华海机床制造公司案例分析

1、 HYPERLINK / o 如需下载更多实用资料，请登录www.ZQZL.cn HYPERLINK / o 如需下载更多实用资料，请登录www.ZQZL.cn Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.华海机床制造公司案例分析华海机床制造公司是一家老企业了。早在20世纪30年代末，就有几个资本家合伙在现在的厂址上办起了一家小铁工厂。起初生产一些粗劣的五金件和简单的农业机械零件。后来逐步发展，到40年代中、后期，开始能生产一种小型的皮带车床了，但在当时条件下，百业凋零，这个厂也陷入困境，风雨飘摇、危

2、在旦夕。解放以后，在在政府支支持下，华华海厂开开始出现现转机，1955年合营后，与若干其他小厂合并，工厂获得了巨大发展，到60年代，已成为以生产各型铣床的专业厂。经过20多年的扩展，华海厂已经成为具有近6000名职工、生产几十种精密机床的大企业，产品遍销全国，在用户中颇享盛名。 HYPERLINK o 如需下载更多实用资料，请登录 两年多前，华华海厂取取得了经经营自主主权，自自负盈亏亏，改为为华海机机床制造造公司，实实行经理理负责制制。年富富力强、在在本厂已已工作了了21年的的中年工工程师严严金城被被任命为为经理。原原来厂的的领导班班子进行行了大改改组，成成立了由由经理、总总经济师师、总工工程

3、师、总总会计师师和党委委书记组组成的核核心领导导班子，而而负责本本公司日日常业务务行政管管理工作作的厂务务委员会会由经理理为首，总总经、总总工、总总会和三三位分别别负责生生产、人人事和福福利的副副经理组组成。经理手下有有经理办办公室和和企业管管理处两两个直属属部门，直直接协助助他的工工作。工工程师出出身的严严经理认认为，他他这种企企业的关关键职能能还应是是技术。为为了体现现总工负负责的技技术管理理系统的的重要性性，总工工要掌管管公司设设计研究究所、工工艺处、质质量检验验处、计计量处、设设备与维维修处、能能源动力力处、基基建处、技技术服务务处与技技术档案案处，其其中设备备与维修修处下辖辖机电维维

4、修车间间。总工工程师责责任繁重重，配备备有三名名副总工工程师做做助手，并并没有总总工办公公室协助助处理日日常琐细细事务。总总经济师师属下仅仅有计划划处与销销售处两两部门，但但他还负负责本公公司通过过横向联联系所建建立的经经济联合合体工作作。总会会计师属属下有财财务及审审计两个个处。生生产副经经理管辖辖生产处处、采购购供应处处及运输输处三个个部门，同同时还要要掌管各各生产车车间，包包括模型型、锻压压、铸造造、第一一、第二二与第三三金工车车间、热热处理车车间、表表面处理理车间以以及装配配调试车车间，共共九个生生产部门门。人事事副经理理属下计计有干部部、劳资资、培训训与安全全保卫四四个处。福福利副经

5、经理则负负责行政政、房产产、食堂堂管理三三个处和和职工医医院。 HYPERLINK o 如如需下载载更多实实用资料料，请登登录 新的结构改改革确实实显示出出了它的的特点：企业活活力增加加了，新新班子朝朝气足，开开拓精神神强。公公司的产产品开始始出口创创汇，远远销到东东南亚、非非洲、拉拉丁美洲洲甚至东东西欧和和北美220余个个国家和和地区。引引进了新新技术，产产品更新新加快了了。但是是，它也也显示出出了一些些缺点，令令严经理理担心。首先，新设设了总经经济师一一职，负负责原先先由总工工负责的的成本、计计划这摊摊子工作作。原来来下层生生产部门门与经销销部门各各自强调调技术标标准先进进与低成成本高效效

