岗位分析的作用

1、10/10岗位分析的作用1、为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、为员工考核、晋升供应了依据。3、成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。4是企业制定有效的人力资源方案，进行人才猜测的重要前提。5、是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公正合理的薪酬制度供应了前提条件。工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。工作扩大化是通过提高任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；而工作丰富化是为员工供应获得身心发展和趋向成熟的机会，改善工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综

2、合素养逐步提高、全面发展。企业定员管理的作用1合理的劳动定员是企业用人的科学标准； 2 合理的劳动定员是企业人力资源方案的基础；3科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；4先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素养。企业定员的原则1定员必需以企业生产经营目标为依据；2定员必需以精简、高效、节省为目标；3、各类人员的比例关系要协调；4、要做到人尽其才、人事适宜；5、要制造一个贯彻执行定员标准的良好环境；定员标准应适时修订。工作岗位分析的步骤 概念是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工担当本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与探究，并由此制订岗位规范、工作说明书等

3、人力资源管理文件的过程。 第一步，预备阶段 依据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，把握各种基本数据和资料。 设计岗位调查方案。明确岗位调查的目的。确定调查的对象和单位。 确定调查项目。确定调查表格和填写说明。确定调查的时间、地点和方法。做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义使有关员工对岗位分析有良好的心理预备。依据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 组织有关人员，学习并把握调查的内容，生疏具体的实施步骤和调查方法。第二步，调查阶段 该阶段的主要任务是依据调查方案，对岗位进行认真细致的调查探究。在调查中，敏捷运用访谈、问卷

4、、观看、小组集体讨论等方法，广泛深化地搜集有关岗位的各种数据资料。对各项调查事项的重要程度、发生频率具体记录。第三步，总结分析阶段 该阶段首先对岗位调查结果进行深化分析，接受文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位的特征和要求作出全面深化的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。组织信息处理的要求与程序 准时性、信息的精确性适用性 经济性 （1）信息原始数据的采集。这是信息处理的基础，必需保证原始信息的精确、完整。 （2）信息的加工，这是信息处理的基本内容，它包括信息的分类、排序、计算、比较、选择等项工作。 （3

5、）信息的传输。形成了企业的信息流以后，要使其能够顺畅地在企业内流淌，以使信息发挥应有的效用。 （4）信息的存储。经过处理的信息进行科学合理的储存也是信息工作的一个重要环节。 （5）信息的检索。查找信息，必需要拟定一套科学的、快速又便利的查找发放和手段，对信息进行检索。（6）信息的输出。在企业中，各种方案报表、技术文件等等都是信息输出的形式。组织设计的内容与步骤： （1）依据企业方案任务和目标的要求，建立合理的组织机构（2）依据业务性质进行分工，确定部门职责（3）依据所负的责任赐予各部门、各管理人员相应的权力；（4）明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；（5）协作和用法适

6、合工作要求的人员。组织设计的要求与原则：组织设计的要求：有利于发挥组织成员的力量；协调良好；高效和敏捷。 （1）目标-任务原则 （2）分工、协作原则（3）统一领导、分级管理的原则（4）统一指挥的原则（5）权责相等的原则（6）精干的原则 （7）有效管理幅度原则人力资源规划的内容与程序 战略发展规划、组织人事规划 制度建设规划 员工开发规划 （1）调查、整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2）依据企业实际状况确定其人力资源规划期限。 （3）接受定性和定量相结合，以定量为主的各种科学猜测方法对企业将来人力资源供求进行猜测。 （4）制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案 （5）人力资源

7、规划是一个动态的开放系统。对其过程及结果须进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。人力资源管理成本核算的运作程序：（1）建立成本核算帐目（2）确定具体项目的核算方法（3）制定本企业的人力资源管理标准成本 （4）审核评估人力资源管理实际成本支出人力资源费用预算的审核留意内外部环境转变，进行动态调整；留意比较分析费用用法趋势；保证企业支付力量和员工利益。审核人力资源管理费用预算 首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定需要哪些资源、多少资源赐予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。人力资源费用支出的掌握 制定掌握标准。这是实施掌握的

8、基础和前提条件。 人力资源费用支出掌握的实施。将掌握标准实行到各个项目，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。 差异的处理。假如预算结果和实际支出消失差异，要尽快分析差异消失的缘由，要以实际状况为准，进行全面的分析，并做出进一步调整，尽量消退差异。聘请会的程序： 1.预备展位 2.预备资料和设备 3.聘请人员预备 4.与有关协作方沟通联系 5.聘请会的宣扬工作 6.聘请会后工作 聘请会留意问题： 了解聘请会的档次、主要面对对象、聘请会的组织者、聘请会的信息宣扬聘请的程序 1.预备阶段：聘请需求分析；明确聘请工作的特征和要求；制定聘请方案和策略。 2.实施阶段：聘请工作的实施是整个聘

