示例十）85某世界知名名咨询公公司为知知名客户户设计的的薪酬方方案（示例一）薪酬管管理策略

3、略1.基本理理念（1）设计计贵公司司的薪酬酬结构时时充分考考虑到市市场薪酬酬水平，使使贵公司司薪酬水水平与市市场水平平相比具具有竞争争力。（2）根据据每个岗岗位的职职责来确确定岗位位在公司司内部的的相对重重要性，进进而确定定相应薪薪酬水平平。使用用提供的的专有岗岗位评估估系统对对贵公司司各层级级员工进进行整体体评估。（3）在设设计薪酬酬体系时时，根据据贵公司司的人力力资源战战略及相相关薪酬酬政策，向向中高层层管理者者、关键键技术人人员、一一线业务务人员倾倾斜。（4）新的的薪酬体体系具有有足够的的灵活度度，可以以对特殊殊情况进进行处理理以满足足关键员员工的需需要。2.市场水水平定位位 在在获得市

4、市场数据据之后，贵贵公司可可以根据据自身未未来发展展的战略略需求，明明确其整整体薪资资水平在在市场上上的大致致位置，从从而使公公司的人人力资本本开支能能够既满满足进一一步发展展所需要要的高水水平员工工及高绩绩效表现现的要求求，又能能够使成成本达到到合理的的水平。另另外需要要说明的的是，公公司除了了确定水水平定位位，还要要根据实实际情况况通过对对水平进进行微调调来保证证外部竞竞争性和和内部公公平性的的平衡。一一般说来来，新兴兴的或正正处于高高速发展展期的公公司应更更加强调调外部竞竞争性，而而已有的的或成熟熟运营的的公司则则在实际际操作中中更应考考虑内部部公平性性。3.基本名名词解释释（1）月薪薪

5、：本部部分薪金金为一名名正式员员工在一一月正常常工作的的前提下下可以确确定获得得的薪酬酬补偿。（2）绩效效奖金：根据员员工考核核期绩效效表现可可以获得得的现金金奖励。（3）现金金补贴：公司以以现金形形式为员员工提供供的补贴贴。（4）全部部薪资收收入：月月薪+绩绩效奖金金+现金金补贴。本本部分薪薪金为一一名正式式员工在在一个考考核期内内可以获获得的全全部现金金收入。（5）薪资资结构：月薪、绩绩效奖金金及全部部薪资收收入的比比例关系系，可以以反映一一名正式式员工的的收入构构成情况况。（6）薪资资体系：公司整整体薪资资水平在在市场上上的定位位及每层层级员工工的薪资资范围确确定情况况。职等结构与与薪酬

6、水水平1.薪资管管理体系系的构成成（1）薪资资体系设设计与分分析.公司整整体固定定工资水水平的确确定(市市场定位位).每薪等等固定工工资覆盖盖范围的的确定.每个人人员工固固定工资资的确定定.新员工工工资的的确定.浮动工工资的确确定（2）薪资资体系调调整.年度或或定期普普调.岗位变变动或等等级变动动造成的的调整.绩效造造成的调调整（3）维护护与沟通通2.建立薪薪资管理理体系的的工作流流程固定薪资固定薪资浮动薪资职位分析岗位评估主要绩效指标确认等级架构绩效评估基本薪资体系绩效管理系统3.薪资水水平的影影响因素素 （1）岗岗位等级级岗位等级是是根据岗岗位说明明书所明明确的每每个职位位基本目目的、应应

7、负职责责、所需需条件内内容，使使用岗位位评估方方法评估估出每个个岗位在在企业内内部组织织结构中中的相对对位置。此此次使用用的岗位位评估方方法是“因素分分析法”（FaactoorCoompTTM）。此此系统中中所使用用的评估估因素及及各自所所占权重重、分数数如下表表所示。因素因素权重分数分配知识9%90经验13%130活动范围10%100决策责任16%160失误后果13%130内部联系5%50外部联系8%80督导责任12%120督导员工数数6%60研究与分析析8%80总分1000在薪资规划划之前，我我们需要要有一套套完整的的企业内内部等级级体系作作为具体体设计的的基础。我我们将以以此作为为薪资等

8、等级的基基础。在企业内内部确定定每一个个岗位的的相对价价值依据岗位位的相对对价值建建立一个个内部等等级体系系确立合理理的岗位位等级和和薪资级级别的基基准为管理部部门建立立一个可可靠的途途径在与每个不不同的岗岗位等级级相对应应的薪资资支付等等级中，都都设置了了最低、最最高和中中位值用用以反映映市场上上的薪酬酬水平。（1）绩效效表现每年两次，主主管经理理应根据据年初所所定立的的绩效考考核指标标对下属属进行考考核以决决定基本本薪资的的增长幅幅度及绩绩效奖金金实际发发放水平平。1.职等改改变岗位职责发发生重大大变化时时应对岗岗位职等等进行重重新评定定。职责责发生改改变或新新产生的的职位需需要有“职位说

9、说明书”，并经经以下所所述程序序确认后后方能调调整。2.职位评评估程序序（1）职等等体系的的确定：与贵公司人人力资源源项目小小组共同同对基准准岗位进进行了评评估。岗岗位评估估的结果果分别由由公司总总裁和部部门负责责人进行行了确认认。（2）职等等的调整整： .在根根据实际际情况对对岗位的的职等进进行调整整时，建建议公司司成立专专门机构构对职等等调整进进行管理理。该机机构的基基本职责责是： 监督及及维护制制度之公公平及公公正性。 制定及及调整制制度实施施细则。 解决职职位评估估中出现现的争议议。 提出重重新评估估某部门门职位的的建议，以以适应公公司组织织改变之之需求。 职位评评价制度度的行政政管理

