家族企业的管理制度范本

1、家族企业的管理制度(郭凡生)(2011-04-15 05:28:39)第一讲 管管理制度度概论（一一）前面讲到了了家族企企业的激激励制度度，但是是人只有有积极性性还是不不够。我我国大跃跃进和文文化大革革命时期期整个民民族的积积极性空空前高涨涨，但是是这两次次都使国国民经济济居于崩崩溃的边边缘。所所以，还还需要有有好的管管理制度度，使人人的积极极性纳入入到高产产出的轨轨道。管理制度的的定义管理制度决决定财富富的生产产效率（在在人的积积极性确确定之后后），在在经济学学中主要要被纳入入生产什什么和怎怎样生产产的范畴畴。管理理制度在在生产运运营中的的作用是是防止人人们有积积极性的的蛮干，用用科学的的方

2、法将将人们的的积极性性纳入效效率的轨轨道使之之有更大大的物质质产出。目前，大多多数商学学院对管管理制度度的研究究主要集集中在战战略、组组织结构构、人力力资源、市市场与品品牌、财财务等方方面，但但在实践践中大型型企业和和小型企企业在上上述方面面存在着着本质性性差别。用用管理小小企业的的方法管管理大企企业肯定定不会成成功，反反之，用用管理大大企业的的方法管管理小企企业，则则小企业业大多数数会死掉掉。其实，管理理小企业业和管理理大企业业都不难难，因为为都有成成型的方方法，而而其中最最难的是是从一个个小企业业向一个个大企业业发展过过程中管管理制度度的变革革和演进进，在这这之中存存在着大大量的变变数。家

3、家族企业业领袖们们以往的的经验和和已有的的能力往往往难以以把握。所所以，对对家族企企业管理理制度的的研究重重点是帮帮助企业业领袖们们寻找企企业从小小到大变变革的理理论与方方法，以以及这一一进程中中管理制制度走向向成熟、完完善和变变革的规规律以及及方法和和途径。从职业经理理人的角角度研究究企业的的管理制制度，它它被分割割为各个个板块，是是静止的的。从企企业家的的角度研研究的企企业管理理制度的的演进是是一个动动态过程程，在这这个过程程当中一一直存在在着由量量变到质质变的各各种艰难难，这种种艰难的的煎熬让让很多企企业家感感觉到束束手无策策。在这这个过程程中，我我们对管管理制度度的下述述特点应应该认真

4、真理解。管理制度度对激励励制度的的依附性性。管理理制度依依赖于激激励制度度创造的的积极性性而产生生效率，它它属于第第二性。但但是，没没有好的的管理制制度，好好的激励励制度也也不一定定能成功功。所有有管理制制度的效效率都是是基于跟跟它匹配配的合理理的激励励制度之之上的，不不解决好好激励制制度，管管理制度度就无法法发挥作作用。很很多家族族企业的的领袖带带领公司司发展到到一定程程度就遇遇到了向向上发展展的瓶颈颈。于是是就从管管理上下下功夫，一一会要求求全员打打卡上班班，一会会改为根根据业绩绩提成，一一会又改改变全员员的组织织结构，最最后企业业的激励励制度并并没有改改变，追追求管理理就相当当于舍本本逐

5、末。管理制度度在演进进中，逐逐渐从依依靠企业业家的个个人能力力，转变变为依靠靠系统的的强大，企企业家的的角色也也要相应应转变。通过研究发现，企业家有四个角色英雄型、冲锋型、领袖型、职业型的变化过程需要十六年，能够成功经历这十六年的变化阶段的企业家并不多。所以，在从企业小到大的演变过程中更难的就是企业家必须转变自己的角色。对科学技技术手段段的依靠靠度逐渐渐增强，电电子信息息技术和和网络平平台成为为必备条条件。管理制度度从小到到大的完完善，像像一件件件艺术品品的创作作，不可可复制和和简单模模仿，企企业家为为核心的的自我创创新是它它的魂。制度使手手足情升升华和更更浓烈，企企业文化化的形成成对其有有着

6、本质质的影响响。成功功的管理理制度不不是强制制人去遵遵守，而而是引导导和帮助助人去追追求更成成功。好好的管理理制度一一定包括括有形管管理和无无形管理理两种形形式，有有形管理理是权力力和手中中给予利利益的能能力；无无形管理理是德。在大企业中，无形管理与有形管理必须相互支持。单纯靠有形管理管理大公司一定不可能做好。企业家个个人的能能力要有有大的提提高，最最少要从从连/排排长变成成将军。排长属于冲冲锋陷阵阵的角色色，将军更多是是坐镇指指挥。怎样确定企企业的规规模(上上)1现有企企业规模模的划分分方法现有企业规规模的划划分方法法主要包包括以下下指标：A、财务指指标：收收入、利利润、上上交税收收B、人力

7、资资源指标标：雇佣佣总人数数、开发发人员人人数C、技术设设备指标标：台数数、瓦数数、吨数数2慧聪管管理制度度演变图图下面是我做做企业十十六年来来的经验验总结，从从下图我我们可以以清楚地地看到，管管理制度度的提升升，必然然对企业业的法人人治理结结构、战战略、人人力资源源、财务务管理、企企业文化化、组织织结构传传承等多多方面提提出新的的要求。上上述问题题我将会会有专门门章节讨讨论。在在此，集集中研究究与管理理规模扩扩张有关关的理论论和实践践。阶段适应于中小小企业的的中小规规模管理理制度(慧聪的的第1年年第55年)适应于大中中型企业业的大中中规模的的管理制制度(慧慧聪第55年现现在)管理特征看得见的

8、管管理为主主看不见的管管理为主主直接管理为为主间接管理为为主人管人的管管理为主主制度管人的的管理为为主亲情管理领导带头、以以身作则则领导坐阵、激激励员工工感情为主、制制度为附附制度为主、感感情为附附执行制度寻寻求亲情情解决方方案扩大和完善善亲情寻寻求制度度化解决决方案决策流程一级管理、一一级决策策分级管理、分分级决策策财务管理财务管理老老板一支支笔审批批财务多支笔笔审批审批式管理理为主审计式管理理为主人力资源队伍建议自自己培养养为主，人人才使用按功劳劳、能力力来排序序自己培养与与人才引引进相结结合，人人才使用用按能力和功功劳来排排序，功功臣与能能臣冲突突发生组织结构生产、研发发、市场场与品牌牌