9、请活动的核心，也是最关键的一环先后经受招募、选择、录用三个步骤。 3.评估阶段：进行聘请评估有利于准时调整有关方案并为下次聘请供应阅历教训。简历和申请表筛选有哪些方法：筛选简历：1. 分析简历结构 2. 重点看客观内容 3. 推断是否符合职位技术和阅历要求。4. 审查简历中的规律性5. 对简历的整体印象 筛选申请表： 1.推断应聘者的看法 2. 关注与职业相关的问题 3. 注明可疑之处公文筐测试是对实际工作中管理人员把握分析各种资料、处理信息以及做出决策等工作活动的集中和抽象。测试在模拟的情境中进行。该情境模拟日常实际中可能发生的或者是常常发生的情境，比如面临下级的请示、客户的投诉、同级部门的

10、帮助恳求、外部供应商供应产品信息等。供应应应试者的公文有：下级的请示、工作联系单、备忘录、电话录音等，除此之外还有一些背景学问 公司基本状况、市场信息、外部各种环境等。把这些公文等资料放在一个公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。主考官通过观看其处理过程对其个人自信念、企业领导力量、方案力量、书面表达力量、敢担风险倾向力量、信息敏感性等实际力量做出推断与评价。操作过程中应当留意：文件编写要逼真；文件的处理难度要有差异，素材要充分；向应聘者介绍背景状况；处理结果交给评价小组；分析培训需求应当留意的问题（1）受训员工的现状,即他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、培训的形式有哪些等问题。 （2

11、）受训员工存在的问题。 （3）受训员工的期望和真实想法。（4）认真分析收集到的调查资料，从中找出培训需求，并留意个别需求与普遍需求之间的关系。培训制度的内容： 1.培训服务制度：培训服务制度条款和培训服务协约条款。 2.入职培训制度。此制度的主要内容和条款有以下几方面：培训的意义和目的；需要参与的人员界定；特殊状况不能参与入职培训的解决措施。入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）；入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；入职培训的方法。 3.培训激励制度。 培训的配套激励制度包括以下几个方面：完善的岗位任职资格要求公正、公正、客观的业绩考核标准公正竞争的晋升规定以力量和业绩为导向

12、的安排原则。 4.培训考核评估制度：被考核评估的对象；考核评估执行组织；考核标准区分；考核主要方式；考核评分标准；考核结果的签署确认；考核结果备案；考核结果证明（证书）；考核结果用法。 5.培训奖惩制度：制度制定的目的；制度的执行组织和程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方式和方法。 6.培训风险管理制度是投资就有风险。制度化的风险规避需考虑：劳动关系（劳动法）；明确双方的权力义务和违约责任（培训合同）；培训成本分担、受训者的服务期限、保密协议与违约补偿（培训合同）；培训成本的分担与补偿（“利益获得原则”）。培训服务制度条款：员工正式参与培训前，依据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提

13、出的申请。在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续。培训服务协约签订后方可参与培训。培训服务协约条款：参与培训的申请人；参与培训的项目和目的；参与培训的时间、地点、费用和形式等；参与培训后要达到的技术或力量水平；参与培训后要在企业服务的时间和岗位；参与培训后假如消失违约的补偿；部门经理人员的意见；采参与人与培训批准人的有效法律签署。入职培训制度：包括新员工入职训练、转岗培训、晋升培训、岗位资格培训。此制度的主要内容和条款有以下几方面：培训的意义和目的；需要参与的人员界定；特殊状况不能参与入职培训的解决措施。入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）；入职培训的基本要求标准（内容、时

14、间、考核等）；入职培训的方法。新员工入职培训提纲：企业介绍。人力资源管理制度。公司考勤制度介绍。公司福利介绍。其他管理制度。生产运作管理。生产平安管理。物流管理。OA管理介绍。将新同事介绍个各部门经理、主管。转岗培训的程序：确定转换的岗位。确定培训内容和方式。实施培训考试、考核。防止培训后职工流失的对策a. 明确培训内容。应当依据岗位的要求，明确什么样的培训是企业需要的。 b. 明确培训对象的选择标准。应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁c. 对于有自发培训要求的员工，供应选择性培训项目。 d. 培训中应全程掌握。通过沟通，了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面