10、责责任。.对于部部门总经经理(含含)以下下岗位，其其职等由由管理委委员会进进行评估估后决定定；部门门总经理理以下岗岗位的职职等调整整可由专专门机构构负责处处理。.现在职职位重新新评估时时需要书书面陈述述申请评评估理由由，事先先征求部部门主管管同意。（3）进行行职等调调整的条条件： .所有有新岗位位都需要要进行评评估。 .工作作内容发发生重大大变化时时，需要要重新进进行评估估。薪资结构设设计1.设计薪薪酬结构构的前期期准备（1）公司司薪资理理念（2）内部部等级或或宽带结结构（3）每个个岗位和和等级的的员工数数（4）实行行的薪资资数据（5）预计计薪资增增长率（6）相应应的市场场薪资数数据2.薪资调

11、调整在对薪资水水平进行行调整时时，应考考虑以下下因素对对薪资水水平的影影响。（1）市场场薪资水水平的变变化：比比较目前前薪资水水平与目目标市场场薪资水水平之间间的差异异。（2）薪资资预计调调幅：比比较目标标市场上上的预计计调幅。（3）公司司负担能能力。3.薪等级级差薪资等级之之间的差差距主要要是由每每一个薪薪等基准准职位相相对应的的市场薪薪资水平平所决定定。根据据市场行行情与目目前薪资资结构的的薪等数数确定两两薪等之之间适当当的间距距。4.薪等带带宽（1）薪等等带宽反反映处于于同一薪薪等的在在职员工工因工作作经验不不同、绩绩效不同同而在薪薪资上所所存在的的差异。大大部分薪薪等带宽宽为该薪薪等最

12、低低薪资水水平的550%。 （2）在每每个薪等等带宽内内，依该该职等员员工目前前所在位位置与其其绩效的的成熟度度，带宽宽总长被被划分为为十个等等分如下下：等分1等分2等分3等分4等分5等分6等分7等分8等分9等分100-10%10%-220%20%-330%30%-440%40%-550%50%-660%60%-770%70%-880%80%-990%90%-1100%第一大等等：00%-220%，薪薪资在此此范围之之员工，通通常为新新进人员员，或工工作绩效效未完全全达到要要求。第二大等等：220%-50%，薪资资在此范范围之员员工，通通常为有有足够经经验，且且工作绩绩效基本本能够达达到职位位

13、要求。第三大等等：550%-80%，薪资资在此范范围之员员工，通通常为在在工作主主要方面面的绩效效持续超超出职位位要求。第四大等等：880%-1000%，薪薪资在此此范围之之员工，通通常绩效效持续表表现卓越越，远超超出要求求；显然然该员工工已具备备随时晋晋升至更更高职位位的能力力。5.制作等等级矩阵阵在薪资体系系设计出出来以后后，我们们可以将将与该体体系配套套的岗位位等级矩矩阵与薪薪资曲线线放在一一起进行行横向关关联，从从而了解解每一层层级具体体员工的的代表数数据情况况，为后后续的调调整作准准备。同同时我们们可以明明确每一一岗位在在曲线图图中的位位置，从从而了解解其在公公司整体体中的地地位。6

14、.设计流流程建立调整后可建立调整后可实际操作的薪资曲线建立企业现有岗位确定分位下的薪资曲线明确企业人力资本发展战略服战熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况审核通过明确企业薪资市场定位资市场定位获得现有在职岗位薪酬数据情况通过定制调查获得相关行业数据建立市场各分位下的薪资数据库建立确定市场分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节可承受能力操作层各方提出改进意见审核层审核通过指导层是否达成一致开始薪酬管理委员会人力资源部薪酬管理组顾问人力资源部薪酬负责人是否 7.薪资体体系图说说明 下图图为经过过设计做做好的一一张薪资资体系图图，在得得到的曲曲线图中中:（1）横坐

15、坐标代表表薪资等等级；纵纵坐标代代表薪资资金额（2）每一一矩形代代表一个个薪资等等级的数数值，其其覆盖范范围即为为该等级级员工的的薪资上上下限（3）黑色色曲线穿穿过所有有等级的的中位值值，代表表该薪资资体系的的薪资趋趋势线（4）每一一“X”点代表表目前贵贵公司人人寿实际际岗位的的薪资水水平8.设计方方案的调调节(1)为什什么要进进行方案案调节我们目前得得到的都都是根据据数学模模型推算算出的理理论薪资资体系，没没有与公公司的实实际情况况相联系系，不具具有可操操作性(2)调节节时应当当考虑的的因素公司整体体经营战战略决定定的人力力资源战战略公司整体体薪资的的承受能能力公司对外外竞争能能力/内内部平

16、衡衡能力(视公司司情况而而定)(3)调节节对象每等级中中位数值值:确保保可被实实际操作作；确保保可被公公司承受受带宽:确确保薪资资整体趋趋势符合合公司战战略要求求9.设计方方案的调调节（1）调整整中位值值.调整步步骤适当调整整每等级级中位值值为最近近的整数数以适应应实际日日常发放放的需要要根据公司司薪资战战略及内内部文化化调整个个别层级级数据，以以保证公公司整体体薪资趋趋势符合合要求(建议仍仍以市场场数据为为基础，不不宜改变变过大以以保证市市场化水水平)估算公司司全部薪薪资成本本。如果果不能承承受，则则应适当当下调部部分层级级中位数数值。若若差距过过大，则则应考虑虑调低公公司薪资资在市场场上的