6、益间的的矛盾，本本是总工工一人仲仲裁拍板板定案的的，如今今却使矛矛盾“升级”，变为为总工与与总经间间的“高级”矛盾。其次，现有有结构中中，总工工手下的的研究与与开发、设设计与工工程两职职能是合合在一起起的。这这些人对对引进与与开发最最新技术术及与国国外厂商商合作，往往往极感感兴趣，因因为一则则可以提提高自己己，二则则提供了了出国的的机会。但但他们对对于成本本和效益益的考虑虑较少，这这便与经经销、计计划部门门易生抵抵触。再次，经销销部门由由于不谙谙技术，在在对外谈谈判项目目时，只只能负责责商务、价价格方面面的谈判判，而对对于技术术性谈判判，不得得不借用用设计、开开发、研研究部门门的工程程技术人人

7、员。随随着销路路的扩宽宽，这种种谈判越越来越多多。加之之，本企企业未建建立标准准成本制制，每批批特种订订货都要要专门核核算成本本，使谈谈判旷日日持久，更更使大批批工技人人员越来来越多、越越久地陷陷入到谈谈判中去去，使设设计开发发的人力力资源不不足。 HYPERLINK httpp:/ o 如需下下载更多多实用资资料，请请登录 另外，当初初原设想想，为建建立以总总工为核核心的技技术管理理系统，将将有关技技术的职职能部门门都划归归他的属属下。结结果使总总工筋疲疲力尽，难难以兼顾顾，虽配配有三名名副总工工，仍疲疲于奔命命，应接接不暇。严经理觉得得，临时时性的修修修补补补不能根根本解决决问题，是是到了

8、下下决心彻彻底改变变这种被被动局面面的时候候了。他他甚至愿愿意进行行彻底的的大改组组，只要要确能改改善组织织效能。现现在的问问题是，具具体应如如何改组组，他还还没有多多少底。他他准备尽尽快循询询本企业业内部各各方意见见与建议议，提出出几种方方案，权权衡比较较，同时时想向外外界专家家进行咨咨询。总总之，年年内必须须抓紧办办完这件件大事。 HYPERLINK o 如需下载更更多实用用资料，请请登录 分析与思考考1请你指指出该厂厂的组织织管理中中存在的的问题是是什么？2请分析析造成这这些问题题的原因因是什么么？3请提出出你的改改组方案案并说明明理由。4请画出出该厂原原有的组组织结构构框画以以及经你你

9、改组后后的组织织结构图图。该厂组织管管理中存存在的问问题及其其原因1、组织部部门分权权不清晰晰，职权权交错，责责任不明明，职能能不完善善。（1）总工工与总经经的职权权分配不不明确。产产品的设设计应与与市场需需求相挂挂钩，这这就与总总经负责责的部分分密不可可分。但但现行的的分权使使得产品品的开发发与设计计产生了了阻碍。例例：新设设的总经经济师，负负责原先先由总工工负责的的成本，计计划这摊摊子工作作。原来来下层生生产部门门与经销销部门各各自强调调技术标标准先进进与低成成本效益益间的矛矛盾，本本是总工工一人裁裁定拍板板定案的的，如今今却使矛矛盾“升级”，变为为总工与与总经之之间的“高级矛矛盾”。再则

10、则，经销销部门不不谙技术术，技术术谈判困困难层出出不穷等等现状也也困扰着着总经。 就就此而言言，我们们认为对对于本公公司存在在的每一一个职位位都应当当有详细细的职责责说明书书来界定定职权。（2）成本本核算职职能归属属不明确确。原本本应属于于总会部部门的成成本核算算交由总总经部门门的经销销部负责责，造成成了企业业没有建建立标准准成本制制，批特特种订货货都要专专门核算算成本，使使谈判旷旷日持久久，更使使大批工工技人员员越来越越多、越越久地陷陷入到谈谈判中去去，使设设计开发发的人力力资源不不足。（3）人事事部门职职能并为为得到全全面发挥挥。员工工激励、奖奖励机制制不完善善。人员员培训工工作不到到位，

