决策相关分析题

1、第5章 决策5344 案案例分析析题 A市为为了能够够为今后后城市的的发展提提供决策策参考，进进行了一一次小规规模的决决策咨询询，调查查对象为为有关专专家和政政府机关关领导，调调查的人人数为445人，调调查的内内容是：预测本本市未来来几年内内急需解解决的十十大问题题。要求求征询者者按照轻轻重急缓缓的顺序序进行填填写。第第一轮结结果出来来了，但但问题提提的很分分散，归归纳整理理后有1107个个。于是是调查小小组从中中选择了了20个个意见比比较集中中的问题题进行了了第二轮轮咨询，要求从这20个问题中选出10个。经过第二轮的选择后，意见就比较统一了，有10个问题均超过了半数。这次对于未来问题的咨询为

2、今后该市的发展提供了重要的参考价值。请问该资料料中A市市的咨询询方法属属于预测测方法中中的哪一一种?他他是对哪哪一种预预测方法法(简称称为X方方法)的的改进和和发展?X方法法的优缺缺点是什什么?参考答案： 该资料料中A市市的咨询询方法属属于预测测方法中中的德尔尔菲法，和和发展。他他是对传传统专家家会议法法的改进进专家会会议法具具有其他他预测方方法所无无法替代代的优势势。主要要表现在在：集思思广益，信信息放大大；思维维共振，有有利创新新；优势势互补，智智能叠加加；知识识共享，互互相启发发。其最最明显的的优势在在于当缺缺少足够够的统计计数据和和没有类类似的经经验可以以借鉴时时能够产产生非常常有效的

3、的预测效效果。因因此，专专家会议议法往往往被用于于项目规规模宏大大且环境境条件复复杂的预预测情境境。 专专家会议议法也具具有其自自身的局局限性。主主要表现现在： (1)参参加会议议的专家家代表人人数有限限，代表表性不充充分，看看问题不不全面； (2)权权威人物物影响较较大，往往往会左左右会议议的意见见，使集集体的意意见带有有片面性性； (3)专专家的语语言表达达能力和和信息接接受能力力对会议议中的意意见交流流会有所所影响； (4)面面对面的的交流，相相互影响响较大，往往往会忽忽视少数数人的意意见，有有可能产产生消极极的从众众效应。54 考研真真题与典典型题详详解5411 概概念题1程序化化决策

4、：指按既既定的程程序所进进行的决决策。对对于经常常发生的的需要决决策的问问题，可可以制定定一个例例行程序序，凡遇遇到这一一类问题题，就按按照既定定程序进进行决策策。活动动程序化化有两个个作用：(1)作为组组织控制制系统的的组成部部分，可可使控制制更为容容易，从从而提高高控制效效率；(2)作作为组织织协调系系统的组组成部分分，可提提高组织织的专业业化水平平。因为为组织活活动程序序化以后后，标准准化程度度提高，内内部的分分工就可可以更加加广泛和和深化。2非程序序化决策策：决策策是组织织为了达达到某一一目标、目目的或企企图，在在众多的的方案中中选择一一个最优优的方案案或策略略，并加加以实施施。按照照

5、决策问问题的复复杂程度度以及有有无既定定程序可可循而言言，决策策又分为为程序化化决策和和非程序序化决策策。非程程序化决决策又称称一次性性决策，是是具有极极大的偶偶然性和和随机性性、很少少重复发发生、结结构不清清、无先先例可循循，并且且具有大大量不确确定因素素的决策策，例女女啼产品品的开发发、工厂厂的扩建建、经营营多角化化等。3风险型型决策：又叫随随机型决决策，指指决策者者面临可可能出现现的两种种或两种种以上的的自然状状态，而而其发生生的概率率(可能能性)为为已知(或能够够预测出出来)的的条件下下的决策策。风险险型决策策也叫统统计型决决策或随随机型决决策。风风险型决决策所处处理的决决策问题题应该