17、定定位.调整原原则不能过低低许多岗位位在一条条近似值值的线上上有必要重重新评估估不能过高高（2）调整整带宽.调整步步骤根据公司司薪资战战略调整整各等级级带宽，体体现公司司对于不不同层级级员工的的不同要要求和晋晋升战略略综合考虑虑带宽序序列的增增长情况况，尽量量保持由由低等到到高等的的逐渐增增长趋势势根据目前前在职者者的薪资资水平调调整带宽宽，以使使同等级级内的薪薪资差距距能够符符合现实实变动需需要估算公司司全部薪薪资成本本。如果果不能承承受，则则应适当当减少带带宽以减减低同等等级内高高薪水平平.调整原原则根据公司司组织结结构的变变化而变变化在薪资增增长与绩绩效关联联的情况况下薪资资范围较较宽根

18、据岗位位的性质质变化而而变化（视视公司特特性及战战略要求求）10.方案案确认的的原则 （1）以市市场化回回归后数数据作为为基础，整整个等级级序列应应符合市市场薪资资水平及及变化趋趋势。同同时确保保公司整整体薪资资状况在在市场上上符合既既定定位位，保证证公司薪薪资水平平的对外外竞争性性（2）应与与公司实实际情况况紧密相相连，保保证公司司内部相相对平衡衡，又对对不同层层次员工工适当拉拉开薪资资比重以以促进员员工优秀秀表现（3）应估估算公司司的实际际承受能能力，基基本能够够达到公公司正常常年度人人力资本本预计开开支程度度11.准备备薪资计计划（1）阐述述该套薪薪资体系系的前提提条件、调调整步骤骤及设

19、计计思路组成要素素的选择择具体各等等数值调调节的过过程怎样调节节、设计计以满足足公司战战略需要要（2）分析析方案的的优、缺缺点保证了外外部竞争争性/内内部公平平性可承受性性可操作性性（3）提出出薪资变变化的原原则及建建议方法法薪资体系调调整12.薪资资的首次次确定考虑到本次次咨询项项目是贵贵公司第第一次实实行根据据科学的的岗位评评价方法法确定岗岗位在公公司内部部的定位位，并基基于对此此岗位进进行合理理的薪酬酬定价工工作，项项目小组组希望能能就新、旧旧体系转转变的问问题提出出一点建建议，仅仅供贵公公司人力力资源部部同事参参考使用用。（1）确定定的原则则.建议按按照“同职等等员工的的薪等排排序与其

20、其在该职职等的排排序保持持一致，但但员工在在该职等等内所处处的百分分位置并并不直接接对应薪薪等内百百分位置置”的原则则确定初初次转换换后各员员工工资资的大致致水平.根据员员工所属属部门在在贵公司司发展战战略中的的定位确确定其部部门大致致薪等位位置水平平，再考考虑部门门内设每每一员工工在该部部门中的的岗位设设置情况况确定该该员工在在符合部部门薪等等水平情情况下的的个人薪薪等位置置。另外外，也可可参考员员工司龄龄等客观观因素对对薪等位位置进行行适当调调整。（2）实际际操作.建议部部门总经经理一级级的薪等等位置由由人力资资源部提提出建议议，报管管理委员员会审批批通过执执行。.建议部部门下设设员工的的

21、薪等位位置由人人力资源源部提出出建议，经经与各部部门总经经理协商商后最终终确认。（3）对现现有薪资资的调整整：由于于首次对对薪资进进行调整整，必然然会出现现不符合合设计薪薪等的情情况出现现。我们们建议参参照现有有薪点进进行调整整：.现有薪薪点位于于薪等矩矩阵下方方，则调调整至该该薪等最最低点。.现有薪薪点位于于薪等矩矩阵内，则则按照上上述原则则，建议议不降薪薪。现有薪薪点位于于薪等矩矩阵上方方，则建建议暂时时冻结现现有薪资资的增长长，在未未来3至至5年内内公司总总体薪资资水平普普遍上调调的情况况下，以以低于普普遍水平平的幅度度进行缓缓慢增长长，以及及通过几几年的调调整，使使其能够够达到正正常的

22、水水平及增增长。13.调整整的目的的薪资体系是是为公司司经营战战略服务务的，因因此随着着公司情情况的不不断变化化也应作作相应调调整以适适应公司司的进一一步发展展需要。我我们建议议贵公司司可以每每年或每每半年复复审现行行的薪资资体系，并并可结合合市场的的情况予予以适当当调整。14.调整整的流程程（1）收集集和分析析更新的的市场数数据（2）根据据市场趋趋势及公公司发展展调整市市场薪资资曲线（3）根据据岗位或或等级的的变动而而调整薪薪资（4）绩效效导致的的薪资增增长（5）决定定个人薪薪资增长长15.具体体调整方方法(1)计算算薪资比比率以调调整公司司整体曲曲线薪资比率率是实际际薪资与与更新后后市场化

23、化中位数数值的比比率，可可以表示示实际薪薪资与更更新后市市场竞争争性薪资资的比率率市场竞争争性薪资资是指公公司已有有明确薪薪资战略略(在市市场上的的明确定定位)前前提下所所确定的的公司欲欲比较的的竞争性性水平公司根据据薪资比比率、消消费物价价指数及及公司的的预算负负担能力力的变动动确定整整体薪资资增长幅幅度在公司整整体调整整阶段可可能运用用的新旧旧薪资体体系衔接接原则在现有基基本工资资低于其其新薪等等下限的的，可以以考虑调调整到该该下限现有基本本工资高高于其新新薪等上上限的，可可以保留留现有基基本工资资，原则则上近期期不再调调薪现有基本本工资位位于其新新薪等下下限和上上限这间间的，基基本工资资

