生产与运作管理基础与生产战略精编

1、第一章生产与运作管理基础与生产战略学习目标：1理解生产与运作管理的基本概念；2了解生产与运作管理发展的主要历史阶段3理解生产系统的概念4理解生产西透过那的绩效衡量，生命周期，目标与重大决策等概念5掌握生产类型的划分和买方市场下企业生产与运作管理的策略1.1 （1 课时）随着系统论的发展 , 人们能够从系统、 整体的角度来认识各种社会现象， 更抽象地认识和把握各种现象的共性。 人们开始把有形产品的生产过程和无形产品，即服务的提供过程都看作一种“投入变换产出”的过程，作为一种具有共性的课题来研究。 这种变换过程的产出结果无论是有形还是无形， 都具有下述特征： 能够满足人们的某种需要，即具有一定的使

2、用价值； 要用投入一定的资源，经过一定的变换过程才能实现 在变换过程中需要投入一定的劳动，实现价值增值。重点概念：生产与运作管理是指对产品 （包括有形与无形） 的变换过程实施计划、组织、和控制而构成的一系列管理工作的总称。顾客或用户的参？请举出不同组织的投入与产出的转化关系投入典型组织的输入与输出关系产出变换过程组织主要输入价值转化方产主品要输出主要转化资源人力式服务物料13产品制造企材料工具、设备、工人 加工业设备5技术24医院病人恢复健康医生、护士、医疗 诊断与治疗信息器材的人能源大学高中毕业生教师、教材、教室 教学高级专门实施信息反馈人才运 输 公 发货地资源运输设备搬运接受地资生产与运

3、作活动过程示意图司源百货商购买者商品、柜台、售货吸引顾客、满意的顾店员推销客餐馆需要就餐的食物、厨师、服务食品制作、满意的顾顾客员服务客邮局待投邮件邮递工具、邮递员分发、邮递接受邮件报社信息记者、编辑编辑与排版新闻市场调查技术预测从上述角度看，生产与运作管理内容可分为如下四个层次：（1）生产与运作战略制定产品研究生产系统产品设计生产技术制造与开发选择设计（3）生产与运作系统运行管理（4）生产与运作系统的综合模式营销财务售后服务企业生产管理要抓的十个问题：（1）如何制定生产计划生产运作管理的职能范围（2）如何保持生产计划的有效性（3）如何控制生产进度（4）如何协调生产管理与其它职能部门的关系（5

4、）如何进行班组建设，创造一种和谐与积极向上的工作气氛（6）如何提高效率与产量（7）如何稳定与提高质量（8）如何降低消耗，降低成本（9）如何搞好安全生产、文明生产（10） 如何提高员工学习技能的热情与工作水平生产与运作管理的目标：四适：在适应需要的时候，以适合的品种，适宜的价格，向顾客提供适当质量的产品和服务三提高：达到提高顾客和社会满意度， 提高竞争力， 提高经济效益与社会效益的目的。、生产与运作管理是企业价值链的主要环节、生产与运作管理是企业市场链的主体职能、生产与运作管理是构成企业核心竞争力的关键内容1.2 生产与运作管理的发展（1 课时）亚当斯密的劳动分工理论1776 年亚当 斯密的国富

5、论一书的发表， 第一次提出了劳动分工观点，系统地阐述了劳动分工对提高生产率和促进国民财富的巨大作用。（1）每一个劳动者的熟练程度提高了；（2）节省了通常从一种工作转到另一种工作所浪费的时间；（3）发明了许多机械，简化和减少了劳动， 使得一个人能够完成许多人的工作。泰罗的科学管理泰罗，科学管理之父，是科学管理理论的创始人， 代表作为科学管理原理其中最着名的是科学管理四原则：1）对工人操作的每个动作进行科学规范，用以代替效率低的，随意的动作；2）科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之熟悉岗位操作；3）与工人亲密协作，保证一切工作在科学的设计程序下进行；4）管理者和工人之间进行分工，各自承担最合适的

6、工作。泰罗主要在一下四个方面进行了研究工资关系：日薪制，计件制，首次提出“管理也是技术”组织结构：新的劳动分工职能部门时间研究：劳资关系：四各实验：生铁快搬运作业的研究；铁锹装货作业研究；砌墙作业研究；轴承球检查作业研究。流水线生产亨利福特于 1903 年创立福特汽车公司，他认为阻碍汽车业生产率提高的最主要原因是： 汽车结构本身的复杂性、 不同的汽车之间缺乏通用零部件以及技术工人之间在技术上存在差异。 针对以上问题， 他对汽车制造业提出了所谓的“ 3S 化”，即：标准化（ standardization ）、简单化 (simplification) 、专门化 (specialization)