6、具具备的条条件：(1)有有一个明明确的决决策目标标，如收收益最大大，损失失较小等等；(22)存在在两个或或两个以以上可供供选择的的行动方方案，并并且最后后只选定定一个方方案；(3)存存在两个个或两个个以上的的不以决决策者主主观意志志为转移移的自然然状态，或或者存在在一个不不以决策策者主观观意志为为转移的的状态变变量的概概率分布布；(44)不同同方案在在各种自自然状态态下或某某一概率率分布下下的损益益值可以以预先确确定；(5)各各种自然然状态发发生的概概率或者者某一概概率分布布的概率率密度函函数可以以预先算算出或估估计出来来。风险险型决策策是以概概率或概概率密度度函数为为基础的的，因而而具有随随

7、机性。风风险型决决策采用用的决策策准则有有：最大大可能准准则、期期望值准准则、贝贝叶斯准准则、效效用值准准则和部部分期望望准则等等；使用用的基本本工具有有决策损损益表、决决策树和和决策矩矩阵等。4决策(Deccisiion皿皿曲n88)：指指为了实实现某种种目标而而对未来来一定时时期内有有关活动动的方向向、内容容及方式式的选择择或调整整过程。决决策是管管理的核核心，决决策的构构成要素素有：决决策者、决决策目标标、自然然状态、备备选方案案、决策策后果、决决策准则则。决策策制定过过程分为为六个步步骤：识别问问题；确定决决策标准准；给给标准分分配权重重；拟拟定方案案；分分析方案案；选选择方案案；实实

8、施方案案。5不确定定型决策策：指面面对可能能出现不不同的客客观状态态但又未未知状态态出现的的概率，这这种条件件下的决决策。不不确定型型决策所所用的决决策标准准为：(1)大大中求大大标准，即即比较各各方案的的最好效效果，然然后选出出最理想想者。这这是一个个乐观的的标准，也也是最冒冒险的标标准。(2)最最大最小小标准。选选用该标标准时，先先找出各各方案的的最坏后后果，然然后选出出相对较较好者。这这是一个个保守的的标准。(3)现现实主义义标准，选选用此标标准时，先先由决策策者根据据其对客客观可能能性的乐乐观程度度的估计计，设定定一个“乐乐观系数数”(在在0和11之间取取)，计计算各方方案的现现实估计

9、计值。现现实估计计值：最最好结果果X乐观观系数+最坏结结果X(1乐乐观系数数)，然然后选出出现实估估计值最最好的方方案。该该方案属属于折衷衷标准，但但困难在在于没有有一个设设定乐观观系数的的客观办办法。(4)推推理标准准，其依依据是“不不充足理理由原则则”，即即认为既既然没有有什么充充足理由由可以证证明哪个个客观状状态的出出现概率率较大，所所以只能能假定它它们的概概率是相相同的，故故亦称等等概率标标准。选选用此标标准时，先先按等概概率假设设来计算算各方案案的假定定期望值值，然后后选出假假定期望望值最好好的方案案。(55)最小小最大后后悔标准准，决策策者往往往都有因因客观状状态的实实际出现现不符

10、合合愿望而而后悔决决策没有有选好的的体验，因因此如何何使决策策后可能能出现的的后悔最最小，就就可以作作为一个个决策标标准。6集体决决策：又又称群体体决策，它它是相对对于个人人决策而而言的。集集体决策策是指多多个人组组成一个个决策小小组进行行决策，该该决策小小组对该该决策的的后果负负责的决决策方式式。当然然，在这这种决策策集体中中，也有有一个组组织负责责人，但但他不是是最高的的决策者者，他只只是决策策小组的的组织者者而已。集体决策的优点有：(1)集体决策能够较好的保证决策结果的合理性和正确性；(2)集体决策具有较好的执行性；(3)集体决策往往更富有创造性。集体决策的不足表现在：(1)决策的时间比

11、较长；(2)决策无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面。集体决策的方法有： (1)特菲尔法；(2)名义集体决策法；(3)头脑风暴法；(4)电子会议法。7德尔菲菲法：亦亦称专家家调查法法，是采采用通讯讯方法将将所需预预测的问问题征询询专家的的意见，经经过多次次信息交交换，逐逐步取得得比较一一致的预预测结果果的一种种预测方方法。应应用这种种方法进进行预测测的具体体步骤是是：(11)拟定定调查表表；(22)选择择专家；(3)通讯调调查；(4)预预测结果果的处理理。德尔尔菲法的的特点：(1)采用通通讯调查查的方法法，参加加预测的的专家数数量可以以多一些些，具有有较强的的代表性性； (2)经经