24、可以保保持不变变（2）根据据岗位或或等级变变动而调调整如果出现现岗位变变动，则则该员工工的固定定工资水水平至少少应调整整至相应应薪等的的最小值值由于晋升升而产生生的增长长增长至新新等级的的最小值值按两牵涉涉级别的的中位值值差异率率增长按两牵涉涉级别的的最小值值差异额额增长公司因业业务需要要，必要要时将转转调人员员至薪等等较低的的岗位，该该员工将将保护原原薪等，视视其为个个人薪等等，维持持原薪资资级别的的薪资，一一切调薪薪及有关关事宜均均依原等等级薪资资。一旦旦该员工工离开本本岗位，新新上任的的人员薪薪资依该该薪资等等级正常常对应数数值。（3）根据据考核期期绩效表表现导致致的薪资资增长同时基于于

25、绩效与与个点在在所处等等级中的的位置薪资在其其所属等等级中所所处的百百分位情情况相同同时，绩绩效优良良者比绩绩效较差差者加薪薪幅度大大。绩效排序序位置相相同情况况下，薪薪资在其其所属等等级中所所处的百百分位越越低，加加薪幅度度越大。达到薪资资所属等等级最大大值后不不再加薪薪16.决定定个人薪薪资增长长的因素素(1)通货货膨胀，总总体增资资(2)目前前的薪资资水平(3)薪资资增长的的历史及及趋势(4)市场场上紧缺缺的技能能(5)因绩绩效导致致薪资增增长的方方针(6)其它它个人原原因月薪的基本本说明17.月薪薪设计的的原则(1)考虑虑公司整整体月薪薪水平的的对外竞竞争性(2)考虑虑公司内内部月薪薪

26、水平的的客观公公正性(3)考虑虑公司目目前各岗岗位的实实际月薪薪水平，以以保证新新体系的的实际可可操作性性18.月薪薪基本体体系说明明根据贵公司司目前的的月薪实实际水平平及结构构，结合合市场调调查数据据，最终终确定了了一套在在全司内内推广使使用的月月薪体系系模式。该该套方案案适用于于贵公司司总部各各部门员员工的实实际薪酬酬发放安安排。我们确定的的该套体体系在市市场上是是富有竞竞争性的的，同时时可以适适当拉开开层次，以以达到激激励员工工不断提提升自我我水平的的要求。等级2-4级5-8级9-12级级13-155级水平增长定定位100%115%127.55%140%带宽75%78%83%85%（1）

27、在具具体设计计时，项项目小组组采用“分层级级定位”的原则则。如上上表所示示，项目目小组根根据薪等等的高低低将贵公公司各部部门分成成四个层层次（低低层、中中下层、中中上层、高高层）的的员工，对对应分别别选择了了不同定定位水平平的数据据作为设设计基准准。按照照上表的的定位，一一方面可可以保证证贵公司司整体在在市场上上仍具有有符合贵贵公司现现有水平平的竞争争性；另另一方面面由于适适当分开开了层次次且根据据层次选选择水平平不同的的一位，可可以保证证公司各各层级员员工之间间的固定定工资部部分适当当拉开，以以激励员员工不断断实现自自我发展展及取得得优秀的的绩效表表现从而而实现薪薪资的跃跃升可能能。（2）项

28、目目小组选选择的定定位水平平，充分分考虑到到激励员员工的力力度，保保证了相相邻等级级间的小小幅跃进进，也考考虑了层层级之间间的横向向比较关关系；同同时做到到随薪等等的提高高，相应应各层层层内浮动动幅度也也随之提提高，符符合贵公公司的实实际情况况，也符符合现代代企业的的宽带式式发展的的趋势。（3）目前前采用的的各层带带宽水平平基本满满足了贵贵公司现现有状况况，特别别根据公公司的有有关精神神进行了了调节，从从而一方方面最大大限度的的保证了了每一层层级内部部较灵活活的薪资资覆盖水水平，有有助于激激励员工工及管理理需要；另一方方面也保保证了整整个公司司薪等的的总体连连续性，使使各层上上下都有有很好的的

29、延展，从从而使得得每层都都可以提提供更多多样的薪薪资水平平供员工工获得。绩效奖金绩效奖金体体系的建建立与执执行是人人力资源源变革项项目中的的重点与与难点。一一方面绩绩效奖金金是全面面薪酬体体系的重重要组成成部分，关关系到全全司员工工的切身身利益；另一方方面绩效效奖金的的发放与与绩效管管理体系系，特别别是绩效效合同得得分是密密切相关关的，或或者说是是后者的的直接表表现与成成果。因因此，项项目小组组在设计计贵公司司人寿的的绩效奖奖金体系系时，始始终注意意了配合合正在变变革的绩绩效考核核体系的的工作，与与其保持持思路上上的一致致。19.总体体思路(1)绩效效奖金体体系设计计原则绩效奖金发发放的基基本