7、的革新建议 .于是， 19101920 年福特公司根据泰罗按节拍生产的理论，通过设计制造大量专用机床，首先建立了流水线生产方式。1922 年的汽车产量到达了 200 万辆。价格从 2800 美元主动降到 850 美元。装配车间手工生产方式与大量生产方式所需时间的比较装配项目手工作业生产大量生产方式降低率方式1914 年春（分）（）1913 年秋（分）电磁发电机20575车轴15026.583成品装配7509388准时制企业资源计划计算机集成制造系统精细生产和全面质量管理业务流程再造与供应链管理敏捷制造、基于时间的竞争将进一步加速新产品设计到投产的过程、顾客需求多样化、新技术层出不穷，如何合理利

8、用新技术，并与现有生产技术结合是企业技术改造决策的难点、环保问题是未来生产必须考虑的重要问题、经济全球化趋势，使跨国公司与全球供应链成为不可逆转的趋势。首席运营官（ Chief Operating Officer，缩写 COO）是公司里负责管理每日活动的公司官员。 COO是组织中最高层的成员之一，监测每日的公司运作，并直接报告给首席执行官。 COO在某些公司中同时任职总裁，但他们通常是常务或资深的副总裁。知识结构：行为科学行业技术计算机、信息技术能力要求：现场指挥调度能力人际关系协调能力技术问题的判断分析能力1.3 生产系统（2 课时）系统：指由两个以上相互关联的要素组成，具有特定功能的有机集

9、合体。生产系统：是指与实现规定的生产目标有关的生产单位的集合体， 是一个人造的，开放的，动态的系统投入：转换：产出：材料资金劳动服务型1、按生产性质分：物质生产型供 应商制造作业最终产品和用户设备劳工劳动服务服务型的区别能够物质生产服务型作和业信息能源资 金绩效产 品决反质量、成本、交货期（可物质生产可存储反反资金密集馈策馈馈计算）劳动服务不可存储决策劳动密集顾客满意（难以计算）决策2、按生产工艺特性分类：加工装配式生产（全能型生产、总装型生产、混管理反馈合型生产）、流程式生产（综合流程式、分解流反馈程式）3、按品种和产量分类生产系统多品种单件（少量）作业：归纳总结三种生产类型的优缺点。生产单

10、件小批生4、划分的具体方法：小 批 生产专业化程度是划分车间生产类型的标志。产中量生产（成 中 批 生 成批生产工序数目法批）产工序大量系数法：工序大量系数（kB）指该工作地加工某一零件的单件大 批 生时间与该零件出产节拍的比值。少品种大量产大量大批生式中， k B 工序大量系数；产生产ti 工序的单件时间定额， （分 / 件）零件的平均出产节拍；该零件的年产量。按组织生产的特点分：备货生产订货生产划分生产类型的工序数目参考数工作地生产类型工作地工序数目 m工序大量系数 K B大量生产120.5 以上大批生产2100.5 0.1成批生产中批生产10200.1 0.05小批生产20400.05

11、0.025单件生产40 以上0.025 以下备货型生产与订货型生产的主要区别项目备 货型 生产 订货型生产 (make-to-order)（make-to-stock ）产品标准产品按用户要求生产无标准产品、大量的变形产品和新产品对产品的需可以预测难以预测求价格事先确定难以确定交货期不重要、由成品库随时很重要、订货时确定供货设备多采用专用高效设备多采用通用设备人员专业化人员多种操作技能人员产品的质量等级品率、优质品率、成品成熟期指 衡第 15 页 18 页。自学标 量生产成本量 生案例分析第 19 页产生产率综合生产率、要素生产率系第二章生产与运作战略统学习目标：有效性绩成长期1、效理解战略、

12、战略管理、生产与运作战略的含义的衰退期2、了解生产与运作战略的地位和内容适应性3、掌握制造业生产战略框架和服务业运作战略框架净利润4、了解生产与运作战略的环境分析及制定程序生财务评价投资回收率产熟悉掌握生产与运作战略实施的有关事项，包括实施的前期工5、系现金流量作、影响实施的相关因素及实施过程中的领导。价 统引入期产效率绩2.1 生产与运作战略概述效运作评价库存战略：是对全局发展的筹划和谋略，它实际上放映的是对重大问题的决策结运作费用果，以及组织将采取的重要行动方案。企业战略：对企业重大问题的决策结果以及企业将采取的重要行动方案， 是一种定位，一种观念，是企业在竞争的环境中获得优势的韬略。战略管理：是一个包括战略的分析、 战略的形成、 战略的实施及战略的评价与反馈的动态系统过程。1）明确企业生存的目的2）既允许企业创造性的发展，同时，对企业的一些冒险行动有所限制3）使本企业区别于其它同类企业4）作为评价企业现在和未来的活力的框架（5）清楚明白，易于为整个企业所理解和为公众所接受。生产运作战略： 是企业为了实现总体战略而对生