12、过反复复几个来来回，得得出的预预测结果果的科学学成分、正正确程度度必然较较高；(3)具具有匿名名性质，预预测结果果受权威威的影响响较小；(4)最终的的预测结结果综合合了全体体专家的的意见，具具有较高高可靠性性和权威威性。德德尔菲法法具有以以下优点点：(11)避免免了集体体决策中中面对面面的争论论，有利利于新的的意见和和看法讲讲出来；(2)避免了了面对面面的集体体决策容容易形成成的崇拜拜权威，服服从权威威意见，拟制创造性思维的缺陷，有利于名不见经传小人物的新思想、新观念的表达，能够产生有价值的方案；(3)能较好地使参与决策的每一个专家畅所欲言。当然，德尔菲法也存在着一定的不足之处：(1)决策时间

13、较长；(2)信息处理的工作量大；(3)不利于直接交流。8计划、决决策：(1)计计划是关关于未来来的蓝图图，是对对在未来来一段时时间内的的目标和和实现目目标途径径的策划划与安排排。计划划分为正正式计划划和非正正式计划划。计划划具有两两重含义义：其一一是指计计划管理理工作。其二是指以规划、预算等为主体的具体的计划形式，它们是实施计划管理职能的书面文件。计划工作和计划形式是密切相关的，计划管理工作的中心内容就是制定计划和执行计划，形成计划不仅是计划工作要完成的任务，也是计划执行的指南。 (2)决决策是指指为了实实现某种种目标而而对未来来一定时时期内有有关活动动的方向向、内容容及方式式的选择择或调整整

14、过程。决决策是管管理的核核心，决决策的构构成要素素有：决决策者、决决策目标标、自然然状态、备备选方案案、决策策后果、决决策准则则。 (3)计计划和决决策的区区别和联联系：首首先，计计划和决决策是相相互区别别的，因因为这两两项工作作解决的的问题不不同。决决策是关关于组织织活动方方向、内内容和方方式的选选择；而而计划则则是对组组织内部部不同部部门和成成员在一一定时期期内具体体任务的的安排。其其次，计计划和决决策又是是互相联联系的，因因为：第第一，决决策是计计划的前前提，计计划是决决策的逻逻辑延续续。第二二，在实实际工作作中，计计划与决决策是互互相渗透透的，有有时候甚甚至是不不可分割割地交织织在一起

15、起的。9边际分分析方法法：边际际分析是是这样一一种研究究方法，即即从已知知的静态态平衡或或假设出出发，研研究一个个变量的的变动对对另一个个变量的的变动的的影响情情况。这这种方法法可以用用来确定定最佳方方案，其其依据是是边际收收益等于于边际成成本原理理。例如如，在企企业产量量决策中中，在某某一产量量水平下下，当再再增加一一个产量量所带来来的企业业收益增增量(边边际收益益)与所所引起的的成本增增加量(边际成成本)相相等时，企企业可获获得最大大利润，该该产量即即为最佳佳产量。企企业还可可以利用用边际分分析的思思想，分分析有某某一方案案和没有有某一方方案这两两者对企企业最终终业绩的的不同影影响，从从而

16、做出出是否采采用该方方案的决决定。10战略略决策：指确定定与企业业发展方方向和远远景有关关的大政政方针政政策。一一般都是是一些时时间较长长、范围围比较广广泛和性性质比较较重大的的全局性性问题，如如长、中中期经营营方向和和目标的的制定、新新产品的的开发、技技术革新新方案、企企业的联联合和改改组、新新市场的的开拓等等。因其其在于谋谋求内部部与外界界变化着着的环境境达成一一种动态态均衡。战战略决策策主要重重视企业业的外部部环境，如如国家的的有关政政策、法法令、国国家的长长期规划划、物质质资源条条件、销销售条件件和环境境等。总总的来说说，战略略决策的的正确与与否，直直接决定定经济活活动系统统的发展展方