30、原则则是以员员工在本本考核期期内绩效效合同得得分情况况作为发发放奖金金力度的的标准，以以员工本本期个人人固定工工资作为为发放奖奖金水平平的依据据，以市市场化绩绩效比例例水平作作为发放放奖金比比例的衡衡量(2)绩效效奖金的的发放对对象.总裁/副总裁裁总裁/副总总裁的绩绩效奖金金发放水水平根据据公司的的有关管管理办法法予以明明确规定定.各部门门总经理理根据贵公司司目前的的实际情情况，我我们建议议各部门门总经理理的绩效效奖金确确定及发发放工作作由人力力资源部部统一计计算管理理，在总总裁审批批通过后后予以具具体执行行.部门内内设经理理/一般般员工人力资源部部可根据据公司的的绩效发发放原则则，依照照部门

31、总总经理确确定的下下属员工工绩效得得分及员员工所属属层级的的绩效奖奖金标准准额提供供部门内内各等级级员工建建议绩效效奖金数数，部门门总经理理根据本本部门特特点可在在人力资资源部的的监督下下予以适适当调节节并发放放20.员工工绩效奖奖金标准准额的确确定固定工资与与绩效奖奖金建议议比例最终月固定定工资推算的年固固定工资资推算的年绩绩效奖金金标准额低层2-559：11,500020,00002,00002,050027,33332,73332,500033,33333,33333,000040,00004,0000中层6-1128:23,500052,500010,50004,100061,5004

32、12,30014,900073,500014,70006,200093,000018,60007,4000111,0000222,22008,8000132,000026,400010,4000156,000031,2000高层13-157:311,8000202,228660,688613,9000238,228671,488616,4000281,114384,3443为了确保贵贵公司人人寿各层层级员工工能够获获得与其其层级相相匹配的的绩效奖奖金，同同时也为为了确定定计算实实际奖金金发放所所需的标标准，项项目小组组根据目目前流行行的管理理概念，结结合贵公公司的实实际情况况对每层层级员工工其

33、固定定工资与与绩效奖奖金建议议额的比比例提出出了如上上所述的的建议。（1）比例例趋势的的确定该套方案能能够体现现市场上上不同层层级员工工的整体体薪酬分分配结构构。通过过市场调调查及相相关行业业的国际际趋势，项项目小组组认为随随着员工工层级的的不断提提高，其其浮动薪薪酬部分分占全部部收入的的比重是是会不断断增加的的。基于于此理念念，项目目小组建建议贵公公司低层层员工的的浮动比比例较高高层员工工要少一一些。（2）具体体比例数数字的确确定目前项目小小组建议议的比例例情况是是基于该该方案能能够为贵贵公司在在进一阶阶段切实实推行所所制定的的。我们们认为随随着贵公公司人力力资源改改革的不不断深化化及公司司

34、自身的的不断发发展，在在未来若若干年内内可以对对比例构构成进行行适当调调整以满满足发展展需要。21.绩效效奖金系系数矩阵阵的设计计项目小组在在进行绩绩效奖金金体系设设计时，为为了整合合各部门门的绩效效考核奖奖金挂钩钩方法，决决定引入入绩效奖奖金系数数。通过过考察市市场上绩绩效奖金金发放水水平情况况，项目目小组建建议贵公公司可以以按照下下表所述述的方法法确定每每名员工工一个考考核期内内的绩效效奖金系系数。项项目小组组在每个个得分等等级中都都确定了了大致的的奖金系系数范围围，以供供人力资资源部为为全司设设计整体体统一的的绩效体体系参考考使用。绩效得分评评等ABCDE绩效奖金系系数1.4-11.51

35、.2-11.310.7-00.80.5-00.6(1)“得得分评等等”栏反映映员工在在当期考考核的最最终确定定等级。每每个得分分都能根根据绩效效手册的的说明在在此找到到相应的的位置。（2）“奖奖金系数数”栏反映映项目小小组建议议的该等等当期绩绩效奖金金系数。人人力资源源部可以以根据当当期公司司整体绩绩效水平平对绩效效系数进进行适当当调节。另另外，人人力资源源部还可可以依照照员工等等级的不不同，对对每名员员工最终终确定的的奖金系系数进行行微调，从从而确保保绩效发发放能够够体现合合理的差差别，以以打破原原有的固固定水平平式的发发放模式式。（3）对于于公司每每名员工工来说在在一个考考核期内内只能有有

36、一个绩绩效合同同得分，因因此可以以通过上上表确定定该员工工在本考考核期内内的绩效效奖金系系数范围围（该系系数的基基数是对对应员工工的固定定工资）。22.绩效效奖金的的最终确确定在确定了每每名员工工的绩效效奖金额额度及对对应的奖奖金发放放系数后后，人力力资源部部可以根根据绩效效奖金发发放标准准公式确确定该员员工在本本考核期期的绩效效奖金实实际获得得数，并并报送各各部门总总经理确确定后予予以发放放员工个人绩绩效奖金金=员工工绩效奖奖金标准准额X当当期绩效效得分奖奖金系数数23.特点点分析项目小组设设计的绩绩效奖金金体系，不不仅涵盖盖了全司司所有部部门各等等级员工工的绩效效奖金计计算，而而且在一一定

37、程度度上整合合了各部部门的绩绩效奖金金发放力力度，达达到了体体系在全全司范围围内的完完整性及及统一性性（1）市场场化的绩绩效发放放比例在目前公司司人力资资源管理理水平还还没有达达到一定定程度的的前提下下，考虑虑引入市市场化的的绩效发发放比例例水平是是能够起起到相当当好的借借鉴作用用的，这这样可以以保证公公司的绩绩效发放放水平不不至于到到极端的的程度，使使绩效改改革能够够良好的的稳步进进行，同同时也保保证了公公司各等等级员工工整体薪薪酬水平平在市场场上的竞竞争性。（2）部门门发放力力度的整整合引入市场化化的绩效效比例后后，一个个直接的的作用就就是可以以将部门门绩效发发放整合合成一套套比较完完整的

