财务信息化发展趋势与顶层设计

1、财务信息化变迁趋势及顶层设计 前言财务信息化早己不是单纯的上个软件用一用那么简单了，对中国的集团型企业而言，自2004年集团信息化浪潮兴起，至今约15年，大部分集团经历超过至少一轮以上的集团信息化整体建设，很多企业己经更换过三轮财务系统建设迭代，对大部分集团企业而言，财务信息化己经进入深水区域，那么财务信息化的建设到底应该如何做？如何做好集团企业财务信息化的顶层设计？财务信息化的变革趋势1从国内集团型企业服务职能与管理职能的变化趋势来看财务管理变化的演化路径高层管理人员派出模式高管派出信息化手段的变化，开始采用人力、财务、物资采购管理大集中模式进行权力集中，总部输出制度，集中授权。主要表现：资

2、金集中管理采购集中管理人力集中管理缺点：动作慢、流程长人、财、物大集中从人、财、物的大集中管理，变成人、财、物的大共享，大服务模式。总部变成企业管理基础服务输出管理变服务，总部向全集团提供企业管理的基础服务，子分公司只需要专心经营业务。共享服务（SSC）总部派出财务务总监，独立于子公司履行职责集团管理模式的变迁与财务管理的发展方向财务总监派驻制越往后的模式，越高度依赖软件系统的支持共享服务模式，是完全基于互联网的财务系统上国内集团企业财务管理模式基本上完成了3次大的管理模式变变革，也是信息化模式三次大变变革的过程2003年成立国资委1998年网络的兴起2015年供给侧改革财务软件会计核算物资管

3、理项目管理合同管理单一应用多用户局部集中/部分集成全面集中全面集约化、集成化会计集中核算人力资源部分项目管理部分集中的部分会计集中核算物资集中管理设备集中管理综合项目管理人力资源集中采购管理集中项目软件库存软件MRPC/SB/S国内集团企业的信息化经过20余年的发展，共经历了两个重要的里程碑：2003年国资委成立，大量的央企及地方国资资委企业诞生，集团化发展非常迅速，这一个背景推动了国内集团管理信息化“集中管控”的快速发展。2015年，经济环境变差，开始供给侧改革，国资委要求央企从做大转为做强，集团信息化转为以集约化、共享化为中心1、财务总监派驻管理模式2、财务数据集中模式3、财务管理集约化模

4、式企业财务管理演化的大趋势税务记账内部管理价值创造运营服务功能化网络化集中化集约化集成化社会化财务管理水平信息化水平财务管理模式？整体提高企业财务管理演化的大趋势功能化网络化集中化集约化集成化社会化财务信息化水平财务部的财务老板的财务更大规模的财务更专业化的财务服务型的财务面生态链的财务信息化变革过程中，财务部门的职能角色的演化方向 角色转换流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制技术体系自动化的流程，单一数据源集成应用系统数据的一致性与可获取性组织和人员业务和财务的才智团队参与文化积极的负责的时间价值增加流程分离的侧重内部的技术体系手工为主支离分割 独立体系难以获得信息组织和人员技术能力相

5、互独立文化被动的重复性业务部门伙伴的角色传统的角色评论人员企业顾问简单记帐管理人员决策支持集团企业财务管理模式的变迁逻辑管理决策支持财务过程控制财务核算资金管理集中授权体系集中财务合并单体法人集团决策支持集团风险控制统一的财务标准集团化规模效益财务全员化经营过程控制财务分工标准化 共享财务核算每一次变迁的背后都折射出了不同的管理模式的变化财务集中集约化核算工厂化/服务化深入到经营过程财务组织形式巨变社会化面向业务化 开放非核心财务流程上下游伙伴可以参与到非核心的财务流程中；财务流程面向业务流程为主，面向管理层、面向内部员工财务集约化模式背后的管理逻辑总部承担整体管理职能集约化管理目标专业化规模

