如何当好一名一线主管

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.如何当好一线主管狄振鹏第1讲 如何当当好一线线主管导导论【本讲重点点】认识一线主主管课程约定主管的八大大误区管理者的困困境管理者的管管理技能能结构认识一线主主管本课程的主主题是如如何当好好一线主主管。那那么，什什么是一一线主管管呢？1.一线主主管的定定义主管泛指企企业的管管理层，其其主要职职能是将将企业的的经营目目标转换换成企业业的经营营成果。主主管在整整体上可可分为高高层、中中层、一一线等不不同层级级的主管管。所谓谓一线主主管，就就是指在在企业管管理中直直

2、接面对对员工的的那一层层的主管管。一般般情况下下，除去去高层和和中层主主管之外外，根据据企业规规模大小小的不同同，各企企业都会会有许多多一线主主管，例例如分组组长、班班组长、柜柜组长等等。2.一线主主管的业业务特点点一线主管的的工作业业务截然然不同于于本企业业的其他他人员，要要在一个个开放系系统里工工作，同同时在工工作中扮扮演着重重要角色色，其行行动是根根据不同同情况的的动态来来决定的的。他的的管理问问题非常常现实，也也非常复复杂，因因为他不不但要直直接面对对上层的的领导，还还要面对对下层的的员工，所所以经常常会在实实际管理理工作中中处于两两难的境境地。3.做好一一线主管管需要注注意的五五个方

3、面面主管的角角色定位位主管应明晰晰自己在在企业中中所处的的位置和和扮演的的角色，具具体的职职责是什什么，应应该努力力避免哪哪些行为为。管理循环环和管理理职能在日常管理理工作中中，应该该遵循哪哪些步骤骤去完成成工作任任务，在在这些步步骤当中中，主管管经常会会犯的错错误有哪哪些，在在哪些地地方会容容易出现现管理上上的障碍碍。时间和效效能管理理如何合理利利用时间间，努力力为企业业创造更更多的价价值？解解开不少少主管整整天忙忙忙碌碌，却却始终没没有太多多成就感感的困惑惑。员工激励励技巧讨论如何对对员工进进行有效效的激励励，从而而调动员员工的工工作积极极性。除除了加薪薪、晋升升职务之之外，是是否还有有其

4、他激激励员工工的手段段。有效沟通通技巧沟通的障碍碍无所不不在，如如何克服服沟通障障碍，如如何与上上级、下下级进行行沟通，如如何去用用同理心心的方式式与他人人做深入入的沟通通。课程约定在正式学习习如何当当好一线线主管之之前，我我们首先先要做一一些课程程的约定定：1.空杯心心态很多主管可可能已有有多年的的管理经经验，在在学习本本课程的的过程中中会出现现轻视理理论的漠漠视心理理。但学学习是为为了不断断提升和和成长，只只有把杯杯子里的的水全部部倒空，才才能够装装进新的的东西。所所以在学学习本课课程的过过程中，始始终保持持这种空空杯心态态非常重重要。2.五岁心心智在课程当中中会有很很多的案案例，这这就需

5、要要您在保保持生理理年龄的的同时，不不断地降降低心理理年龄，降降低到五五岁的心心智为最最佳，这这样更有有利于您您以一种种放松的的心情和和积极思思考的状状态，而而不是在在心里对对所学内内容采取取抵抗的的态度，从从而阻碍碍您的学学习和成成长。3.知行合合一学习最重要要的不是是知道、了了解了什什么，而而是要做做到知行行合一，要要将所掌掌握的各各种理论论落实到到实际的的管理行行动中去去，这才才是学习习的目的的所在。只只有明确确了这一一点，才才能通过过学习不不断地进进步，推推动个人人、企业业的不断断成长，进进而走向向成功。图1-1 团队队规则示示意图【自检】请您判断下下面的图图案并回回答问题题。在下面的

6、BBinggo图中中有255格，每每一格中中都写有有一些特特征、爱爱好，或或者特殊殊的经历历，请让让您的部部门、团团队或者者您所处处的某个个团体中中的人做做以下活活动（最最好是多多于255人聚在在一起时时）：让每个人分分别将具具有某种种特征、爱爱好或是是经历的的人找出出，让他他在相应应的格内内签字，一一个格内内只能签签一个人人的名字字，您也也可以写写自己的的名字，整整个图里里面一个个人的名名字只能能出现一一次。将将规则向向大家宣宣读一次次后开始始（也可可以根据据情况允允许参加加者对规规则提问问，总数数不能超超过三次次，然后后开始），将将寻找和和填写的的整个活活动限定定在五分分钟内。评分标准：类