9、等生产、研发发、市场场与品牌牌的管理理管理同城设设置为主主，满足足看得见见的管理理的要求求按要素最优优组合，一一般以异异地管理理为主慧聪管理制制度演变变图阶段商学院经常常讲到亲亲情管理理、决策策流程、财财务管理理、人力力资源、组组织结构构、管理理特征等等内容，但但是往往往在讲述述这些内内容的时时候忽略略了企业业规模的的大小差差异，生生搬硬套套的管理理理论是是无法在在企业里里站稳脚脚跟的。管理规模的的大小是是由管理理特征决决定，而而不是由由管理什什么企业业决定的的。慧聪聪第一年年到第五五年的情情况基本本适应于于中小企企业的中中小规模模管理制制度，从从第五、六六年开始始适应于于大中型型企业的的大中

10、规规模的管管理制度度。管理特征征大中规模的的企业与与中小规规模的企企业在管管理上本本质性的的差别就就在于是是人管人人的管理理还是制制度管人人的管理理。没有有好的激激励制度度和好的的管理制制度，企企业会产产生大量量的跑、冒冒、滴、漏漏，所以以两千人人的公司司赔了钱钱又变成成了两百百人的企企业。中中国大量量的家族族企业都都属于这这种扩张张到一定定程度后后，遇到到上升瓶瓶颈或管管理难题题又被打打回原形形的情况况。亲情管理理家族企业中中亲情是是最核心心的竞争争力，由由图122-1中中对比可可以看出出在两个个不同的的阶段对对于亲情情管理的的方式、定定义是不不一样的的。在中中小规模模阶段要要领导带带头，以

11、以身作则则，感情情为主，制制度为辅辅，执行行制度需需要寻求求亲情解解决方案案。当企企业发展展到第二二个阶段段之后亲亲情管理理则转变变为领导导坐镇，激激励员工工，制度度为主、感感情为辅辅，扩大大和完善善亲情，寻寻求制度度化的解解决方案案。财务管理理财务管理属属于看得得见摸得得着的管管理，由由老板一一支笔审审批逐渐渐变为多多支笔审审批。审审批是以以管理为为主，审审计是从从直接管管理变成成间接管管理。这这时候企企业的决决策流程程从中小小企业的的一级管管理、一一级决策策变成了了分级管管理、分分级决策策。决策策制度流流程跟着着发生了了明显变变化。人力资源源在第一阶段段企业的的队伍建建设要以以自己培培养为

12、主主，人才才使用按按功劳、按按能力来来排序，功功劳在前前，能力力在后。到到了大中中型规模模管理的的时候就就需要转转变为自自己培养养与人才才引进相相结合，人人才使用用按照能能力和功功劳来排排序，功功劳在后后，能力力在前。这这时候企企业都会会发生功功臣与能能臣之间间的激烈烈碰撞和和矛盾冲冲突，企企业逐渐渐演变成成两种不不相容的的企业文文化，使使企业往往前走如如履薄冰冰。组织结构构跨国公司是是按照全全球的最最高效率率和最低成成本来配配置资源源，它的的研发一一定放在在上海、北北京、伦伦敦、纽纽约这样样的大城城市，它它的品牌牌和市场场一定是是放在全全世界，它它的生产产一定是是在全球球最便宜宜的地方方。我

13、们们现在很很多家族族企业无无法做到到跨国的的规模，只只用一代代人的努努力做到到全国就就很不错错了。慧聪的组织织结构最最开始就就好比是是郭凡生生是只大大麻雀，领领着三十十只小麻麻雀在飞飞，这是是目前典典型的家家族企业业的组织织结构。慧慧聪在组组织结构构变化过过程中从从一个城城市做到到全国，生生产研发发、产品品管理在在北京；市场推推广和品品牌在北北京、上上海、广广州、深深圳、南南京、武武汉六个个地方同同时、统统一进行行；销售售就放到到全国各各个城市市。完成成了从小小公司麻麻雀式的的复制管管理变成成了矩阵阵式的管管理。通过图111-1中中几个维维度的分分类对比比，可以以判断出出企业规规模处于于哪一个

14、个阶段，这这与简单单看数字字指标有有着本质质的区别别。第二讲 管管理制度度概论（二二）怎样确定企企业的规规模(下下)3.管理制制度的规规模化变变革研究实践的的目的是是产生理理论，下下面是一一个例子子，A问问题提供供了一个个思考的的角度，对对于中小小企业来来说属于于直接管管理，身身先士卒卒是正确确的。而而案例中中右半边边是大型型企业的的管理，属属于制度度对人的的管理，AA说法也也是对的的。【案例1】A、身先士士卒对吗吗？看得见的管管理（直直接管理理） 看看不见的的管理（间间接管理理）人对人的管管理 制制度对人人的管理理身先士卒的的管理 非身先先士卒的的管理小型企业的的管理 大型企企业的管管理正

15、确 正正 确管理之道无无对错之之分，关关键在于于什么样样的管理理针对什什么样的的对象。例例如，开开一家酒酒楼很容容易，之之前已经经有了二二十几年年的经验验，现在在让你把把酒楼变变成连锁锁的企业业，在全全中国建建八十个个酒楼。从从一家酒酒楼到八八十家的的转变过过程存在在太多的的风险，当当你建到到第十二二家的时时候可能能最危险险，如果能够够度过这这个阶段段，成功功建立起起八十家家连锁店店，你的的企业管管理就已已经到了了职业化化管理的的阶段，转转型就相相当成功功。规模变革中中最难把把握的是是一个度度，它涉涉及到产产品线、资资本支持持、企业业组织结结构和企企业文化化亲情一一系列的的支持。可可能就在在一