17、向和和成败。5422 简简答题1决策者者理性限限制的主主要表现现及如何何克服?(电子子科大220044研) 答：(1)决决策者的的理性限限制主要要表现在在：知知识有限限；预预见能力力有限；设计计能力有有限。 (2)决决策者无无法完全全克服理理性限制制对决策策的影响响，但可可以朝两两个方面面努力： 决策权权力下放放，把决决策交给给与决策策需要解解决的问问题直接接相关的的人去制制定； 组织民民主决策策，用群群体的智智慧来弥弥补个人人的理性性不足。2简述决决策过程程。(东东北大学学20004研) 答答：决策策指为了了实现某某种目标标而对未未来一定定时期内内有关活活动的方方向、内内容及方方式的选选择或

18、调调整过程程。决策策制定过过程包括括以下七七个步骤骤： (1)识识别机会会或诊断断问题 决决策者必必须知道道哪里需需要行动动，从而而决策的的第一步步是识别别机会或或诊断问问题。管管理者通通常密切切关注与与其责任任范围有有关的数数据，这这些数据据包括外外部的信信息和报报告以及及组织内内的信息息。实际际情况和和所想要要状况的的偏差提提醒管理理者潜在在的机会会或问题题的存在在。 (2识识别目标标 目目标体现现的是组组织想要要获得的的结果。所所想要结结果的数数量和质质量都要要明确下下来，因因为目标标的这个个两个方方面最终终指导决决策者选选择合适适的行动动路线。目目标的衡衡量方法法有很多多种，如如通常用

19、用货币单单位来衡衡量利润润或成本本目标，用用每人时时的产出出数量来来衡量生生产率目目标等。根根据时间间的长短短，可把把目标分分为长期期目标、中中期目标标和短期期目标。但但无论时时间的长长短，目目标总指指导着随随后的决决策过程程。 (3)拟订备备选方案案 一旦机机会或问问题被正正确的识识别出来来，管理理者就要要提出达达到目标标和解决决问题的的各种方方案。这这一步骤骤需要创创造力和和想像力力，在提提出备选选方案时时，管理理者必须须把其试试图达到到的目标标牢记在在心，而而且要提提出尽可可能多的的方案。 1比较个个体决策策与群体体决策的的优缺点点。(上上海理工工20004研；人大22印1研研) 答答：

20、决策策指为了了实现某某种目标标而对未未来一定定时期内内有关活活动的方方向、内内容及方方式的选选择或调调整过程程。决策策的过程程是在组组织内进进行的，它它受到来来自各方方面的影影响：内内部的同同事、监监督人员员、检查查人员、上上司和下下属等，外外部的竞竞争者、原原料供应应者、顾顾客等等等。在这这么多与与决策有有关的人人员中，如如果决策策的诊断断活动、设设计活动动、选择择活动完完全由一一个人来来完成，这这种决策策称为个个人决策策；如果果决策的的诊断活活动、设设计活动动、选择择活动由由包括两两个人以以上的群群体完成成，这种种决策就就是集体体决策。区区分集体体决策还还是个人人决策的的关键在在于，诊诊断

21、活动动、设计计活动和和选择活活动中只只要有一一个活动动是合作作完成的的，就可可以认为为是集体体决策。当当然决策策的执行行活动必必须由组组织来执执行，因因此，无无论是个个人决策策还是集集体决策策，决策策的执行行都是集集体共同同的任务务。集体体决策与与个人决决策各有有利弊，因因而，应应该在不不同的条条件下选选用不同同的决策策方式。 集集体决策策与个人人决策各各有各的的特点与与优势，也也各有各各的不足足，在不不同场合合发挥各各自无法法替代的的作用。可可以从以以下几个个方面对对它们的的优缺点点进行比比较： (1)果果断性。集集体决策策时，往往往需要要有足够够的时间间来进行行沟通与与讨论，因因此，难难以