38、体体系。在在相对统统一的标标准下进进行分配配，可以以保证绩绩效方法法不会因因为部门门的各种种差异而而导致不不公正的的现象发发生。公公司每个个部门的的利益都都得到了了明确而而公平的的保护。（3）部门门内部的的层次性性 在该套体体系下，人人力资源源部将为为部门每每名员工工确定大大致的绩绩效奖金金范围。我我们努力力做到这这样的水水平可以以保证各各部门内内部的相相对公平平：一方方面各层层级员工工都可获获得与其其岗位相相符合的的绩效奖奖金水平平；另一一方面适适当拉开开中高层层与低层层员工的的差距，以以体现岗岗位重要要性差异异。24.建议议趋势目前项目小小组设计计的绩效效奖金体体系其基基本原则则是保证证贵

39、公司司人寿开开展人力力资源改改革工作作时可以以被实际际操作，因因此该套套体系事事实上是是一套稳稳健的渐渐进式过过渡方案案，在未未来的几几年内可可以依照照执行。随随着新的的薪酬体体系及绩绩效考核核体系在在贵公司司的逐步步推广与与普及、贵贵公司人人寿整体体管理水水平的不不断提高高，在适适当的时时机，可可以考虑虑逐步取取消奖金金标准额额，而直直接根据据员工绩绩效合同同得分予予以绩效效奖金的的分配。当当然，这这需要非非常成熟熟的员工工团队和和较长时时期的新新体系的的实践积积累过程程。维护及沟通通25.薪资资体系设设计各部部门职责责分配(1)人力力资源部部负责了解行行业薪资资水平并并在此基基础上设设计薪

40、资资体系、调调整薪资资战略及及制定具具体实施施细则。每每年根据据市场变变化及公公司发展展对薪资资体系进进行一次次调整并并同时拟拟定公司司薪资调调整预算算（2）部门门总经理理对岗位进行行分析，提提供有关关岗位的的任职要要求，在在岗位评评估时和和确定岗岗位工资资时提供供重要依依据（3）公司司高管审核及批准准公司的的薪酬战战略、薪薪资体系系及实施施细则。每每年审核核及批准准公司当当年度的的薪资调调整方案案及调整整预算26.薪资资信息的的沟通薪资信息对对员工而而言，是是机密性性及私人人性的资资料。人人力资源源部应告告诉员工工其本人人薪资水水平及相相应理由由。在沟沟通此讯讯息时，必必须明确确说明，公公司

41、可以以依照员员工在考考核期的的绩效表表现相应应调整其其薪资水水平。附表1薪 酬 核核 定 表工资级别行政级别技术级别一档84%二档92%三档1000%四档1088%五档1166%档差级差18级B3总监高级一级153000-1667000167000-1882000182000-1997000197000-2111000211000-22260001500250017级B2132000-1444000144000-1557000157000-1770000170000-1882000182000-19950001300250016级B1高级二级111000-1221000121000-13320

42、00132000-1443000143000-1553000153000-16640001100250015级C4高级经理高级三级9000-980009800-107700107000-1116000116000-1224000124000-1333000900150014级C3中级一级7700-850008500-920009200-990009900-107700107000-1114000700150013级C2经理6500-710007100-770007700-830008300-890008900-95000600150012级C1中级二级5200-570005700-620006

43、200-670006700-720007200-77000500150011级D4主管、专员中级三级3900-430004300-470004700-510005100-550005500-5800040050010级D3初级一级3500-390003900-420004200-450004500-490004900-520003005009级D23100-340003400-370003700-400004000-430004300-460003005008级D1初级二极2700-290002900-320003200-350003500-370003700-400003005007级E5助

44、理初级三级2300-250002500-270002700-290002900-310003100-330002003006级E42000-220002200-240002400-260002600-280002800-300002003005级E31800-190001900-210002100-230002300-240002400-260002003004级E21500-170001700-180001800-190001900-210002100-220001003003级E11300-140001400-150001500-160001600-170001700-19000100附表

45、2：岗位一览表表部门岗位名称岗位级别总裁会议总裁1-2副总裁3-6总裁秘书11-144销售本部销售总监3-6销售副总临临4-7管理部经理理10-122管理部秘书书15-177销售事业部部总经理4-7副总经理、销销售总监监5-8高级客户经经理7-9客户经理10-122销售助理13-155行政助理15-177战略销售部部总监5-8助理11-155业务本部业务总监3-6业务副总监监4-7管理部经理理8-10管理助理11-144业务中心总经理4-7副总经理、产产品总监监5-8部门经理7-9项目经理9-12系统分析员员6-10高级程序员员9-12程序员13-166行政助理15-177市场与企业业发展部部

46、总监5-8部门岗位名称岗位级别经理8-10业务主管11-144业务助理15-177（续表）部门岗位名称岗位级别商务部总监5-8经理8-10业务主管11-144业务助理14-177财务部总监5-8主管会计10-122会计12-144出纳14-177人力资源部部总监5-8培训专员10-133人事专员12-155信息服务部部经理8-10业务专员13-166质量管理部部经理8-10质量管理助助理11-144行政部经理8-10主管11-144助理14-177司机16-188前台16-188部门岗位名称岗位级别分公司总经理5-8副总经理8-10管理部经理理11-144主管12-144助理14-177司机1