16、瞬间间，你的的公司从从小的管管理结构构变成大大的管理理结构，这这些因素素都要随随之发生生改变。慧聪的研发发、技术术、品牌牌、产品品集中在在北京，在在北京总总共有一一千五百百人，其其中有七七、八百百人专门门负责这这几项工工作。分分支机构构主要做做品牌和和市场，需需要经常常组织活活动，在在各个城城市开展展大量的的主体销销售。【案例2】B、怎样为为王？跨国公公司的资资源配置置全全球配置置国内家家族企业业的配置置同同城配置置两者差距是是本质的的，而后后者必败败。国内家族企企业如果果是同城城配置就就适合AA问题中中身先士士卒型，异异地配置置才需要要间接管管理，需需要大规规模的矩矩阵式管管理。下图是一个个

17、家族企企业管理理升级图图，企业业分为创创业阶段段、成长长阶段、发发展阶段段、正规规阶段、后后正规阶阶段。与与创业阶阶段对应应的企业业家类型型是英雄雄型企业业家，这这时候企企业家的的特征是是勇气比比理性重重要，斗斗志比韧韧劲重要要，风险险精神比比责任心心重要，自自信比民民主重要要。冲锋型企业业家要把把创业阶阶段的企企业做大大，相当当于在学学步期和和青春期期的成长长阶段。后后来经过过领袖型型转变为为职业型型的企业业家，这这是完全全不同的的两种管管理模式式，前者者对应的的是小规规模企业业的管理理，而职职业性对对应的是是大规模模企业的的管理。在在企业不不同阶段段，企业业家的特特征、地地位、管管理特征征

18、、企业业的核心心竞争力力都有变变化，这这就需要要我们随随时做出出转变的的正确决决策。家族企业管管理升级级图发展阶段企业周期理理论 追追求期、婴婴儿期、学学步期、青青春期、壮壮年期、稳稳定期、贵贵族期、官官僚前期期、官僚僚期、死死亡期创业阶段成长阶段发展阶段正规阶段(以上市公公司为主主)后正规阶段段企业家类型英雄型企业业家冲锋型企业业家领袖型企业业家职业型企业业家孤独型企业业家企业家特征勇气比理性性重要，斗斗志比韧韧劲重要要，风险险精神比比责任心心重要，自自信比民民主重要要。理性比勇敢敢重要，韧韧劲比斗斗志重要要，责任任心比风风险精神神重要，民民主比自自信重要要。忍耐住寂寞寞，帮助助接班人人企业

19、家在企业中的地位企业的灵魂魂和生命命企业的灵魂魂与排头头兵企业的核心心领导人人和象征征可以随时更更替的企企业领导导人企业的象征征企业的管理特征看得见的直直接管理理，一级级管理，一一级决策策，领导导带头，以以身作则则，情感感管理为为主，财财务一支支笔审批批，队伍伍以亲人人和自己己培养为为主。看不见的间间接管理理为主，分分级管理理，分级级决策，用用制度管管人，财财务多支支笔审批批，审计计式管理理为主，核核心人员员大量引引进，情情感管理理分级实实施，为为辅助手手段。企业家无为为而治企业的优势和核心竞争力比较成本低，干干劲大，直直面市场场，反应应快捷，效效率高。资本充足，技技术进步步快，规规模优势势明

20、显，品品牌显赫赫，文化化积淀深深。相同合理的法人治理结构1.谁干活活谁说了了算，谁谁是大股股东，最最好绝对对控股；2.董事会会只是个个法律手手续和说说法。1.谁干活活谁是大大股东，谁谁说了算算，最好好绝对控控股；2.董事会会有一定定作用，但但仅仅是是帮助英英雄少犯犯错误1.领袖是是大股东东，不一一定绝对对控，但但管理层层要有合合理的分分红或持持股；2.企业家家组建团团队，能能人管理理成为基基本特征征；3.董事会会作用加加强，但但依然主主要依附附企业家家的决定定。董事事会由高高管组成成。1.领袖变变成职业业型企业业家，股股权可以以较小，但但股权收收益额要要比工资资大得多多；2.董事会会作用完完善

21、，企企业家是是在董事事会领导导下工作作；3.独立董董事进入入决策，决决策复杂杂稳健。相同数字化管理手段较弱，而且且无能力力使用，也也不需要要使用。极强，必须须使用，成成为生存存基础。相同家族企业管管理升级级图4.企业家家个人能能力的提提高，从从连/排排长变成成将军企业家个人人能力的的提高需需要从以以下A、BB、C、DD四个方方面来展展开：A、知识结结构B、再学习习能力C、思维方方式D、周围的的人群随着企业的的壮大，企企业家的的知识结结构要随随着企业业的需求求进行调调整，这这就需要要他有很很强的再再学习能能力。很很多成功功的企业业家最后后被自己己的成功功打垮，就就是因为为成功之之后固步步自封。因

22、因此，我我们需要要改变思思维方式式，不能能把小公公司的成成功经验验当作一一种普遍遍规律。企业家跟周周围的人人群打交交道也是是非常重重要的一一件事。看看看你周周围的企企业家是是如何做做企业的的，从他他们的经经验中肯肯定能够够获得对对自己做做企业有有益的东东西。有有时候你你周围的的人决定定了你能能否继续续成功。企企业家个个人能力力的提高高，从连连排长变变成将军军进一步步变成统统帅需要要自己根根据实际际情况掌掌握好度度。5.小马拉拉大车：我们的的普遍问问题确定企业规规模之后后最普遍遍的问题题是以下下四个方方面：A、躺在过过去的成成功经验验中，不不愿变革革。B、学习能能力不够够，在科科技上成成为新的的