22、迅速速做出决决策，当当决策的的紧迫程程度非常常高时，必必须采用用个人决决策，由由一个决决策者果果断拍板板，此时时，个体体决策就就比集体体决策有有效率。 (2)责责任明确确。集体体决策常常会造成成责任分分散，在在决策过过程中大大家都愿愿意分析析情况、提提出方案案，但又又不愿承承担最后后抉择的的责任，有有时会滥滥用表决决的方式式，将责责任推给给大家，造造成无人人对决策策结果负负全责的的情况。而而在个人人决策的的情况下下，决策策者的责责任明确确，无从从推委，从从而有利利于任务务的落实实和完成成。 (3)决决策成本本。集体体决策耗耗费的时时间与经经费都很很多，个个人决策策相比较较而言成成本要低低得多。

23、因因此，在在考虑采采用集体体决策时时，必须须比较成成本与收收益，一一般只有有重要决决策才采采用集体体决策。 (4)决决策质量量。集体体决策可可以汇集集更多的的信息情情报和广广泛的知知识、经经验以及及性，可可以得到到更精确确的诊断断和更丰丰富的备备择方案案，进行行抉择时时考虑得得全面，产产生漏洞洞的可能能性就会会较小，因因此决策策质量相相对较高高。由于于一个人人的信息息、知识识、经验验、创造造性往往往比不上上集体，有有时容易易片面，除除非决策策者有极极其丰富富的经验验和敏锐锐的直觉觉，一般般情况下下个人决决策的质质量比不不上集体体决策的的质量。 (5)一贯性性。个人人目标取取向是动动态的，处处在

24、不断断的改变变中，个个人决策策常是一一种下意意识的自自然的思思维活动动，不一一定依照照科学的的决策程程序进行行。因此此，个人人决策可可能反复复无常，前前后矛盾盾。集体体中虽然然各个人人的目标标取向也也是动态态的，但但多元目目标综合合起来就就会稳定定得多，加加上集体体决策一一般采用用合理的的科学决决策程序序，相对对而言比比较理性性，所以以集体决决策的一一贯性比比较好。 (6)可可实施性性。集体体决策过过程中，参参与者较较好地了了解所制制定的决决策，增增加了对对决策实实施的认认同感和和责任感感，参与与者获得得了比较较多的信信息与信信任，满满足了人人们受尊尊重的需需要，因因此，更更容易接接受集体体做

25、出的的决策，执执行过程程中积极极性比较较高。个个人决策策后，向向组织成成员解释释决策时时会耗费费时间与与精力，组组织成员员有时还还会产生生误解，并并且在实实施决策策时也可可能因为为利益关关系等种种种原因因而遇到到阻力。 (7)开开放性。开开放性指指不受个个人偏见见支配的的程度。集集体中各各成员由由于不同同的背景景地位，他他们会从从不同的的角度思思考问题题，对决决策过程程有着多多方面的的信息输输入，因因此集体体决策开开放性较较强。而而开放性性越强，就就越有利利于提高高决策的的水平。2怎样进进行科学学决策?如何保保证决策策的质量量?(首首都经贸贸大学22印2研研) 答：决决策指为为了实现现某种目目

26、标而对对未来一一定时期期内有关关活动的的方向、内内容及方方式的选选择或调调整过程程。决策策是管理理的核心心，决策策的构成成要素有有：决策策者、决决策目标标、自然然状态、备备选方案案、决策策后果、决决策准则则。 (1)要要进行科科学的决决策，需需要做到到遵循科科学的决决策步骤骤以及科科学的决决策原则则如下： 11)科学学决策的的步骤。科科学的决决策一般般包括八八个步骤骤： 提出问问题具体体 所所有决策策都是针针对决策策者要解解决的问问题进行行展开的的。因此此，决策策者在决决策之前前必须根根据调查查研究，提提出要解解决的问问题，没没有需要要解决的的问题，也也就不需需要进行行决策了了。 确定目目标