7、似五五子棋，55个成一一行，连连成一条条线就计计1分，横横线、竖竖线、斜斜线均可可。活动结束后后，看看看是否有有人能够够得到55分以上上（可承承诺高分分者有相相应奖励励）。如如果没有有人或者者很少有有人得到到较高分分数，请请您组织织大家思思考一下下不能得得高分的的原因何何在，然然后联系系自己在在实际管管理工作作中，是是否存在在与大家家提出的的原因相相似的不不足之处处。见参考答案案1-11让我认识您您（BIINGOO图）喜欢打蓝球谈过三次恋爱搭公交车上班会使用电脑会驾汽车工作超过十年有近视喜欢看电影喜欢听音乐喜欢赶时髦喜欢喝绿茶会弹钢琴童年尿过床会弹吉他经常上网会讲外语喜欢踢足球喜欢卡拉OK不小

8、心踩过大便是单身贵族喜欢赌博抽烟10年到过外国旅游不喝咖啡喜欢吃辣图1-2让我认认识您（BBinggo图）主管的八大大误区中国的主管管在进行行实际工工作时，经经常会走走进以下下的八大大误区，给给工作的的进展、绩绩效的提提高带来来很大的的困难：1.急于行行动、疏疏于计划划一个不善于于做计划划，但能能够认真真执行领领导所交交代任务务的员工工还可以以算是合合格的员员工；但但是不会会做计划划，对团团队下一一步工作作任务心心中无数数的主管管绝对不不是一个个合格的的主管。而而主管和和一般员员工的最最大区别别正在于于：主管管需要对对团队的的工作、领领导所布布置的任任务进行行分析和和计划。2.目标模模糊、计计

9、划不周周很多主管对对于工作作的目标标往往不不是十分分明确，或或是理解解上存在在偏差，这这种目标标的模糊糊必然会会导致计计划的不不周，工工作实际际操作的的可行性性、针对对性、实实效性都都会相应应地大打打折扣。3.只顾做做事、不不重绩效效衡量工作成成功与否否的标准准并非是是工作的的努力程程度，而而在于工工作取得得的绩效效究竟有有多少，工工作没有有取得应应有的绩绩效，企企业也就就无从得得以进步步和发展展。不少少主管对对这一点点往往认认识不清清，过分分依赖勤勤劳的工工作态度度，而没没有以获获取更多多的绩效效为目的的，合理理充分地地利用各各种资源源，采用用各种灵灵活的工工作方式式。4.行为过过程、控控制

10、不力力一些主管在在管理工工作中，对对员工的的行为动动作和细细节作业业等工作作过程缺缺乏有力力的控制制，如制制定标准准动作、标标准工时时，进行行现场走走动管理理和看板板管理等等，控制制了过程程控制了了作业标标准和行行为细节节，就控控制了品品质，控控制了结结果和绩绩效。品品质是控控制出来来的而非非检验出出来的。5.缺乏训训练、自自然淘汰汰不少主管误误认为员员工的工工作技能能是慢慢慢适应，自自然而然然就会无无师自通通的，缺缺乏必要要的职前前岗位训训练和在在职训练练，所谓谓辅导也也是一通通说教。如如果员工工不能自自学成材材，主管管就采用用自然淘淘汰法进进行“洗人”，重新新招聘一一批人。缺缺乏人力力资源

11、管管理技巧巧是大多多数主管管的通病病。6.效能低低下、急急事急办办有些主管过过于追求求工作的的速度和和时效，急急于求成成，急事事急办，却却没有辅辅以科学学合理的的方法，没没有把主主要精力力和时间间放在重重要和有有价值的的工作任任务上，分分不清工工作的轻轻重缓急急，迷失失在杂务务和琐碎碎工作的的汪洋大大海之中中，只见见树木不不见森林林，结果果造成了了工作的的效能低低下。7.不善协协作、沟沟通障碍碍不少主管个个人工作作能力很很强，但但却不善善于与他他人分工工协作，尤尤其是与与部门之之间的配配合和协协作，往往往困难难更大。不不少主管管常常以以自我为为中心，以以小团体体的利益益为中心心。即使使在不得得