23、文盲。C、看重人人的能力力，忽略略体系。D、企业家家周围人人文环境境约束了了眼界和和发展。6.车与马马怎样配配管理一个企企业的时时候小马马拉大车车和大马马拉小车车的情况况经常存存在，怎怎样让马马在拉车车中不断断变大是是我们期期盼的情情况。许许多家族族企业运运转顺利利、竞争争环境不不太恶劣劣的时候候用小马马拉大车车没有问问题，因因为企业业的市场场好、产产品好。这这时候形形容为小小马走下下坡，小小马不用用耗费很很大力气气就可以以拉动马马车。但但是一旦旦市场情情况、竞竞争对手手发生变变化，企企业从下下坡转成成上坡的的时候，这这时候需需要马真真正使出出力气往往上拉车车，马却却拉不动动了。最最危险的的是

24、拉到到半坡的的时候马马就没有有了力气气，车又又倒退了了回来。企业经常出出现的车车马不匹匹配问题题必须得得到解决决，主要要解决办办法有以以下三种种：、马的本本事大一一些，而而且在拉拉车中不不断变大大。、让管理理制度为为自己成成长留有有余地。、驾车人人的技巧巧，使双双方大小小不对称称时也很很有效同同时也可可匀速运运动，互互不超速速（企业业家艺术术）。B办法就好好比把管管理制度度比喻为为人穿的的鞋，鞋鞋子稍微微大一点点等着脚脚长大一一些还可可以穿，这这是穷人人的方法法，也就就是家族族企业的的方法。这这也就是是说，解解决车马马匹配办办法中让让管理制制度给自自己留有有余地是是非常重重要的。C办法强调调驾

25、车人人的技巧巧，马和和车之间间不可能能完全匹匹配，总总有你大大我小、你你小我大大的时候候。这时时候企业业家作为为驾车的的人应该该拥有一一种艺术术来协调调二者之之间的不不匹配，通通过企业业家自身身的能力力让不匹匹配变为为匹配的的两方。第三讲 管管理制度度概论（三三）慧聪的管理理制度升升级与成成果(一一)在家族企业业的产权权革命里里讲到了了慧聪的的产权革革命，重重点讲解解慧聪的的管理制制度是如如何不断断变革和和发展的的，以及及如何跟跟上企业业扩大的的步伐的的。小公司用大大公司方方法的失失败慧聪的管理理制度也也曾经遇遇到过问问题，走走过弯路路，它是是在不断断的摸索索、纠正正过程中中才逐渐渐找到了了正

26、确的的管理方方法。当当时，首首先出现现的错误误就是用用管理小小公司的的方法来来管理大大公司。1.商情生生产的流流程（大大公司流流程的专专业制度度）一开始，慧慧聪使用用的是教教科书上上讲授的的专业化化管理。当当时，慧慧聪商情情主要要研究三三个行业业：家电电、ITT、汽车车。从做做家电入入手，后后来逐渐渐扩大到到IT和和汽车行行业。当当时产品品的生产产线是按按照下面面图的流流程走的的：商情的生产产流程开始只做家家电的时时候，招招商肯定定是由市市场部负负责，编编刊的工工作交给给编辑部部，发行行需要成成立一个个发行部部。后来来，有了了IT行行业，于于是按照照专业化化分工的的做法，把把市场部部、编辑辑部

27、都分分成了家家电和IIT两个个子部门门。紧接接着慧聪聪开始做做第三个个业务：汽车，主主要是汽汽配的商商情。三三个部门门的职责责分工如如下图所所示。部门市场编辑发行家电统一招商统一编辑统一发行统一招商统一编辑统一发行汽车统一招商统一编辑统一发行商情生产分分工图2.家电业业务的萎萎缩家电是慧聪聪的起家家业务，一一开始做做得非常常好。不不但有家家电商情情，还有有定期的的市场研研究。但但是ITT业务崛崛起得非非常快，119922年慧聪聪的ITT业务发发展得非非常好，因因为覆盖盖了中关关村，所所以ITT业务的的招商很很顺利。但是，随着着业务的的扩大，慧慧聪的问问题显现现了。慧慧聪只是是一家小小公司，却却

28、用了大大公司专专业化的的管理方方法。大大家明白白IT的的业务招招商容易易做、提提成高，于于是业务务员都去去招ITT，做家家电业务务招商的的人越来来越少，于于是家电电业务开开始迅速速萎缩。后来，慧聪聪的利润润开始向向IT业业务倾斜斜，家电电和汽车车业务并并不是没没有给企企业带来来利润，而而是市场场领导不不够专业业。招IIT和招招家电、汽汽配的经经营对象象不一样样。一般般来说，面面对ITT的总经经理文化化素质高高，市场场部的人人更容易易在产品品上说服服对方，而而且当时时IT产产品的利利润也高高，招商商工作很很容易做做成功。而而做汽配配的小老老板大多多是司机机出身，文文化素质质比较低低，在说说服工作

29、作上会遇遇到更大大的困难难。当时考核市市场部经经理业绩绩的指标标是招商商总额，虽虽然他没没招好家家电和汽汽车板块块的业务务，但是是总额上上过关了了，所以以也不是是他的过过错。面面临这种种情况，公公司要发发展就不不能只做做一个行行业，怎怎样解决决多行业业的病态态发展问问题是慧慧聪面临临的一道道关卡。3.市场、编编辑、发发行的矛矛盾当时，慧聪聪设想按按照不同同行业板板块把市市场部、编编辑部分分成三个个子部门门，但是是遇到的的另外一一个问题题是市场场、编辑辑、发行行之间的的矛盾。市市场把用用户招来来，编辑辑却说排排版时间间已经过过去了，需需要等下下一次才才能刊出出来，结结果市场场部这边边着急没没有用

30、。有有时候发发行部没没有做好好发行的的工作，导导致市场场招商的的工作难难度加大大，这也也是很多多市场经经理为做做不好招招商工作作喜欢找找的借口口。三个个部门之之间经常常彼此拿拿对方作作为完不不成工作作的借口口，造成成了彼此此之间的的矛盾。4.大公司司的专业业化不可可行大公司的专专业化不不可行，不不适应创创业的慧慧聪，慧慧聪要发发展，公公司必须须进行管管理变革革。1994年年推行专专业公司司体制怎样用另外外一种组组织结构构解决内内部矛盾盾和外部部发展问问题是那那个时期期慧聪面面临的主主要问题题。1.专业公公司体制制在19933年底119944年初，慧慧聪开始始推行专专业公司司体制，人人、财、物物

