企业管理杂谈

1、企业管理杂谈前几天中午用餐和贾总闲聊，他问我这几年是否有紧迫感？他说 他自己这两年有很强的紧迫感，一转眼四十了，马上要奔五了，甚至 有些恐惧死亡，我回答他我有同感，过了三十五岁，这两年尤甚，但 同时身上也少了 20多岁时的目空一切，总觉得自己很了不起，总有 想要仗剑走天涯，妄图改变世界的豪情！随着年龄的增长，心静下来 后，明白了其实自己对于世界来讲，很渺小，渺小到我们必须每天都 要做好每一件事情，才不至于因为生命短暂而后悔！这几天听了宇光 家人们每天的感想，很是开心，同时也感触良多，昨晚静下心来，整 理了一下自己的思路，写了点东西，给家人们一起分享。毕业后，因为想要看看南方的小桥流水，所以签了

2、深圳的企业， 到了深圳后，才发现我走过了头，要看小桥流水，要去江浙，也因此在 深圳工作了十年，因为工作的原因接触了不少欧洲、日本企业，在我眼 里，日本企业内部等级森严，要服从管理，但员工在改善上却敢于批评 上司；奖金不高，员工却玩命工作；重复单调的流水线，员工却视之为 艺术这些外界不容易察觉的现象，也许是日本企业长盛不衰、持续 保持组织活力的关键。欧洲企业相信精英，日本企业相信员工。丰田喜一郎在创立丰田的时候，当时什么都没有时就立下一个志向：打 败美国汽车巨头。为此，他认真研究美国与日本在汽车制造之间的差别， 他发现，美国的生产效率比日本高八倍。由此，喜一郎得出一个结论，那就是美国企业的强大用

3、的是专家智慧， 专家发明技术、专家计划生产、专家安排流程，普通员工照着做就好了。 而当时日本人文化程度偏低，没有那么多专家，主要用的是体力。他转念一想，父亲丰田佐吉也没有多少文化，但发明的自动纺织机械还 出口到英国，改变了全球的纺织业。可见，文化程度跟生产效率没有必 然关系。如果能够激励员工像只有小学文化的丰田佐吉那样，努力钻研， 不断发明与创新，那丰田会怎样？于是，丰田喜一郎把公司的经营重点放在了员工潜力开发上，这就是丰 田生产模式的起点：把自己定义成一种智力生产方式，通过开发人的潜 力来赢得竞争。丰田有句口号，叫“不要担心员工不够素质，最怕的是领导对员工能力 的浪费”。也就是说，如果企业竞

4、争力不够，生产效率不高，关键问题 是员工的能力被浪费了。据说福特前总裁里德去参观丰田工厂，丰田总裁张富士夫鉴于福特对丰 田早期发展的贡献，亲自陪同福特总裁去参观日本企业的工厂。张富士 夫对福特的总裁说，“丰田对你完全开放！你可以去参观任何一个你想 去的地方，可以问任何一个你想问的问题。”一个半小时之后，张富士夫问福特总裁，你有什么感想，福特总裁失望 地回答，“没有看到什么特别的地方。”很显然，福特总裁没有看到自 己渴望的奇迹。参观结束后，张富士夫把丰田的总经理们召集起来开了一个会，他说： “今天我们上了一堂非常有价值的课。那就是，我们拥有与福特同样的设备与生产线，但是福特总裁没有看到我们独特的

5、竞争力，那就是我们的员工。”日本企业用人之道：“不管你”的管理哲学一、下放控制权日本企业工人可以因为一个螺丝没拧好而让整条生产线暂停，让所有工 人站在那里等着他重新拧好。因为日本企业赋予员工权力，当发现流水 线上出现错误、哪怕是一个螺丝帽没上紧都可以拉停生产线，原因是他 们要停下生产线，叫来班组长一起研究为什么这个螺丝没上紧，后面如 何避免同类情况再出现，把问题从根本上解决掉。而且事后作为管理者不但不应该批评员工，还应该感谢员工，其背后的 理念和逻辑是员工帮管理者发现了问题，发现问题才有彻底解决问题的 可能。这也是日本企业汽车体系的生产出现不良率非常低的原因，通 常是全年几百万件零部件的生产，