12、不和别别人或别别的部门门进行交交流时，也也往往存存在着各各种沟通通的障碍碍，不能能积极主主动地展展开交流流，结果果被一些些只需要要简单的的沟通、协协作就可可以解决决的问题题捆住了了手脚，影影响了整整体的企企业绩效效。8.归罪于于外、推推卸责任任工作进展过过程中出出现问题题时，很很多人都都倾向于于将责任任推诿于于他人，却却很少检检讨自己己。所以以很多企企业、职职能部门门在开会会厘清问问题责任任的时候候，便很很容易出出现争吵吵，导致致内耗。而而作为一一个卓越越或合格格的主管管应该归归因于内内，遇到到问题首首先反省省自身，而而不是先先找别人人的责任任。管理者的困困境1.主管的的重要性性主宰、影响响企

13、业发发展最重重要的群群体是主主管，而而阻碍和和拖垮企企业最重重要的群群体同样样也是主主管。如如果说企企业决策策层是一一幢房子子的大梁梁，那么么主管就就是隐没没在房体体里面，看看不见的的立柱。如如果立柱柱不能承承重，即即使是大大厦也会会坍塌。因因此在某某种意义义上来说说，比决决策层更更为重要要的，就就是各个个层级的的主管。2.主管的的两难境境地主管总是处处在一种种两难的的困境之之中：决决策层会会批评主主管太同同情员工工，不能能充分地地执行命命令，从从而出色色地完成成任务；属下的的员工则则会埋怨怨主管没没有人情情味，只只顾抓工工作创绩绩效，而而不体恤恤下属。因因此，如如何把自自己置于于恰当的的位置

14、，协协调处理理好自身身、员工工和组织织之间复复杂的企企业管理理关系，并并实现企企业目标标，正是是我们要要重点研研究的课课题。管理者的管管理技能能结构国际上通常常将主管管的管理理技能分分为三大大单元：1.自我管管理就是管理者者的自我我修炼和和学习提提升，通通常包括括主管自自身的角角色定位位、心智智修炼、职职业化技技能、职职涯规划划、创新新思维、压压力管理理等，以以及时间间和效能能的管理理。自我我管理体体现的是是主管的的“影响力力”。2.工作管管理所谓工作管管理就是是及时、准准确、保保质保量量地完成成工作任任务。目目标管理理、有效效沟通、绩绩效评估估、制度度管理等等内容都都属于工工作管理理的范畴畴

15、之内。工工作管理理是刚性性的、严严格的、一一丝不苟苟以绩效效为准的的，也称称为管理理科学，体体现的是是主管的的“执行力力”。3.人员管管理工作任务是是通过人人力资源源，也就就是员工工来完成成的，所所以团队队建设、人人力资源源的运用用和管理理也就成成为主管管的一项项重要任任务。221世纪纪企业的的竞争，不不仅仅是是表面的的业务指指标的竞竞争，更更多的是是员工队队伍的竞竞争。能能否训练练出一支支优秀、有有战斗力力的员工工队伍，是是衡量一一名管理理者是否否优秀的的标准。因因此主管管必须要要了解相相关的领领导艺术术。人员员管理包包含员工工激励、员员工培育育和团队队建设等等，人员员管理其其实是人人力资源

16、源管理，是是柔性的的、弹性性的、因因人而异异、以人人为本的的，也称称为领导导艺术，体体现的是是主管的的“领导力力”。管理者在工工作管理理中是严严格的、痛痛苦的，在在人员管管理中是是幸福的的、快乐乐的，所所以说管管理者的的管理过过程其实实是“痛并快快乐着”，你认认为呢？图1-3管理者者的管理理技能结结构示意意图【本讲小小结】本讲首先讲讲述了对对一线主主管的正正确认识识，以及及做好一一线主管管所应注注意的五五个方面面。并对对学习本本课程做做出了三三点相关关的课程程约定，即即保持空空杯心态态、五岁岁心智和和知行合合一。随随后分析析了中国国的主管管在进行行实际管管理工作作时，经经常会走走进去的的八大误

17、误区，以以及分别别会给工工作的进进展、绩绩效的提提高带来来哪些困困难。在在强调了了主管工工作对于于企业生生存、发发展的重重要性后后，又指指出了主主管工作作经常会会处在一一种两难难的困境境中，由由此指明明了本课课所要讨讨论的重重点所在在。最后后介绍了了国际上上对管理理者技能能所划分分的三大大单元，明明确了作作为主管管所应当当努力培培养的能能力。【心得体会会】_第2讲 主管的的角色定定位（一一）【本讲重点点】主管的角色色定位管理的层次次和技能能（一）主管的角色色定位管理的定义义对于管理的的定义，管管理学界界的各个个流派众众说纷纭纭，没有有定论。有有这样一一个朴实实的说法法：管理理就是通通过其他他人