31、、产品品、销售售、服务务按行业业划分，成成立行业业事业部部，总经经理全权权负责，工工资、奖奖金、分分红全面面挂钩。如如下图所所示。比比如针对对家电行行业成立立家电市市场部、家家电编辑辑部、家家电发行行部，把把家电变变成了一一个事业业部，由由事业部部总经理理负责。家电汽车新行业市场家电市场汽车市场市场新行业市场场编辑家电编辑汽车编辑编辑新行业编辑辑发行家电发行汽车发行发行新行业发行行慧聪的专业业公司体体制变革革图家电事业部部的总经经理在这这种管理理体制下下就需要要全面考考虑经营营，他在在做好市市场的同同时还会会去跟报报社沟通通有关编编辑、发发行的工工作。变变革的第第一个月月慧聪的的家电业业务就得

32、得到了迅迅速发展展，商情情的包版版业务从从几乎不不盈利变变成一个个月有十十几万的的利润进进账。这样，慧聪聪找到了了一种小小型化公公司在经经营多样样化的信信息产品品过程中中一种有有效率的的组织方方式，慧慧聪称之之为专业业公司体体制。找到了这样样一种组组织模式式之后，慧慧聪开始始发展的的第四个个新行业业，叫广广电业务务，到现现在这个个业务依依然是慧慧聪很有有竞争力力的一块块业务。这这个行业业的网刊刊加大全全占据了了这个行行业印刷刷品市场场一半以以上的份份额。后后来，慧慧聪又按按照这样样的体制制组建了了化工事事业部，把把行业增增加到五五个。做商情一般般做一两两个行业业还可以以，行业业一多就就很难做做

33、好了。但但是慧聪聪在后来来一段时时期内能能够开拓拓了安防防、消防防、暖通通、水工工业、涂涂装、涂涂料等行行业，迅迅速发展展到将近近二十个个行业的的规模。投投资消防防这样一一个行业业第一年年需要一一百万，第第二年慧慧聪就挣挣到了一一百万，接接下来的的几年利利润持续续高速增增长。特特别是拿拿到IDDG（IInteernaatioonall Daata Grooup，美美国国际际数据集集团）的的第二笔笔风险投投资之后后，慧聪聪就把这这种专业业公司体体制横向向迅速推推广。小型企业的的产品简简单，易易于管理理，核算算单位越越小越好好。慧聪聪面临的的问题是是企业规规模在变变大，而而市场部部、编辑辑部无法法

34、进行统统一核算算，无法法控制成成本，大大家在一一起吃大大锅饭。市市场部的的招商成成本和编编辑部的的运营成成本都在在迅速提提高，这这时候控控制成本本变成了了老总一一个人的的事，而而规模扩扩张之后后靠一个个人的力力量是无无法做好好成本控控制的。于是，针对对成本控控制的问问题，实实行专业业公司体体制之后后产生了了一个成成本控制制的层面面。例如如，给家家电事业业部制定定一定的的营业额额和利润润目标，根根据当年年的盈利利水准确确定员工工劳动分分红的水水平。为为了实现现多盈利利、多分分红的目目标，它它必须对对成本进进行控制制，同时时考虑如如何安排排本事业业部的人人力、物物力发挥挥最大的的作用，实实现更好好

35、的绩效效。2.专业公公司体制制的优势势这种专业公公司体制制易于调调动人的的积极性性，是不不改变小小型化管管理特征征，公司司规模扩扩张到一一定程度度的有效效方法，但但五十只只麻雀抵抵不过一一只鹰。这种体制的的另外一一个优势势就是领领导人较较易从原原有模式式中培养养，大多多是市场场经理去去当新的的行业老老总。还有一个优优势就是是，在全全国各地地分支机机构也可可以复制制这样的的体制，各各城市都都有独立立的ITT、家电电、汽车车的刊。专业公司体体制的问问题当公司做到到一定规规模的时时候，慧慧聪在管管理制度度上自然然产生一一种瓶颈颈，上面面的专业业公司体体制所遇遇到的问问题主要要有以下下几个方方面：综合

36、性人人才难聘聘，只有有自己培培养，难难以满足足公司的的发展需需要。在在这种体体制中最最需要、最最紧缺的的人才是是事业部部总经理理，他应应该懂市市场、招招商、排排版、编编辑、互互联网、发发行等各各种工作作，属于于综合性性、复合合性的人人才。小行业总总经理、城城市总经经理形成成人治，较较易产生生出去干干。网络平台台难以统统一，各各有开发发水准又又上不去去，低层层次产品品尚可，高高技术产产品则很很难，特特别是互互联网的的B2BB。20000年年慧聪开开始全面面推动“网网加刊”业业务，即即出版一一本刊跟跟着做一一个网站站，网站站与刊物物形成互互动。这这是慧聪聪在互联联网高潮潮到来之之前迅速速盈利并并完

37、成上上市的一一个重要要原因。“网加刊”的战略非常简单，如刊物一个月可以发一万份，我们的竞争对手也发一万份，不同的是我们给广电刊、安防刊、教育刊、消防刊都配有相应的网站，叫做广电商务网、化工商务网、教育商务网。每个月上网看商情信息业务的人可能有十万，这意味着发了十一万的刊物数量。这就是打赢竞争对手的秘诀所在。但是一开始“网加刊”的战略使整个公司的业务开始变得复杂化，很多总经理不懂互联网，这就出现了前面的网络平台问题。分支机构构建立困困难，全全国业务务无法形形成，例例如广电电分支机机构的问问题。当当时广电电的模式式是全国国一本刊刊，主要要是因为为广电业业务小。广广电业务务要在各各城市建建立分支支机