27、决决策目标标是决策策者对未未来一段段时期内内所要达达到的目目的和结结果的判判断。决决策目标标的正确确与否对对决策的的成败关关系极大大，决策策目标选选择不准准确，必必然会导导致决策策的失误误。目标标是决策策的方向向，没有有目标的的决策就就是盲目目的决策策。在确确定决策策目标时时，应该该注意以以下几个个问题： 第第一，决决策目标标要明确确具体。一一般地说说，越是是近期目目标，就就越要求求明确具具体，远远期目标标则可以以有一定定的模糊糊性。 第第二，目目标要切切合实际际，也就就是说，要要防止目目标偏高高或偏低低。目标标偏高，按按照现有有的条件件是很难难达成目目标的要要求；目目标偏低低，按照照现有条条

28、件即使使不经过过努力也也可以达达到目标标，这两两种情况况都不利利于充分分发挥组组织的潜潜能。 2)要要进行科科学的决决策，需需要遵循循科学的的决策原原则：参参见简答答题第77题决策策的基本本原则是是什么?(中南南财大220033研)。 (2)为为保证决决策的质质量，决决策过程程中要注注意以下下事项： 注意区区分程序序化决策策和非程程序化决决策程序序化决策策与非程程序化决决策在决决策方法法上有极极大的不不同。程程序化决决策所针针对的问问题的产产生背景景、特点点及其内内、外部部的有关关因素都都已全部部或基本本上为决决策人所所掌握，因因而，可可通过建建立规章章制度和和一定程程度的职职责分工工以及建建

29、立教学学模型、利利用计算算机来完完成此类类决策。对对非程序序化的决决策问题题，决策策者则往往往经验验不足，也也缺乏准准确可靠靠的统计计数据和和情报资资料，解解决这类类决策问问题，主主要依靠靠决策者者本人所所具有的的经验、知知识、洞洞察力和和创造力力。 要明确确决策的的目的、条条件和标标准。首首先，要要反复对对决策的的必要性性进行论论证。有有些情况况下，不不做出任任何新的的决策可可能是最最好的决决策。其其次，如如果要做做出新的的决策，决决策者必必须要弄弄清新的的决策要要解决什什么问题题，它在在什么条条件下成成立，在在什么条条件下必必须放弃弃。第三三，对决决策方案案的评价价标准既既要考虑虑定量的的

30、因素，也也要考虑虑定性的的因素。最最后，决决策的目目标不能能强求绝绝对的最最佳，那那是比较较难以达达成的，一一般地说说，我们们只能获获得“满满意的”或或“足够够好的”方方案。 要充分分地依靠靠情报资资料和科科学的决决策方法法。决策策过程中中个人的的经验、直直觉和判判断是重重要的，但但现代决决策问题题所涉及及的知识识领域是是十分宽宽广的，光光靠个人人经验已已经不能能保证做做出了正正确的决决策，这这就需要要充分依依靠情报报资料和和科学的的决策方方法。 注意吸吸收下级级参与决决策。吸吸收下级级参与决决策，不不仅能够够集思广广益、更更好地保保证决策策的正确确性，而而且能让让领导者者了解该该项决策策在实

31、施施过程中中可能遇遇到的阻阻力以及及下级的的态度，以以便用足足够的时时间说服服反对者者，吸收收其合理理意见，在在取得一一致意见见的基础础上形成成决策。意意见趋于于一致，决决策就能能迅速付付诸于实实施，形形成行动动。反之之，如果果决策没没有相关关人员的的参加，而而将统一一思想放放在决策策之后，看看来是决决策迅速速，但决决策之后后，必然然要花许许多时间间对执行行者进行行宣传，说说服人们们按照决决策办事事，不仅仅会使得得行动迟迟缓，而而且会出出现意想想不到的的阻力。3论述公公司员工工的去留留决策。 答：当当一个员员工提出出辞职时时，其上上级经理理马上就就会下意意识地想想：他为为什么辞辞职，是是同意还