18、的努努力，去去完成自自己的工工作目标标。这个个定义虽虽然朴实实，也远远非科学学，但它它反映出出了管理理的一些些重要内内涵，这这是很多多管理者者都没有有清楚认认识到的的。管理理是要通通过别人人的努力力，“别人”通常就就是下属属这种人人力资源源；除此此以外，还还需要物物、技术术、环境境、组织织架构等等各种资资源，才才能完成成工作任任务，例例如生产产管理人人、机、料料、法、环环五大要要素（人人员、机机器、原原料、工工艺、环环境）。作作为企业业的一个个主管，工工作任务务、目标标就应当当是企业业目标的的一部分分。所以，概括括来讲，管管理就是是运用各各种资源源去达成成企业目目标的一一个过程程。而“运用”的

19、含义义则是获获取、调调度、利利用和开开发。获获取是指指获取一一定的资资源。调调度是将将人与资资源相结结合，达达到最佳佳的配合合。利用用则是将将各种资资源进行行互补，从从而达到到最高效效率。开开发就是是开发员员工的人人力资源源，从而而提升员员工的工工作技能能，完成成企业的的工作绩绩效。思 考1企业的的目标是是什么呢呢？2企业是是怎么来来赢利的的呢？企业的目标标和赢利利模式企业是商业业机构，它它与政治治组织和和非赢利利组织不不同，它它的目标标就是要要赢利，追追求价值值最大化化，获得得尽可能能多的社社会效益益和经济济效益。1.赢利模模式的改改变20世纪企企业与221世纪纪企业赢赢利的模模式有了了很大

20、的的不同。旧的盈利模模式促进销销售，扩扩大份额额20世纪管管理学家家普遍认认为企业业的赢利利模式就就是促进进销售，扩扩大份额额，认为为生产、销销售出的的产品越越多，就就一定可可以获得得丰厚的的利润。然然而事实实并非如如此，很很多时候候产品的的产量、营营业额都都在提升升，可利利润率却却在下降降。他们们认为出出现这种种情况可可能是由由于同品品质产品品成本上上升、相相应价格格下降之之类的系系统性原原因。新的盈利模模式满意服服务，忠忠诚客户户21世纪的的管理学学家会对对上述的的情况得得出截然然不同的的结论，那那就是企企业老客客户的不不断流失失。企业业的目标标是赢利利，但不不应当直直接去追追求利润润，而

21、应应当追求求满意忠忠诚的客客户群，忠忠诚的客客户群的的规模大大了，利利润自然然会滚滚滚而来。因因而211世纪企企业的赢赢利模式式，应该该是提供供满意服服务，不不断地去去创造满满意忠诚诚的客户户群。2.经营导导向和组组织结构构的变化化生产导向和和金字塔塔结构20世纪的的企业大大部分是是以生产产、产品品为经营营导向的的，以自自我为中中心，形形成一个个正金字字塔结构构：企业业的最高高领导在在最上层层发号施施令；次次一级的的中层主主管、低低层级的的一线主主管，对对领导的的任务加加以执行行，并在在执行过过程中对对员工加加以控制制。服务导向和和倒金字字塔结构构21世纪的的企业则则是以客客户为中中心，以以服

22、务为为经营导导向，呈呈现为一一种倒金金字塔的的结构：客户处处在最高高层；由由一线员员工在次次一级给给客户提提供卓越越的服务务；再由由二线员员工给一一线员工工提供服服务；而而最下面面是管理理层，提提供总的的服务支支持。221世纪纪全世界界最优秀秀的企业业，无一一不是以以客户、服服务为导导向的，他他们都号号称自己己是服务务型企业业，即全全心全意意、想方方设法为为客户提提供周到到、热情情、满意意、称心心的客户户服务。满满足客户户的个性性化需求求，以服服务为导导向是企企业成功功的不二二法门。3.管理者者的变化化管理者工作作的重点点由过去去的“计划、执执行、控控制”，转向向了“培育、激激励、授授权”：前