38、构的的时候无无法获得得各地的的支持。因因为这时时候慧聪聪不明确确分支机机构究竟竟是平台台职能还还是利润润中心的的职能。当当时考核核分支机机构的主主要指标标是利润润，再让让它兼有有服务销销售平台台的职能能，这两两种职能能使分支支机构老老总的考考核和能能力都要要多元化化，一方方面要做做盈利，另另一方面面要做平平台，给给他的工工作带来来很多困困难。在在二者之之间进行行选择，他他当然认认为盈利利更为重重要。但但是很多多成功的的大公司司，例如如IBMM、微软软、Goooglle除了了在全球球设置的的研发中中心以外外，在各各个国家家的业务务核心都都是推广广和销售售的工作作，职能能定位都都很明确确，这是是我

39、们需需要学些些和借鉴鉴的。公司规模模特征无无法发挥挥，都是是每个行行业与对对手单打打独斗，每每个城市市与对手手单打独独斗。例例如当时时南京、上上海的慧慧聪跟当当地力特特盛产的的IT网网刊竞争争，都是是城市独独立战斗斗，没有有发挥规规模的作作用。第四讲 管管理制度度概论（四四）慧聪的管理理制度升升级与成成果(二二)2001年年，在融融进IDDG的第第二笔风风险投资资一千万万美金以以后，慧慧聪开始始把公司司定义为为利用互互联网对对客户进进行商务务服务的的公司。很很显然，公公司要从从复制麻麻雀的方方式变成成一种既既要麻雀雀的灵活活性和独独立核算算的功能能，又要要具有矩矩阵式的的规模管管理的特特征。1

40、.矩阵式式管理的的特点当时慧聪公公司的矩矩阵式管管理的特特点主要要有：统一网络络平台，统统一网络络产品买卖卖通。取消没有有规模的的小产品品，从城城市刊转转向全国国刊，如如取消北北京ITT。帮助助慧聪起起家的业业务是IIT，IIT最好好的业务务是计算算机世界界的包版版，但是是慧聪坚坚决把它它取消了了，因为为这个业业务即使使现在挣挣钱，将将来也不不会挣钱钱。事业群、事事业部的的双重专专业规模模。例如如慧聪有有汽车配配件、汽汽车用品品、汽车车维修与与保养设设备三个个商务网网，再加加上跟它它很相近近的工程程机械商商务网，这这四个商商务网成成立第一一事业群群，由事事业群的的总经理理协调四四个事业业部可以

41、以互相关关照的客客户和产产品。分支机构构专业负负责销售售和服务务。2.三维矩矩阵式管管理图慧聪网的三三维矩阵阵式管理理图慧聪网的管管理制度度在20001年年升级为为三维矩矩阵式的的运行模模式，如如上图所所示。一维是产品品和技术术，包括括资讯通通、买卖卖通、商商情大全全、引擎擎、建网网、行业业研究、行行业书店店和其他他新产品品。技术术管理和和产品管管理是总总部的核核心竞争争力。所有行业网网站跟下下面的上上海、深深圳、杭杭州、温温州、南南京等城城市又形形成了一一个平面面，意思思是所有有这些行行业都需需要建立立销售部部门。例例如上海海公司现现在有三三百人，容容纳了二二十个商商务网的的销售人人员，公公

42、司对这这些人员员进行统统一管理理。上海海公司有有统一的的财务部部、人力力资源部部、总裁裁、总经经理办公公室等。这这样几十十个商务务网站集集中办公公就形成成了规模模优势，有有了很好好的管理理。第三，慧聪聪可以看看到各地地区域跟跟产品形形成了一一个平面面，公司司的产品品指导可可以同时时进入各各个城市市。3.三维管管理对高高层管理理的要求求三维管理对对高层管管理有着着特殊的的要求：第一，对利利润中心心的领导导的要求求。负责责利润中中心的领领导必须须懂得预预算、能能够协调调整个利利润中心心的产品品销售和和管理。第二，区域域平台层层面中，平平台公司司的经理理职能非非常清楚楚，负责责各个商商务网的的销售工

43、工作，同同时他又又是公司司在这个个地区的的用户服服务和品品牌维系系的负责责人。第三，产品品的专业业化管理理。慧聪聪商情每每个月出出版一本本，称称之为“商商人手里里的采购购查阅字字典”。还还有一本本刊叫慧慧聪大全全，主主要对一一年的市市场情况况进行分分析研究究，做出出研究报报告。这这两种刊刊物是不不同的产产品，招招商也是是有区别别的，负负责人需需要针对对产品的的特性进进行专业业化的管管理。安安防、消消防、暖暖通、水水工业、广广电、化化工、小小家电、影影音这些些行业在在任何一一个城市市都不足足以出版版一本刊刊，最少少要五到到八个城城市联合合招商才才能达到到出刊的的要求。这这时候慧慧聪的规规模优势势

44、就得以以发挥，让让八个城城市同时时招商，迅迅速拉开开了跟小小公司之之间的差差距。第四，事业业群的专专业化规规模协调调机制，相相关的事事业部之之间可以以综合利利用要素素。第五，在管管理中大大量增加加了平行行的协调调机制。过去是一级管一级，很少有平衡协调机制。例如家电商务网的编辑部经理和市场部的经理之间没有平行协调，双方出现问题只能找上级协调解决。伴随着平衡协调机制的出现，遇到冲突双方可以自行协商解决。事业部的总经理和分支机构的总经理拥有比较好的主动工作、解决矛盾的能力，进行自主协调。4.管理的的分类和和转型过去以权力力与利益益为主的的从上到到下纵向向管理，已已不能适适应新的的需要，必必须增加加平

45、行协协调管理理机制的的操控能能力，才才真正称称职。例例如广电电商务网网的总经经理就得得具有跟跟八个建建立了分分支机构构的城市市老总进进行平行行协调的的能力。管理转型与与管理水水准提升升的同时时发生，大大多数人人不适应应，有畏畏难情绪绪，但只只有转型型才真正正是称职职经理人人的应有有价值。520001年慧慧聪国际际企业制制度大纲纲的出出台2001年年，慧聪聪推出了了慧聪聪国际企企业制度度大纲，按按照大纲纲对整个个公司进进行协调调管理。大大纲的推推出对于于慧聪向向国际管管理制度度的转型型起到了了至关重重要的作作用。【案例】慧聪国际际企业制制度大纲纲一、慧聪企企业制度度的内涵涵及变革革“企业业制度是