47、6-188前台16-188附表3：岗位工资表表级别工资额11000002900038000470005600065000744008380093200102800112400122000131600141300151000168001760018400以下下附表4：成就工资表表级别工资额110002800360044005200XX有限公公司薪酬酬体系（示示例二）薪酬管管理策略略一、内容包包括1.薪酬支支付理念念2.薪酬策策略3.薪酬结结构二、薪酬支支付理念念1.外部均均衡：设设计薪酬酬结构时时充分考考虑到市市场薪酬酬水平，使使公司薪薪酬水平平与市场场水平相相比具有有竞争力力；2.内部平平衡：

48、根根据每个个岗位的的职责来来确定岗岗位在公公司内部部的相对对重要性性，进而而确定相相应薪酬酬水平；3.个人均均衡：有有效地吸吸引、留留住、激激励企业业发展所所需要的的员工，紧紧密的将将员工个个人业绩绩、部门门、团队队、公司司业绩与与其薪酬酬联系在在一起，强强化激励励效果，从从而提升升公司整整体业绩绩水平。三、市场水水平定位位1.根据市市场薪资资调查数数据显示示，目前前公司薪薪资水平平较市场场水平存存在较大大差距，同同时考虑虑公司所所处地理理位置及及公司薪薪资战略略，为使使公司的的人力资资本开支支能够既既能满足足进一步步发展所所需要的的高水平平员工及及高绩效效表现的的要求，又又能够使使成本达达到

49、合理理的水。顾顾问公司司建议XXX公司司将工资资水平定定在市场场的500%分位位。2.公司根根据实际际情况通通过微调调来保证证外部竞竞争性和和内部公公平性的的平衡。目目前公司司处于较较为成熟熟运营的的公司，在在实际操操作中更更应考虑虑内部公公平性。四、薪酬结结构1.基本工工资：正正式员工工在正常常工作的的前提下下，可以以确定获获得的薪薪酬补偿偿（一般般分133个月发发放）；2.绩效奖奖金：根根据员工工考核期期绩效表表现，可可以获得得的现金金奖励；3.现金补补贴：公公司以现现金形式式为部分分特别岗岗位提供供的补贴贴（如线线长）；4.全部薪薪资收入入：月薪薪+绩效效奖金+现金补补贴。为为员工在在一

50、个考考核期内内要以获获得的全全部现金金收入；5.薪酬结结构：基基本工资资、综合合补贴、绩绩效奖金金、法定定福利项项目。具具体如下下：薪酬结构薪酬结构法定福利项目基本工资综合补贴绩效奖金法定医疗保险法定养老保险法定工伤保险法定失业保险法定生育及子女医疗保险住房公积金职位评估与与薪酬水水平一、职位评评估岗位等级是是根据岗岗位说明明书所明明确的每每个职位位基本目目的、应应付职责责、所需需条件等等内容，使使用岗位位评估方方法评估估出每个个岗位在在企业内内部组织织结构中中的相对对位置。二、评估因因素职业技能、沟沟通技能能、解决决问题能能力、创创新能力力、计划划组织能能力、对对企业的的影响。三、职级调调整

51、岗位职责发发生重大大变化时时应对岗岗位职级级进行重重新评定定。职责责发生改改变或新新产生的的职位需需有“职位说说明书”，并经经确认后后方能调调整。四、职位评评估程序序1.职务等等级体系系的确定定：XX与XXX人力资资源项目目小组共共同对基基准岗位位进行了了评估。岗岗位评估估的结果果由公司司总经理理进行确确认。2.职务等等级调整整.在根据据实际情情况对岗岗位的职职务等级级进行调调整时，建建议公司司成立专专门机构构对职务务等级调调整进行行管理；.对于部部门经理理（含）以以上岗位位，其职职务等级级由公司司管理委委员会进进行评估估后决定定；部门门经理以以下岗位位的职务务等级调调整由专专门机构构负责处处

52、理；.职位重重新评估估时需要要书面陈陈述申请请评估理理由，并并事先征征求部门门主管同同意。3.进行职职务等级级调整的的条件：.所有新新岗位都都需要进进行评估估。.工作内内容发生生重大变变化时，需需要重新新进行评评估。五、薪酬水水平的建建议建议公司在在现阶段段采取跟跟随型的的薪酬支支付策略略。即薪薪酬水平平与行业业平均水水平保持持一致；在公司司内部，不不同岗位位的薪酬酬水平与与岗位评评估后的的岗位职职级图保保持对应应。薪资结构设设计一、设计薪薪酬结构构的前期期准备（1）公司司薪资理理念（2）内部部等级或或宽带结结构（3）每个个岗位和和等级的的员工数数（4）实际际的薪资资数据（5）预计计薪资的的增

53、长率率（6）相应应的市场场薪资数数据二、薪资调调整因素素在对薪资水水平进行行调整时时，应考考虑以下下因素对对薪资水水平的影影响；（1）市场场薪资水水平的变变化：比比较目前前薪资水水平与目目标市场场薪资水水平之间间的差异异；（2）薪资资预计调调幅：比比较目标标市场上上预计调调幅；（3）公司司负担能能力。 三、薪资等等级级差差和带宽宽1.各级别别中位值值设计：首先确确定薪资资最低和和最高值值，目前前最低值值取XXX公司现现岗位最最低等级级薪资中中值，最最高值取取市场同同级别薪薪资500分位线线中值；计算出出各级别别中位值值，并将将各级别别中位值值均匀化化处理，然然后确定定各级别别中点值值。2.设计