23、者者是传统统的管理理，可称称之为管管理科学学；后者者是现代代的管理理，称之之为领导导艺术。二二者的区区别在于于：图2-1管理科科学与领领导艺术术的区别别管理理论的的发展管理理论的的发展分分为四个个阶段：科学管管理理论论、人际际关系理理论、系系统理论论和权变变理论。1.科学管管理理论论科学管理的的信条是是：工人人就是机机器，改改善工作作流程，就就可以提提高工作作效率。这一阶段主主要是在在19世世纪末220世纪纪初，以以泰勒、老老福特为为代表，他他们通过过研究工工作过程程发现总总结内在在规律、改改善工作作流程的的方式，分分别研究究、发明明了铲煤煤、煤灰灰的专用用铲锹和和流水线线，后者者直到今今天还

24、在在使用。这这种不断断改善工工作流程程的科学学管理法法在企业业管理中中仍然有有着比较较重要的的作用。例例如现在在仍然存存在BPPR（业业务流程程重组）的的专业提提法。2.人际关关系理论论人际关系学学派则认认为：工工人是人人，有需需求且需需要激励励；高效效率的工工作来自自于好的的人际关关系。人人的需求求是多层层次，总总是由低低向高逐逐步发展展。员工工的内在在需求其其实就是是其工作作动机和和动力所所在，满满足需求求可调动动其积极极性。3.系统理理论系统理论认认为：企企业整体体是一个个系统，具具有人、组组织、结结构、技技术和环环境等因因素。每每个企业业都有各各自的竞竞争优势势，同时时也有各各自的薄薄

25、弱环节节，若想想确定正正确的战战略，提提高企业业的竞争争力，根根据“水桶理理论”，不但但要组织织和个人人做自己己最擅长长的事，努努力提高高、凸显显优势，更更要不断断地弥补补、改进进不足之之处。4.权变理理论权变理论认认为：惟一不变的的就是变变市场、客户户、员工工，整个个环境都都在不断断地变化化，惟一一不变的的就是变变，要根根据当前前实际情情况，顺顺势应变变，否则则就会遭遭到淘汰汰。韩国国三星总总裁李健健熙说：“除了老老婆和孩孩子，一一切都要要变。”运动和和变化是是世界的的一种常常态，所所以要适适应变化化、不断断创新。没有最好的的，只有有最合适适的管理理对企业而言言，没有有最好的的管理，只只有最

26、合合适的管管理，正正所谓管管理无定定式，简简单照搬搬先进经经验是行行不通的的，必须须进行很很好的消消化吸收收，因地地制宜，化化为己用用。世上上最好的的鞋子是是最合脚脚而非最最贵的鞋鞋子，最最好的老老婆是适适合你爱爱你而非非最漂亮亮的女人人，所以以最适合合的才是是最好的的。主管的作用用和存在在价值1.主管的的作用在一个正常常运作的的企业中中，不同同层级人人的作用用应当是是这样的的：领导做对的的事情主管把事情情做对员工愉快的的做事即领导做决决策，主主管去执执行，员员工具体体去操作作。领导掌握着着企业大大量资源源，决策策要“有所为为有所不不为”，选择择市场机机会、带带领企业业发展。好好像领导导手握一

27、一把梯子子，这是是企业资资源，市市场投资资机会是是四面墙墙，领导导要决定定把梯子子靠在哪哪一面墙墙上。然然后，主主管带领领员工顺顺着梯子子爬上正正确的墙墙头，当当然员工工是愉快快的而非非被威逼逼地爬上上去，这这是员工工主动还还是被动动的区别别。由此可见，如如果要想想将领导导正确的的决策在在员工那那里得到到具体有有效的执执行，一一线主管管的中间间作用是是至关重重要的。他他的一项项必要的的工作任任务，就就是要不不断地激激励和调调动员工工的积极极性，使使他们始始终处于于愉快的的状态，并并带领员员工将领领导做出出的战略略选择和和决策付付诸实践践。2.主管的的存在价价值在企业当中中，主管管存在的的价值应

28、应该是集集合员工工团队的的力量去去达成企企业的绩绩效，也也就是说说主管的的价值不不在于专专业能力力素质，而而在于团团队绩效效。全世世界优秀秀企业衡衡量主管管的标准准是绩效效而不是是经验或或者能力力、学历历。一切切以绩效效管理为为纲，纲纲举目张张，这是是21世世纪主管管的管理理核心。主管的自身身角色主管的自身身角色可可以体现现在学习习者、模模范者、建建设者和和培训者者四种身身份上：1.学习者者一个合格的的主管要要“活到老老、学到到老”，终生生学习，终终生研修修。要关关掉电视视、扔掉掉晚报，拿拿起书本本，拒做做“沙龙土土豆”。制定定读书计计划，每每天读书书研修一一小时，三三年就可可以成为为本行业业