46、是指企业业为实现现自己的的最高效效率目标标所制定定的运行行规则 ”具有如下特特点：-系统性性-规范性性-公开性性-稳定性性-不断变变革，适适应市场场-可扩张张性从企业制度度的运行行特点来来分析，其其主要表表现在两两个相互互独立又又互相影影响的主主体：激励制度：包括企企业所有有权的规规定，分分配制度度、奖励励制度、员员工持股股制度、福福利制度度等。带带有浓厚厚的生产产关系特特点。管理制度：包括企企业的决决策制度度、财务务管理制制度、审审计制度度、市场场营销与与管理、机机构设置置、投资资管理等等相对独独立于生生产关系系之外，具具有浓厚厚的生产产力特点点。主要要解决从从小型管管理向大大型管理理的过渡

47、渡。激励制度与与管理制制度的相相互关系系：激励制度的的核心是是调动人人的积极极性，管理制度的的核心是是使激励励制度调调动起的的人的干干劲科学学化、高高效率。没有合理的激励制度，再好的管理制度也无法实施；仅有好的激励制度，管理制度不科学，也无法成功。管理制度的的科学性性是未来来制度竞竞争的主主体。慧聪国际企企业制度度完善的的主要任任务：1.动力机机制的完完善：创业8年，慧慧聪的劳劳动股份份制曾成成功地激激励了广广大职工工，使慧慧聪取得得了前所所未有的的辉煌。如如何将这这一制度度与标准准的电子子化的知知识经济济的新型型分配方方式接轨轨，成为为任务的的核心。这这包括完完善：- 工资资与奖金金制度；-

48、 劳保保福利制制度；- 人才才的选拔拔、晋升升制度；- 期权权的分配配管理制制度。2.管理制制度的完完善：如何使慧聪聪优秀激激励制度度激发的的动力，创创造出更更高的效效率，是是慧聪完完善自己己管理制制度的核核心任务务：- 如何何在保证证各级独独立经营营机构自自主经营营巨大动动力的同同时，进进行资源源整合与与资源共共享，产产生1+1大于于2的效效果。- 如何何规范自自己的业业务特征征，使之之高效协协调又具具有巨大大的可扩扩张性。- 完善善行政管管理体系系，使之之监督与与服务的的功能有有更好的的发挥。- 财务务体系与与投资体体系的完完善。- 建立立完善的的企业信信息管理理系统。慧聪的制度度要完善善

49、，一定定要坚持持自己的的特色，坚坚持“三三靠五不不靠”的的原则：三靠：向市市场竞争争的需求求靠、向向慧聪企企业的实实际靠、向向建立国国际化、规规范化管管理的大目标靠靠。五不靠：不不向国家家靠、不不向外企企靠、不不向民企企靠、不不向传统统靠、不不向网络络公司靠靠。在制度变革革中一定定要从实实际出发发，务求求实际，不不做花套套子，并并敢于承承认和否否定自己己的错误误。企业管理的的基本规规则1.分级管管理的规规则：一一般的管管理表明明，一个个人的最最大管理理边界是是8至110人，超超越这个个规模，管管理效率率就会下下降。因因此，公公司发展展到一定定水平，就就需要进进行有效效的分级级管理。分分级管理理

50、要规定定分级的的权责边边界，一一般情况况下不越越级发布布指令和和管理，以以形成规规范的管管理秩序序。2.例外原原则：例例外原则则是针对对分级管管理原则则而言，是是指在制制度规定定之内，没没有确定定权责边边界处理理方法的的事情，可可以用越越级或其其它特殊殊方法来来处理。但但要对例例外或特特殊情况况下出现现的事例例进行纪纪录，不不断将例例外的事事物管理理变为例例内，用用新的规规定来不不断减少少管理的的“真空空区”。3.下级服服从上级级的原则则。这是是一个铁铁的纪律律，人人人都必须须执行。在在慧聪内内部，下下级不服服从上级级管理的的，均要要严格惩惩罚，直直至解职职。4.管理交交互区的的管理。再完善的

51、管理制度，也肯定会有权、责交互或不清晰的部分。在上级与下级之间、同级之间，面临这样的问题时，都较难处理。慧聪的原则是：- 紧急急情况下下，先作作处理，然然后与相相关方面面沟通。- 一般般情况下下，先沟沟通然后后处理，难难度较大大时直接接向上级级请示。对实践中出出现的管管理交叉叉部分，及及时作新新的权责责规定，以以减少管管理交叉叉造成的的影响。5.“真空空区”的的管理：“真空空区”是是指对发发生和请请示的事事，公司司没有部部门分管管，又不不知向谁谁越级请请示。这这类问题题首先找找总裁办办请示，由由总裁办办进行处处理。难难度较大大的问题题总裁办办向管理理总监请请示。“真真空区”现现象发生生后，管管

52、理总监监要及时时进行管管理分工工，规定定 “真真空区”问问题再出出现时的的管理原原则。6.制度管管理与道道德管理理：公司司的基本本管理准准则是制制度管理理，在此此基础上上特别强强调道德德管理。通通过制度度管理来来培养员员工的较较高道德德水准，在在制度之之上建立立更高水水准的管管理框架架。7.公司利利益最大大化原则则：公司司各部门门、各岗岗位的工工作，一一定要贯贯彻公司司利益最最大化的的原则。这这是公司司考评经经理和员员工晋升升的重要要标准。根据公司网网加刊，按按行业纵纵深发展展为主的的B2BB发展模模式，公公司的管管理架构构如下：1.公司管管理分为为决策管管理、经经营管理理二个层层次- 决策策