32、还是挽留留。不管管经理有有没有意意识到，在在做出去去还是留留的决策策时，基基本上要要考虑以以下因素素： (1)岗位工工作价值值(静态态)； (2)个人价价值； (3)岗位的的敏感度度； (4)个个人的影影响力； (55)该人人的可替替代性 一一般情况况下，以以上因素素是相关关的，即即在岗位位工作价价值高的的岗位上上工作的的人都有有较高的的个人价价值，该该岗位的的敏感度度越大。其其个人的的影响力力也越大大，但有有时也不不一致。同同样，当当企业冗冗员充斥斥或某员员工不能能适应企企业需要要或某员员工违反反企业纪纪律时，是是否辞退退，辞退退哪个人人，孰先先孰后，经经理做出出这一决决策也需需要考虑虑以上

33、因因素。 那么，企企业到底底应该怎怎样去决决策呢? 首先，应应考虑该该人对企企业的价价值大小小，这种种价值可可以用过过去的工工作绩效效去衡量量，也可可以按其其为企业业创造预预期的效效益或价价值去衡衡量。有有的人为为企业做做出了贡贡献，然然而随着着时间的的推移，其其个人不不仅不能能满足岗岗位要求求创造价价值，甚甚至成为为企业包包袱，那那么，是是去是留留，不言言自明。 其其次，考考虑其所所任的岗岗位情况况，主要要是指重重要性而而言。一一般来讲讲，职务务越高，重重要性越越高。然然而，有有时不尽尽然，例例如传送送机要文文件的秘秘书，职职务不高高，却很很重要。再再次，考考虑可替替代性。低低层次岗岗位，需

34、需要人员员素质不不高的岗岗位，一一般具有有更多的的市场人人员供给给，而高高级人才才是稀缺缺资源，替替代性差差。再次次，应考考虑人员员变动后后对企业业的负面面影响，这这里有两两个因素素： (1)岗岗位的敏敏感度，级级别越高高，掌握握企业机机密越多多的人，变变动对企企业造成成的损失失越大。 (2)个个人的影影响力，有有的人职职务很低低，但其其有很强强的影响响力。影影响力越越大，决决定去留留时越要要慎重。 几种错错误的作作法： (1)见不得得别人辞辞职。一一旦接到到辞职报报告，相相对。马马上就有有被人“背背叛”的的感觉，于于是，冷冷眼 (2)唯唯老板之之命是从从。老板板认为应应辞退某某人，马马上照办

35、办，即使使该人与与其是好好朋友，也也恩断义义绝。这这种人看看起来很很“大公公无私”，实实际对公公司贻害害无穷。 (3)心心太软，无无原则。总总觉得辞辞退别人人太残忍忍。自己己良心上上过不去去，所以以想尽一一切办法法逃避。可可是，该该被辞退退的不辞辞退，对对公司不不也是太太残忍了了吗?这这公平吗吗? (4)不不能勇敢敢地告诉诉别人，将将责任推推给别人人。最常常见的是是：“你你们经理理说你”有有时还附附和被辞辞退人的的话。这这种人根根本不适适合从事事人事工工作。 (5)拒拒不执行行。除非非你有十十足的理理由说服服决策者者收回辞辞退某人人的成命命，否则则，执行行上级指指示是经经理人的的职责。 员员工

36、辞职职类型及及辞职处处理 根根据辞职职原因：可将辞辞职员工工分为： (1)趋趋利型：即对现现公司也也不是不不满意，而而是有别别的“诱诱惑”境境、培训训机会等等。此类类人员占占辞职人人员中的的大多数数。如高高工资、职职务、工工作环 (2)改改换环境境型：此此类人员员变换单单位是因因为不愿愿意长久久地呆在在一个环环境中，喜喜欢从新新的环境境中寻求求新的感感觉。 (3)负负气型：此类人人员不太太成熟可可能会为为上级一一句批评评的话或或同事的的一点“冒冒犯”而而负气离离开。 (4)厌厌恶型：此类人人员讨厌厌现有的的或公司司整体、或或某个人人、或上上级、或或管理方方式，为为了摆脱脱，只有有辞职。 (5)试试探型：此类人人员心计计比较多多，有时时工作不不顺利或或工作不不令上级级满意，便便又自我我看重，于于是就以以辞职来来投石问问路，如如果上级级挽留，那那么，就就少不了了安慰，会会更加重重视他；如果上上级同意意，则印印证了自自己