6、不良率却被控制在个位数。不要小看不良率的控制。2016年，丰田汽车的利润是德国大众汽车的三倍，原因就在于德国汽车2016年遭遇了严重的汽车召回事件。二、提案改善制度日本企业认为，好产品来自于不断的改善，包括流程的改善、工艺的改 善、管理的改善等等。因此，日本企业公司广泛采用提案改善制度，以 激发员工的创造性思维。员工的这些“建议”内容大到降低成本、保证 质量、生产技术、产品开发、经营管理等一系列环节，小到怎样利用旧 信封和短铅笔头。日本企业倡导员工每天提出一个省哪怕一块钱、缩短工序哪怕一秒钟的 小改善，而不是忽然提出个可以省1000万的创新方案。只要员工提出改善意见，都会获得两点回应：一是管理

7、者必须给出意见 反馈，二是公司必须给予奖励。在日本企业汽车的一些供应商工厂也是 如此，有的甚至是强制要求每个员工每月必须提出一个改善意见。三、多面手制度和轮岗制度日本企业的管理者都被要求是多能工，只有多能工才能了解工厂生产的 各个环节，也才能更好的实施管理，并能真正判断和回应员工的改善提 案。员工仅局限在一个领域，就会造成只关心本职工作，其他工作事不关己， 团队合作差。但在轮岗时，日本企业有严格的培训制度，大多会通过师 父带徒弟的方式培养人，而较少采用中国企业爱用的集体培训方式。 所以在日本企业公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的 搞制造这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位

8、轮换制度。 只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。只有 多面手，才有可能逐渐晋级，升到最高层的管理者，工资也才能逐级提 高。四、破除内部沟通顽疾一般来说，随着公司的规模越来越大，需要协调的不同观点也越来越多， 内部沟通的质量也随之降低。日本企业避免了这种问题，丰田企业在日 本境外有50个制造工厂，汽车销往170多个国家和地区，雇员33万多 人，但仍然能像一个小镇企业那样高效运转。日本企业有条不成文的规定：员工在交流时必须使用简明扼要的语言， 尽量采用图表、表格等形式，要求随便一个员工，哪怕是刚来的实习生 都能很快看懂。做报告时，日本企业员工通常会把背景信息、目标、分 析、行

9、动计划和预期业绩列在一张纸上。开会时，即使是部长级别，在 做年度汇报时也不能超过7分钟，如果超时，会被参会者轰下台，而且 董事长会要求重新做报告，因为不够简明扼要。所以，部长在汇报前在 家里练习十次以上，时间要严格控制在7分钟内，而且要让夫人也能听 懂才行。五、鼓励发展“小团体”日本企业对员工的关心是无微不至的，企业会组织很多小团体，比如读 书会，同乡会，技术交流会，徒步会等“小团体”，以丰富员工业余生 活，加强向心力。工资不高、等级森严，为什么日本企业员工还这么卖命？众所周知，日本公司不爱解雇员工，常搞终身雇用，日本企业也不例外， 而且公司内部搞的是年功序列制，等级森严，工资、奖金在行业内也

10、不 算高，但是员工一样有干劲，这到底是为什么呢？一、既剔透人性，却也违反人性史蒂芬柯维说，人有四种才能：智能、身体、情感与精神。大多数企业 只勉强使用到员工的前两种才能，但是日本企业却开发了后面两种。改 变了人习惯安逸，不愿意脱离舒适圈的习惯，去引导员工成长，不断挑 战自己。二、没有员工喜欢只做“螺丝钉” 多数企业顶多做到尊重人，多给点儿待遇福利。但是日本企业却是对人 的思维力给予最高程度的肯定。“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道 为何而忙。日本企业做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导 出他们的智慧。”丰田生产模式发明人大野耐一说。很多公司只是把“人”当成简

11、单的劳动力，把培训当成员工福利。这样 的公司，也许技术、资金、资源都很强，但同样的情况下，员工的产出 只有日本企业的一半，培训上的投入产出只有日本企业的几分之一，长 期积累下来应该如何与日本企业竞争？这从侧面印证了德鲁克的观点：管理是激发人的善意，就是对人要给与 极大的关怀，要给员工尊重和自主权，让员工成为能够自我管理的人。 这是企业必须承担的使命，如果不这么干，企业就不会存续下去。学习日本企业，“软硬”兼施“精益生产”最早是美国麻省理工学院的专家在研究日本企业生产方 式的时候提出的概念，包括管理精细化、作业标准化、现场规范化等。 这已经成为日本企业的管理哲学，也是参悟日本企业之道的金钥匙。 近年来，随着经营成本