11、造造成员工工难以发发现自身身价值，从从而脱离离本企业业的利益益，一味味追求自自身的利利益发展展。例：总工手手下对引引进与开开发最新新技术及及与国外外厂商合合作，往往往极感感兴趣，因因为一则则可以提提高自己己，二则则提供了了出国的的机会。但但他们对对于成本本和效益益的考虑虑较少，这这便与经经销、计计划部门门易生抵抵触。（4）人事事部门缺缺乏绩效效考核部部门。绩绩效考核核是组织织与员工工之间的的一种互互动关系系，在实实际工作作中，对对提高工工作效率率，考核核员工业业绩表现现起了重重要的作作用。（5）销售售部门没没有把出出口和内内销的工工作分开开。从而而对出口口创汇等等造成了了一定的的阻碍。2、企业

12、内内部各部部门缺乏乏沟通、协协调、合合作，造造成各部部门之间间矛盾重重重。 HYPERLINK o 如如需下载载更多实实用资料料，请登登录 （1）各个个部门间间缺少整整合，协协调性不不够，造造成一些些环节上上的脱节节。例：下层生生产部门门与经销销部门各各自强调调技术标标准先进进与低成成本高效效益之间间的矛盾盾，两部部门并未未就此协协调与沟沟通造成成技术上上与成本本上并未未很好地地解决。再再如，经经销部门门不善技技术，对对外谈判判项目时时，只能能负责商商务，价价格方面面的谈判判，而对对于技术术型谈判判，就不不得不借借用设计计，开发发研究部部门的工工程技术术人员，致致使工程程技术人人员缺乏乏。（2

13、）部门门内部并并未很好好地合作作，协调调。致使使总工虽虽配有三三名副总总工，但但是难以以兼顾，仍仍疲于奔奔命，应应接不暇暇。因此此应加强强自我组组织性。企企业是由由每个人人支撑着着的，而而那些具具有创新新精神的的人的作作用更大大。因而而放手让让下属做做决策，自自己管理理自己，尽尽情为企企业贡献献心力，而而不是所所谓的“一手操操办”制。3、企业缺缺乏明确确的战略略目标，企企业文化化，未能能形成企企业全体体上下共共同的认认识和追追求。这这在很大大程度上上影响了了企业各各部门的的协调与与合作，从从而可能能出现所所谓的部部门的自自我目标标，而忘忘却了企企业的整整体目标标。就像像华海机机床制造造公司内内

14、部出现现的两种种声音：追求高高技术还还是低成成本？最最根本在在于公司司未能强强化目标标理念，让让每个成成员清醒醒地认识识到自己己是在为为公司做做事，而而不是仅仅仅服务务于部门门。二、改组方方案及其其理由。1、调整各各个部门门的管辖辖范围，使使之能够够作到职职权明确确，协调调一致。（1）针对对目前总总工程师师与总经经济师之之间存在在的各自自强调“技术标标准与成成本效益益”之间的的矛盾，我我组认为为应该进进一步拓拓宽总经经济师的的管辖范范围。把把原本由由总工程程师管辖辖下的设设计研究究所转移移到总经经济师的的管辖下下，使总总经济师师能够集集产品创创新理念念与技术术开发为为一体，并并进一步步掌管市市

15、场销售售。如此此改组，理由如下： HYPERLINK o 如需下载更多实用资料，请登录 A、总经济济师进一一步掌管管技术创创新，这这就在很很大的程程度上缓缓解了其其与总工工程师之之间存在在的关于于注重“高新技技术投入入与低成成本高收收益”之间的的矛盾。总总经济师师完全可可以根据据公司内内部的实实际情况况，适时时的，分分阶段地地进行产产品技术术研发与与成本节节约策略略，从而而保证了了公司内内部的协协调一致致。B、总经济济师掌管管下使技技术开发发与市场场销售处处于同一一部门，这这就可以以改变经经销部门门不谙技技术，技技术谈判判困难层层出不穷穷的现状状，当总总经济师师统一负负责了技技术开发发与市场场