6、化预算与绩效仓储配送安保网络弱电培训桌面记账报销成本报税报表支付收款调剂信贷招聘培训薪酬变动社保福利购置处置盘点管理车辆环卫法务寻源招标合同结算安全管理数据管理人事管理财务管理资产管理行政管理信息管理采购管理仓储与物流财务分析成本控制资金统筹业务支持人力结构人力成本绩效考核人才培养制度管理、流程管理、审批投资计划预算控制工作统筹预算控制系统建设运维管理预算控制质量管理资质管理风险控制业务统筹伙伴管理调运协同对外结算战略指挥棒预算作为指导依据人财物集约化管理共享服务员工员工员工员工员工员工员工集团管理部门服务中心把共同的重复流程从子企业中抽出，转移到共享服务中心或在共享服务中心分享稀有资源共享与

7、集中的一个重要区别：重构财务作业成本结构一个人处理一家企业的业务单一水平人才处理所有业务多个人处理一家企业的业务不同水平人才处理不同业务资金往来收入税金费用记账审核财报报税抵扣对账档案保管A单位资金往来收入税金费用记账审核财报报税抵扣对账档案保管B单位资金往来收入税金费用记账审核财报报税抵扣对账档案保管C单位财务人员资金往来收入税金费用自动记账审核财报报税抵扣对账档案保管A单位低价值，非专业活动100元/天中价值，专业活动200元/天高价值，专业活动500元/天10年老会计，每日成本300元/小时成本37.5每个企业每月22工作日，成本6600低价值非专业工作10工作日，低价值专业工作8天，高

8、价值工作2天100*20+ 8*200 + 2*500= 2000元+1600元+1000= 4600元每家35人，人员精力分散，专业能力偏弱、低水平重复团队规模上来，拉出专业层次、流水线作业，处理效率高11资金往来收入税金费用自动记账审核财报报税抵扣对账档案保管B单位资金往来收入税金费用自动记账审核财报报税抵扣对账档案保管C单位共享服务模式下的集团管理案例：西门子的共享服务SSC信息通讯自动化与控制电力工业系统及技术营运集团中央部门共享服务地区组织: 地区办事处及区域性公司, 代表处, 代办处 信息与移动通讯行业应用与服务发电输配电楼宇科技生产与物流 自动化与驱动 信息与通讯网络服务中心计划

9、与发展部 技术部人事部 财务部交通 威迪欧汽车技术 交通系统医疗医疗照明 欧司朗照明财务与资产管理财务服务全球采购与物流信息与执行人事管理咨询经济与公共关系西门子资产综合管理部西门子管理咨询西门子管理培训西门子教育与培训西门子人力资源西门子主要用户管理西门子法律部西门子财务部西门子移动管理西门子采购和物流服务SPLS管理层 资产管理公共信息通过集约化，共享服务，使得一线组织更简洁，专业化程度更高，作战能力更强，组织扩张更容，更快速，可更好地支撑集团战略目标总经理总经办财务生产营销安环供应物流人力总经理总经办生产营销现场安全轻装上阵变革前变革后行政后勤集约化服务大后台轻量化经营前台机构众多，管理

10、线多，各机构人员规模小，能力弱企业财务社会化苗头非核心财务数据往来款协同采购结算协同销售结算协同费用预算指标控制要求差旅、办公用品、VMI供货社会化协同非核心业务外包通过业务的社会化运营，重构供应链成本结构供应商档案维护流程 主动注册准入审核维护更新材料目录维护流程 图示上架资质上传核准采购目录库存更新价格表维护流程 价格定义价格核准订单协同流程 采购订单接收订单结算协同流程 对账单对账确认结算申请付款付款通知外委协同流程 外协订单接收订单送货通知到货单借助互联网技术，重构业务流程，实现社会化运营，提高供应链各环节的效率，降低运营成本15如何做好企业自身的财务信息化顶层设计2财务信息化的目标设

11、定的三大基础财务信息化目标公司管理架构公司组织架构是财务信化目标的天花板财务部自身的人员配置与能力达成目标的主力军信息化建设的参与者信息化应用的主力军公司对财务部门的期望与要求决定了财务部应当以达成哪位置为目标并且也决定了财务信息化的定位。明确财务信息化的服务对象半径，逐步从财务部的信息化走向全员财务信息化，再走向全业务链财务信息化。业务班子一线员工管理班子业务伙伴财务自身财与表的统一集中账与表的精准高效决策辅助财务分析成本控制绩效评价费用与业绩交易成本评估信用控制财务管理信息化顶层设计的主要管理领域财务核算财务报告资金管理成本管理预算管理财务分析财务服务集团管控与影响8种能力所对应的8个管理