29、的专家家。2.模范者者身为主管，需需要言传传身教，处处处、时时刻做员员工的榜榜样，才才可能令令员工在在潜移默默化之中中，信服服地在其其带领下下，忠实实于企业业，敬业业负责，一一起为企企业创造造绩效。“己所不欲欲，勿施施于人”，身教教永远重重于言传传，示范范、楷模模的力量量是巨大大的。3.建设者者企业日常管管理的问问题，大大多是一一些源自自系统、制制度、规规则、流流程的常常见疑难难，这就就需要主主管不断断地完善善工作的的流程、规规则，并并对可能能发生的的事情提提前预应应，对自自己的部部门、员员工预先先作好各各种相关关培训，使使他们能能够各安安其职，自自动的、正正确地运运转，不不要做事事必躬亲亲的

30、“报时者者”，而要要做所谓谓的“钟表制制造者”。所以以，身为为主管应应该“多修路路、少管管人”，管人人只会造造成对抗抗，“修好马马路”即完善善工作的的系统和和流程，让让员工这这些车辆辆迅速奔奔驰，而而我们只只需做交交通警，维维护正常常的交通通秩序就就可以了了。4.培训者者主管应当做做部属的的指导者者、辅导导员、教教练和导导师，也也就是要要对员工工不断地地进行职职业化的的专业培培训，培培养企业业需要的的人才。培培训的过过程同时时也是对对自身经经营管理理能力的的培养提提高过程程。管理的层次次和技能能管理的层次次传统管理的的层次分分为：高高层、中中层和一一线。各各个层级级的管理理者各司司其职，努努力

31、做好好份内的的事。尤尤其不要要替下一一层级代代劳，出出现窜岗岗现象。一种非常有有趣的现现象就是是窜岗，有有共同向向下窜岗岗的趋势势：总经经理常常常在做经经理的事事，经理理在做主主管的事事，主管管在做员员工的事事，而员员工则三三个一群群、五个个一簇地地围在一一起讨论论公司下下一步的的战略规规划这原本本是总经经理的事事，因为为员工太太无聊、空空闲所致致。奇怪，员工工太过空空闲，而而主管却却太过忙忙碌，总总经理更更加忙得得不亦忙忙乎，这这是为什什么呢？图2-2管理的的层次示示意图第3讲 主管的的角色定定位（二二）【本讲重点点】1.管理的的层次和和技能(二)2.主管的的常见病病症3.管理的的两难现现象

32、管理的层次次和技能能(二)“问题猴子子”的管理理1.“问题题猴子”的涵义义“问题猴子子”就是由由窜岗现现象引发发的常见见问题，指指员工在在工作中中动辄请请示主管管，让主主管替他他代为解解决问题题，而主主管没有有对所请请示问题题加以区区分，一一概代为为解决，从从而恶性性循环，形形成了员员工给管管理者布布置任务务的怪圈圈，主管管不堪重重负，而而员工反反而得到到了过多多的空闲闲。2.对“问问题猴子子”的管理理对于“问题题猴子”的管理理，应当当做到：判别“问题题猴子”属于谁谁通常在评判判“问题猴猴子”属于谁谁时，实实际上就就是涉及及到了授授权层级级的分类类，可以以根据风风险、责责任和下下属的能能力这三

33、三方面情情况作为为评估的的标准： 当风险险、责任任较大，下下属能力力远远不不够时，要要将这作作为一次次对下属属进行教教育训练练的大好好机会，让让下属有有一次锻锻炼学习习的机会会。 当风险险、责任任较小而而下属能能力足够够，或即即使不够够但发挥挥潜力就就可以完完成时，要要将“问题猴猴子”还给下下属，适适当地进进行过程程控制和和进度监监督，尽尽量不直直接参与与问题的的解决。怎样处置“问题猴猴子” 当风险险、责任任较大，下下属能力力远远不不够时，主主管可以以和下属属一起共共同思考考，分析析拟订计计划，制制定相关关的时间间进度表表；然后后带领下下属一步步步地做做，下属属可以完完成的部部分要让让其自己己