16、销售时时，就可可以把这这两者有有机的结结合在一一起，使使销售部部的成员员可以参参与技术术上的研研究，并并能够略略懂产品品技术研研制的一一些问题题，而技技术开发发人员也也可以做做系列的的市场销销售工作作，这就就模糊了了原本市市场销售售部门与与技术开开发部门门之间存存在的僵僵硬的界界限，既既能够有有效的运运用人力力资源，集集思广义义，又能能够激发发技术开开发兴趣趣，使企企业的内内部充满满生机活活力。C、总经济济师管辖辖技术研研发部门门，在很很大的程程度上也也减轻了了总工程程师的负负担，因因为以总总工程师师为核心心的技术术管理系系统的存存在常常常使总工工程师筋筋疲力尽尽，难以以兼顾，虽虽然配有有三名

17、的的副总工工却依旧旧应接不不暇，而而当总经经济师分分管了技技术研发发之后，可可以在很很大的程程度上改改变这种种局面，从从而也进进一步协协调促进进了总工工程师与与总经济济师之间间的合作作。 HYPERLINK o 如需下载更更多实用用资料，请请登录 （2）改革革人事部部门的组组织机构构，增加加绩效考考核机制制，并使使激励机机制与激激励措施施得到普普及。使使企业内内部能够够形成一一股强烈烈的核心心凝聚力力。特别别是在绩绩效考核核上能够够进一步步完善奖奖惩制度度。奖罚罚分明，对对于一些些对公司司内部做做出贡献献的工作作人员能能够给予予物质与与精神上上的奖励励，从而而提高公公司内部部成员的的工作热热情

18、，调调动起公公司内部部成员的的工作积积极性。众众所周知知，在以以人为本本的社会会里，人人的作用用是极其其重要的的，因而而，改革革完善人人事部门门不仅是是公司内内部人力力资源运运做上的的迫切需需求，也也是完善善公司组组织机构构，协调调公司内内部人际际关系的的重要因因素。其其改组的的理由如下下：针对目前企企业内部部经销人人员对于于成本效效益的考考虑较少少，其与与外商合合作谈判判感兴趣趣只是为为了实现现自己出出国的目目的。可可见，公公司内部部部分的的工作人人员已经经散失了了工作的的热情，出出现了一一股离心心力量的的驱使。因因而在人人事部门门增加奖奖惩机制制能够在在某一程程度上调调动公司司成员的的工作

19、热热情，缩缩小公司司与员工工之间的的距离，更更好的凝凝聚在一一起。（3）总会会计师下下部门除除了设立立财务部部与审计计部之外外，可以以把原本本由总经经济师负负责的成成本也划划归为总总会计师师掌管，而而且在成成本中可可以具体体细分为为采购成成本，生生产成本本，销售售成本等等，以便便于在公公司的财财务运做做体系中中形成较较为标准准的成本本核算制制度与完完整的价价格运行行机制。把把成本的的预算与与核算划划分到总总会计师师管辖之之下，其其理由主要要是：A、总会计计师作为为公司的的核心领领导班子子之一，其其应该是是掌管了了公司内内部的资资金运做做与流动动，因而而除了管管理公司司内部的的审计工工作外，其其

20、应当为为公司的的资本运运做流向向有一个个比较明明确的认认识，从从而能够够使公司司把握住住资金流流通的具具体方向向并且对对其进行行跟踪，所所以，在在总会计计师下掌掌管成本本是极其其重要的的，这样样能够在在公司内内部形成成比较动动态健全全的资金金流动体体系。B、方便了了价格机机制的确确立。由由于资金金流通的的一条线线有总会会计师所所把握，这这就方便便了他进进行成本本核算与与价格核核算，从从而避免免了企业业未建立立标准的的成本制制，每批批特种批批货都要要专门核核算成本本的困难难。上述的是从从公司各各个部门门的内部部管辖来来进行改改组的，而而对于公公司的部部门之间间其改组组最重要要的在于于对其进进行协调调，其具具体表现现如下：2加强不不同部门门之间的的联系，建建立公司司内部的的沟通机机制，而而不是相相互独立立，建立立统一规规范的联联合体。 一一个良好好的企业业，要想想在激烈烈的竞争争中取胜胜，其内内部团结结统一的的核心凝凝聚力是是极其重重要的，因因而在