12、领域顶层设计-两个重点组织架构设计业务流程设计财务管理人事管理行政管理物流与仓储管理IT与后勤管理财务服务人事服务物流服务IT服务子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司强管理端大服务端精业务端行政服务流程流程流程流程流程站在5年后的视角来设计整个集团的管理架构示 例流程示例如何构建自己的财务管控IT架构合同管理收款管理付款管理税务管理费用管理财务控制为重点经营回款经营付款筹资与投资同期流入未来流入应收（眼下要收）合同（未来可收）承诺（承诺给付）当期流出同期流出当期流入承诺（己批复）应付（眼下要付）合同（未来需付）未来流出预算管理为龙头资金管理为抓手利润锁定责任

13、分配总体平衡绩效管理预算管理业财一体化为基础会计核算结算与收付款仓储采购销售收入运维自动化集成自动化集成预算反映1234大道至简将管理目标有效映射到管理节点“十三.五”战略目标明确“一个主体、三大目标、四种作用”的发展定位，服务国家粮食和食品安全战略。力争“十三五”末期，经营能力达到“3579”的水平，实现“321155”经营目标。二级指标业务指标一级指标管理底线货币现金应收账款利息及股利存货金融资产股权投资实物资产无形资产及商誉其它业务收入主营业务收入资产总额6000亿营业收入7500亿总资产周转率1.2资本效率管理费用财务费用主营业务成本销售费用其它业务成本营业收入7500亿期间费用成本利

14、润总额130 150亿所得税净利润净资产收益率5 6%-资本效益资产总额6000亿负债总额净资产1800亿应付账款借款薪酬及税费利息及股利-负债总额资产总额6000亿资产负债率 70%资本安全示 例建立顶层数据分析结构资产分析投资分析现金收支分析应收分析经营分析经营分析收入分析成本分析KPI分析装卸量分析经营情况分析收入分析成本费用总体分析水费分析物料消耗分析疏浚费用分析设备维修分析土建维修分析外委劳务分析管理费用分析财务费用分析税金分析拖轮油品散杂货煤炭集团层子公司部门运营成本物资消耗IT维修设备维修土建维修七项费用外委劳务专项分析安全费用分析拖轮油耗分析煤电装卸耗电分析物流装卸耗电分析党团

15、经费分析设备维修保障分析信息管理业务分析生产服务业务分析后勤管理业务分析生产指挥业务分析返回利润中心层成本中心层示例建立顶层数据分析结构以入库为基础，对材料的采购变动情况进行分析（按30个物资 大类）1.分析每个类别当期采购量与历史同期对比情况（连续三年）2.按当前采购量进行正序排名3.列示本年累计采购量4.列示本年其他月份采购量材料采购情况动态分析材料出库变动分析对本期的成本结构进行分析；对本年累计成本进行结构分析；对连续12个月的成本结构进行滚动分析；运营成本结构分析对总单位成本进行本年连续的对比分析；对单位成本的构成进行当期、累计、连续三年同期、累计的对分析单位成本分析2018Q4Q3Q

16、1Q2财务关键指标分析对资金的变动情况进行分析，包括：连续三个月的变动+未来一个月的预计1.资金结余变动情况（近三个月）2.预计资金流入情况（己开票+合同协议，预计未收款，按收入分类:装卸收入、堆存收入、港务管理收入、拖轮作业、拖轮出租库场使用费、其他收入等），做同比与结构分析3.预计资金流出情况（依据月度计划，按业务分类，包括：人工、外包、维修、电、燃料、采购、财务费用、税费、其他），做同比与结构分析资金流分析收入结构分析与变化趋势分析1.按不同业务的收入，详细列示；2.三年的历史同期水平；变化对比3.本年的趋势；4.其中：煤炭不同收入类型下的结构收入分析反映各利润中心的利润波动情况；反映本期各利润中心在整体利润中的占比情况；本年各利润中心各期间的利润情况对比分析（包括上航与酒店，各利润中心自己和自己对比）；各利润中心连续三年同期利润变动（两个值