15、提高培训的效率和效果，另一方面有效防止培训员工流失。 e. 准时对员工培训结果赐予确定和嘉奖。制造良好的学以致用的环境，供应更有挑战性的工作、提高受训员工酬劳等方式承认员工通过培训努力的结果，对于留住培训员工至关重要。 f. 把合同管理纳入培训管理。合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合同的管理，不仅爱护企业的合法权利，也爱护了员丁的合法权利。把合同纳入培训管理，一旦消失纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。制定绩效管理制度的原则：1.公开与开放的原则 2.反馈和修改的原则3.定期化与制度化原则 4.牢靠性与正确性原则5.可行性与有用性的原则彻绩效管理公开与开放原则应留意的问题

16、： 1.通过岗位分析确定员工的期望和要求制定出客观的绩效管理标准，通过制定岗位任职资格标准及绩效管理标准，将组织对其员工的期望和要求明确地规定下来2.实现绩效管理活动的公开化，进行上下级间的挺直对话，将技能开发与员工发展的要求引入考评体系之中。 3.引入自我主体及自我申报机制，对公开的工作绩效评价做出补充。通过自我评价，可增进企业目标的实现。 4.有方案、分阶段引入绩效管理的评价标准和规章，使其员工有一个逐步生疏、理解的过程。绩效面谈依据具体内容划分（1）绩效方案面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效方案的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。（2）绩效指导面谈。

17、即在绩效管理活动的过程中，依据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想生疏、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。（3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效方案的贯彻执行状况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。（4）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动制造条件的面谈。目标管理法的基本步骤（1）战略目标设定。由组织的最高层领导指定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作方案。（2）组织规划目标。在总方向和总目标确定的状况下

18、，分解目标，逐级传递，建立被考评者应当达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的依据和标准。（3）实施掌握。管理者供应客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与方案目标，依据完成程度指导员工，必要时修正目标。人力资源管理部门的绩效职责： 1.设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 2.在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 3.宣扬企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。 4.督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。 5.收集反馈信息，提出改进方案和措施6.依据绩效管理的

19、结果，制定相应的人力资源开发方案，并提出相应的人力资源管理决策。制定薪酬管理原则的工作程序： 1.薪酬调查 2.岗位分析与评价 3.了解劳动力需求关系4.了解竞争对手的人工成本 5.了解企业战略 6.了解企业的价值观7.了解企业财力状况8.了解企业生产经营特点和员工特点 9.薪酬管理的原则 岗位评价的程序： 1.依据岗位分析的要求进行岗位分析，形成系统、规范化文件，即岗位说明书。2.确定1015个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价。3.确定薪酬评价方法。 4.依据岗位评价方法对岗位进行评价。工资、奖金方案调整的具体步骤： 1.依据员工定级、入级规定，依据岗位评价结果或力量评价结果或绩效考核结

20、果给员工入级。 2.依据新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、力量工资、奖金。 3.假如消失某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，依据过渡方法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的定。 4.假如消失员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析缘由，以便重新调整方案。 5.汇合测算中消失的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善影响员工薪酬水平的主要因素影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综合素养与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物

21、价水平（2）企业工资支付力量（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力气（7）企业的薪酬策略企业薪酬制度设计的基本要求：（1）体现保障、激励和调整三大职能；（2）体现劳动的三种形态：潜在形态、流淌形态和凝固形态；（3）体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）；（4）建立劳动力市场的打算机制；（5）合理确定薪资水平，处理好工资关系；（6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的掌握；（7）构建相应的支持系统，如机动敏捷的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。制定企业薪酬管理制度的基本依据：（1）对该行业

22、、地区进行薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，（2）对该企业的全部岗位进行深化的工作分析与评价。（3）了解行业劳动力供求关系，（4）把握竞争对手的人工成本的状况，（5）明确该企业总体发展战略规划的目标和要求。（6）明确该企业的使命、价值观和经营理念。（7）把握该企业的财力状况，切实合理确定企业薪酬水平。（8）把握该企业生产经营特点和员工特点。总之，制定薪酬管理原则是：合理确定工资水平；员工之间的工资差距体现力量、岗位、绩效的差别；薪酬与岗位评价、力量评价与绩效考核挂钩；嘉奖制造新产品和改进工作流程的员工等。制定企业薪酬管理制度的基本步骤：（1）单项工资管理制度制定的基本程序1） 精确标明制度的名称， 2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围；3）明确工资支付与计算标准；4）涵盖该项工资管理的全部工作内容，如支付原则、等级划分、过渡方法等。（2）岗位工资或力量工资的制定程序1）依据员工工资结构中岗位工资或力量工资所占比例，依据工资总额，确定岗位工资总额或力量工资总额；2）依据该企业战略等确定岗位工资或力量工资的安排原则；3）岗位分析与评价或对员工进行力量评价；4）依据岗位(力量)评价结果确定工资等级数