34、完成，不不能独立立完成的的部分可可以演示示给他，工工作完成成后要让让他做工工作总结结。这样样下次再再遇到类类似问题题时，下下属就可可以独立立完成，或或是只需需要主管管在适当当时施以以援手即即可。 当风险险、责任任较小而而下属能能力足够够，或即即使不够够但发挥挥潜力就就可以完完成时，有有一个与与下属沟沟通的基基本技巧巧叫做“甜蜜开开始”，就是是首先给给予下属属适当的的认同和和肯定，鼓鼓励他独独立完成成。当下下属进一一步请求求主管做做出明确确指示时时，则要要发出明明确的工工作指令令，让下下属独立立完成，当当然也要要在必要要时提供供相关的的帮助。【案例】一天，王主主管正坐坐在办公公室，下下属员工工来

35、请示示说：“隔壁那那个车间间在漏水水，空调调水滴到到我们车车间仓库库这边了了，给我我们带来来了不少少麻烦，可可因为涉涉及到别别的部门门，是不不是请您您过去跟跟他们打打个招呼呼？”王主管管马上说说：“好呀！我去看看看！”但刚走走出门时时心里想想：“不对！怎么又又变成我我去干了了！怪不不得我这这么忙！”于是马马上把该该员工叫叫了回来来说：“刚才这这个问题题你完全全可以处处理的，所所以还是是麻烦你你自己去去协调一一下，协协调的结结果告诉诉我，如如果协调调不行，再再来找我我，去吧吧。”15分分钟之后后，该员员工过来来汇报说说：“不需要要您去了了，小事事一桩，我我们已经经搞定了了。”【自检】请您回答以以

36、下问题题。1请您认认真反思思自己的的管理工工作，并并思考：第一，在工工作当中中，您帮帮员工代代劳了哪哪些“问题猴猴子”？_第二，以后后面临这这些“问题猴猴子”时，您您应当如如何处理理？_2请您根根据以下下情景回回答问题题：员工甲说：领导，您您看这件件事情，应应该怎样样处理？经理乙说：那你说说该怎么么办呢？员工甲说：我不懂懂才问您您呀，您您怎么反反过来问问我？请您谈谈经经理乙的的处理方方式存在在什么问问题，应应当如何何去做？_ HYPERLINK 见参考答案案2-11管理的技能能管理者需要要掌握的的主要技技能有专专业技能能、概括括技能和和人际技技能三类类。1.专业技技能专业技能指指专业岗岗位所需

37、需要的业业务技术术等能力力。这类类技能较较为务实实，职务务越低，对对专业技技能的要要求就越越高。2.概括技技能概括技能指指理性的的思考、分分析、判判断、决决策能力力。这类类技能相相对务虚虚，职务务越高，对对概括技技能的要要求也就就越高。3.人际技技能即人力资源源管理的的能力。这这是不论论职务高高低，都都应当掌掌握的技技能。当当然，高高阶主管管与一线线主管的的人际技技能内涵涵有所不不同，高高阶主管管是把合合适的人人放在合合适的岗岗位上，人人尽其才才，人才才资本运运用。一一线主管管是调动动员工积积极性，使使其能愉愉快地做做事，员员工激励励和训练练。人力力资源管管理的能能力常常常被管理理者忽视视，这

38、是是常见的的现象。对这三类技技能的要要求与职职务的关关系如下下图所示示：图2-3管理技技能示意意图思考1三国的的刘备虽虽不具备备文、武武等专业业能力，却却具有当当蜀国皇皇帝的能能力，为为什么？2做饼干干食品的的纳贝斯斯克的总总经理不不太懂电电脑和软软件，去去一家知知名软件件公司当当CEOO，他能能胜任吗吗？为什什么？如如果他当当一线主主管呢？由员工提升升为主管管的人，专专业技能能和工作作积极性性一般都都比较高高，但是是往往由由于没有有受过管管理的训训练，人人际技能能、概括括技能较较低。他他们往往往仍将自自己定位位于专业业技术的的骨干员员工，这这样会更更加阻碍碍他们成成为一个个合格的的主管。因因

39、此，随随着职务务的提升升，要重重视管理理理论的的学习，注注意努力力培养自自己的概概括技能能。主管的常见见病症主管的常见见病症主主要有年年轻主管管并发症症和老主主管综合合症两种种：年轻主管并并发症1.症状20多岁第第一次走走上领导导岗位的的年轻主主管，往往往会走走这样两两个极端端：急于求成具体表现为为由于惯惯性作用用，仍然然将自己己定位于于骨干员员工，为为了把工工作完成成好，埋埋头忙于于各项事事务，却却忘记了了管理的的职责是是计划、安安排、督督导；在在管理工工作中虽虽然敢于于管理，但但过于急急躁，方方法简单单粗暴，有有时还会会将自己己意愿强强加于人人，导致致人际关关系处理理不当。过于和缓具体表现