53、管理层层：负责责集团的的决策管管理，控控制风险险，资本本运作，重重大业务务协调，投投资决策策等各项项事宜，体体现集团团的管理理功能。近期发展方方向是职职能的专专业化，管管理的规规范化，大大大提高高管理效效率和提提高调控控能力。- 经营营管理层层：由各各专业网网站、专专业公司司、分子子公司组组成，对对利润负负主要责责任。近期发展目目标是规规范运作作，清晰晰责、权权、利，有有效扩大大经营的的自主权权，同时时加强监监控。2.公司决决策管理理层的最最高管理理机构为为管理委委员会：主任郭郭凡生，副副主任樊樊启淼，下下设五个个总监。总总监体现现了专业业管理的的职责。3.各总监监职能：财务总监：负责公公司财

54、务务管理、监监督和为为各专业业公司服服务。技术总监：负责软软件公司司的经营营管理；网站技技术发展展方向的的论证和和管理。信息总监：负责网网管和硬硬件维护护工作；内部网网和公司司整个信信息数据据库的开开发使用用。管理总监：负责除除成本中中心和信信息技术术网络部部门外的的所有部部门的管管理；集集团包版版业务；工资福福利、合合同管理理、期股股制度和和月度经经营计划划的审核核上报。市场总监：SINNOBNNET门门户；所所有新项项目的研研究和论论证；品品牌管理理及市场场推广；子网站站之外的的行业网网上服务务的销售售；对各各网站点点击率、内内容和运运营状况况的监督督。4.专业网网站与分分支机构构的管理理

55、模式- 管理理委员会会领导下下的总经经理负责责制- 总经经理负责责的主要要指标：业绩指标：收入、利利润、月月增长速速度业务指标：业务扩扩张率、投投资回报报率、网网站运营营效率、新新业务开开发成长长管理指标：规范管管理质量量、成本本控制、评评估、人人才计划划的评估估5.总监“到到头”制制：管理事宜请请示到总总监级一一定要有有明确答答复，若若一个总总监职权权解决有有问题，可可由被请请示的总总监负责责协调其其它方面面解决，不不得推委委。使管管理交互互区、职职责不明明确的区区域有人人管，有有人问。为为保证这这一规则则的执行行，凡报报总监请请示解决决的问题题，在网网上抄送送总裁一一份，总总裁参加加督办。

56、第五讲 管管理制度度概论（五五）慧聪的管理理制度升升级与成成果(三三)6困难的的变革，伟伟大的收收获慧聪面临变变革的时时候经历历了很多多的困难难，也做做出了相相应的变变革，才才最终得得以生存存和发展展。在业业务方面面主要做做出了以以下四个个方面的的变革：家电整合合，一分分为三当时的家电电业务分分散在全全国各个个大城市市，北京京、广东东、深圳圳、上海海、武汉汉、南京京等每个个城市都都出一本本书，每每一本书书都做不不大。针针对这种种情况，慧慧聪取消消了所有有地区的的家电，把把家电业业务一分分为三，合合并成一一个家电电事业部部。由原原来的一一本书变变成分为为小家电电、影音音、专业业灯光音音响的三三本

57、书，总总部在北北京，平平台设在在各个城城市。做做出这样样的变革革之后每每一本书书的利润润比过去去的家电电商务网网的利润润还要多多，同时时竞争对对手被化化于无形形。取消大多多数城市市的、家电电、汽车车的刊家电事业部部的整合合成功使使慧聪看看到了这这种模式式的效率率，于是是把多数数城市分分散运行行的刊物物也取消消掉了。汽车整合合，一分分为三慧聪还有一一个汽车车业务，在在20002.220033年汽车车行业在在国内正正处于上上升势头头，慧聪聪每个城城市的分分支机构构都出一一本汽车车刊，各各自为营营，大家家都挣不不到钱。看看到这种种混乱的的局面，老老总当即即决定要要整合汽汽车业务务。把汽汽车商务务网一

58、分分为三，把把汽车配配件、汽汽车用品品、汽保保、汽服服做成三三本刊。但但是这样样分开之之后发现现，做汽汽车用品品的无法法盈利，于于是把这这样的刊刊物坚决决地取消消了。现在，慧聪聪公司竞竞争力最最强的的的电子事事业群和和汽车事事业群，汽汽车事业业群不断断扩展延延伸业务务，把工工程机械械、配件件服务迅迅速整合合，与汽汽车配件件相呼应应，在专专业化的的平台上上来统一一调控，使使得汽车车商务网网得到了了迅速发发展。分支机构构整合取消与主营营业务关关联度低低的城市市，变直直销为代代理。7变革的的成果经过上述变变革措施施之后取取得了很很好的成成果：品牌与规规模；网网加刊模模式发挥挥规模效效应。技术极大大提

59、升；光荣与梦梦想。慧聪网一个个细分的的行业门门户网站站群慧聪网是一一个细分分的行业业门户网网站群，把把各个行行业划分分得非常常细，比比如：1.汽车行行业:汽汽配、汽汽用、汽汽保.2.电子行行业:家家电、小小家电、影影音、专专业灯光光音响、广广电、IIT、电电子原器器件3.化工行行业:化化工、涂涂料、涂涂装、塑塑料、化化工机械械.4.围绕地地产业做做细分网网站:安安防、消消防、暖暖通、水水工业、工工程机械械、涂料料、涂装装、泵阀阀不仅如此，慧慧聪网还还在服务务上具有有研究+网刊+网站的的综合优优势，如如下图所所示。而而且公司司在运作作上，内内容、市市场、销销售、考考核都实实行严格格的专业业化，确

60、确保提供供最好的的服务。慧聪网的服服务优势势图单一行业业网站的的问题单一行业网网站所遇遇到的问问题主要要是以下下四个方方面：市场、用用户收入入规模都都不够大大,难找找风险投投资。技术开发发成本太太高,往往往技术术水平偏偏低。从从本质上上讲互联联网是靠靠技术平平台支持持的产品品，规模模效应可可以在很很大程度度上摊销销成本。有有了规模模作为基基础，慧慧聪的技技术开发发成本远远远低于于竞争对对手，在在投入产产出效率率上获得得提高。市场推动动成本太太高,难难以建立立品牌。销售规模模受限制制,大规规模直销销、代理理的建立立都很困困难。只能卖不不能买,效率只只有500%。8.总结有人曾经针针对专业业的行业