54、薪薪资等级级级差：根据市市场情况况与目前前薪资结结构的薪薪资等级级数确定定相邻两两薪资等等级这间间适当的的间距。由由于目前前公司所所处待业业的市场场状况致致使薪资资曲线的的斜率较较陡，各各级别间间薪资差差距较大大，所以以级差在在设计上上采取等等比增长长的办法法，加大大各级别别间薪资资中位值值级差。3.薪资等等级带宽宽：反映映处于同同一薪资资等级的的职员工工因工作作经验不不同、绩绩效不同同而在薪薪资上所所存在的的差异。鉴鉴于传统统制造业业对员工工技能的的要求（级级别越高高对能力力的要求求越高），设设计薪资资幅度时时综合考考虑带宽宽序列的的增长情情况和公公司薪资资成本承承受能力力，尽量量保持由由低

55、等到到高等的的逐渐增增长趋势势，采用用非同比比设计，即即采用薪薪资幅度度随级别别的提高高逐渐加加宽。四、薪酬体体系设计计1.建立以以岗位职职级为基基础的工工资体系系，对内内部岗位位进行了了职位评评估和职职级划分分，在职职级体系系中，公公司的岗岗位职级级范围从从1级到到10级级；2.建立以以个人业业绩考核核结果为为基础的的业绩奖奖金分配配体系，以以便为公公司今后后的业绩绩管理提提供思路路；3.在不同同的岗位位等级的的薪资支支付等级级中，设设置最低低、最高高和中位位值用以以反映市市场的薪薪酬水平平；4.每年主主管经理理根据年年初所定定立的绩绩效考核核指标对对下属进进行考核核以决定定基本薪薪资的增增

56、长幅度度及绩效效奖金实实际发放放水平。五、制作等等级矩阵阵在薪资体系系设计出出来以后后，我们们可以将将与该体体系配套套的岗位位等级矩矩阵与薪薪资曲线线放在一一起进行行横向关关联，从从而了解解每一层层级具体体员工的的代表数数据情况况，为后后续的调调整作准准备。同同时我们们可以明明确每一一岗位在在曲线图图中的位位置，从从而了解解其在公公司整体体中的地地位。六、薪资体体系图说说明下图为经过过设计作作好的一一张薪资资体系图图，在得得到的曲曲线图中中： 1.横坐标标代表薪薪资等级级；纵坐坐标代表表薪资金金额。2.每一矩矩形代表表一个薪薪资等级级的数值值，其覆覆盖范围围即为该该等级员员工的薪薪资上下下限。

57、七、设计方方案的调调节1.为什么么要进行行方案调调节：我们目前得得到的都都是根据据数学模模型推算算出的理理论薪资资体系，没没有与公公司的实实际情况况相联系系，不具具有可操操作性。2.调节时时应当考考虑的因因素：*公司整体体经营战战略决定定的人力力资源战战略*公司整体体薪资的的承受能能力*公司对外外竞争能能力/内内部平衡衡能力（视视公司情情况而定定）3.调节对对象*每等级中中位数值值：确保保可被实实际操作作；确保保可被公公司承受受*带宽：确确保薪资资整体趋趋势符合合公司战战略要求求八、分析及及具体调调整1.调整中中位值：.调整步步骤：* 适当调调整每等等级中位位值为最最接近的的整数，以以适应实实

58、际日常常发放的的需要；* 根据公公司薪资资战略及及内部文文化调整整个别层层级数据据，以保保证公司司整体薪薪资趋势势符合要要求（建建议仍以以市场数数据为基基础，不不宜改变变过大以以保证市市场化水水平）；* 估算公公司全部部薪资成成本。如如果不能能承受，则则应适当当下调部部分层级级中位数数值。若若差距过过大，则则应考虑虑调低公公司薪资资在市场场上的定定位。.调整原原则* 不能过过低* 许多岗岗位在一一条近似似值的线线上* 有必要要重新评评估* 不能过过高2.调整带带宽.调整步步骤：* 根据公公司薪资资战略调调整各等等级带宽宽，体现现公司对对于不同同层级员员工的不不同要求求和晋升升战略；* 综合考考

59、虑带宽宽序列的的增长情情况，尽尽量保持持由低等等到高等等的逐渐渐增长趋趋势；* 根据目目前在职职者的薪薪资水平平调整带带宽，以以使同等等级内的的薪资差差距能够够符合现现实变动动需要；* 估算公公司全部部薪资成成本。如如果不能能承受，则则应适当当减少带带宽以减减低同等等级内高高薪水平平。.调整原原则* 根据公公司组织织结构的的变化而而变化；* 在薪资资增长与与绩效关关联的情情况下薪薪资范围围较宽；* 根据岗岗位的性性质变化化而变化化（视公公司特性性及战略略要求）。九、方案确确认的原原则1.以市场场化回归归后数据据作为基基础，整整个等级级序列应应符合市市场薪资资水平及及变化趋趋势。同同时确保保公司

60、整整体薪资资状况在在市场上上符合既既定定位位，保证证公司薪薪资水平平的对外外竞争性性；2.应与公公司实际际情况紧紧密相连连，保证证公司内内部相对对平衡，又又对不同同层次员员工适当当拉开薪薪资比重重以促进进员工优优秀表现现；3.应估算算公司的的实际承承受能力力，基本本能够达达到公司司正常年年度人力力资本预预计开支支程度。薪资体系调调整一、薪资确确定考虑到本次次咨询项项目是XXX第一一次实行行根据科科学的岗岗位评价价方法确确定岗位位在公司司内部的的定位，并并基于此此对岗位位进行合合理的薪薪酬定价价工作，项项目小组组希望能能就新、旧旧体系转转变的问问题提出出一点建建议，仅仅供XXX人力资资源部同同事