40、为为不习惯惯培训和和授权员员工，害害怕得罪罪人，如如同好好好先生，不不敢管理理，认为为很多事事务与其其花时间间教员工工还不如如自己亲亲自去做做，使团团队疏于于管理，缺缺乏凝聚聚力。2.“治疗疗”建议针对以上病病症，年年轻主管管应当这这样要求求自己：正确面对必必然的挫挫折和痛痛苦敢于管理、严严格管理理善于管理、掌掌握技巧巧老主管综合合症1.症状老主管综合合症的症症状主要要有：经验主义义，惯性性思维，思思想保守守，不愿愿创新，无无功无过过，得过过且过工作目标标不明确确，制定定计划不不周详，管管理执行行不到位位行为过程程控制不不利，事事后检讨讨不予改改进对下属的的指导、纠纠正和严严格要求求不够，过过

41、于泛人人情化2.“治疗疗”建议老主管并不不是指年年龄大的的主管，在在同一个个岗位做做了三年年以上仍仍然没有有创新、没没有进取取、成长长的主管管都可以以称为老老主管。因因此，包包括年轻轻主管在在内的所所有主管管都应不不断警示示自己，不不能安于于现状，要要适当地地给自己己、下属属以压力力，努力力创新，否否则只会会使得部部门乃至至企业走走向衰亡亡。员工管理的的两难现现象主管与下属属的关系系对于管理者者而言，存存在这样样一个两两难现象象：即在在对待员员工时，到到底应该该严格管管理，还还是亲情情管理。管理过于严严格，员员工有可可能产生生抵触心心理，并并出现消消极怠工工的现象象，人际际关系也也会随之之紧张

42、。但但一味的的温情管管理，员员工又可可能对主主管不够够尊重，布布置工作作任务时时可能还还会出现现讨价还还价的现现象。那那么，应应该怎么么办呢？积极的人性性假设对于员工的的管理究究竟应在在严格管管理和亲亲情管理理中做何何种选择择，管理理学家求求助于对对人性的的理解。1.X、YY理论首先，产生生两个相相对的经经典理论论：X、YY理论。XX、Y理理论分别别对人性性持有消消极和积积极的看看法，其其内容如如下图所所示：图2-4两种人人性假设设2.Z理论论在这两种理理论的基基础上还还产生了了一种ZZ理论，即即认为员员工既不不是简单单的X型型，也不不是简单单的Y型型，而是是既有XX又有YY，同时时存在积积极

43、和消消极两种种品格。基基于这种种理论，对对待员工工既要设设法激励励他积极极的品格格，又要要用适当当的管理理制度对对之加以以约束，简简单地选选择严格格管理或或是亲情情管理都都是行不不通的。对待员工的的法则通过上述理理论，我我们可以以总结出出这样三三点对待待员工的的法则：1.有情的的领导有情的领导导是指作作为主管管应当考考虑到员员工的心心理、自自尊和情情绪，要要关心、尊尊重、激激励、培培育员工工，这可可以称为为领导艺艺术。因因为人与与人不尽尽相同，人人的需求求也不一一样，所所以要因因人而异异，对症症下药。这这种领导导艺术是是柔性的的，以人人为本的的。2.无情的的管理然而作为主主管，面面对企业业交付

44、的的工作任任务时，就就应该严严格按照照企业的的标准、要要求，一一丝不苟苟的完成成，相同同岗位的的所有人人都要按按照同一一个标准准去要求求，不能能因人而而异，为为了符合合绩效标标准，管管理就必必须严格格，甚至至是残酷酷、无情情的，这这称为管管理科学学。管理理科学是是刚性，是是有一定定的规范范和标准准的，是是对事不不对人的的。3.绝情的的制度有情的领导导、无情情的管理理，都要要建立在在制度管管理这一一基础之之上。现现代企业业必须用用制度管管理团队队。制度度第一，领领导第二二。管理模式当然，管理理的模式式不是固固定的，要要根据员员工、团团队、企企业发展展的不同同阶段而而采取相相应的管管理模式式。通常

45、常管理模模式可以以分为内内容型、行行为型、结结果型、人人文型四四种。1.内容型型内容型指领领导亲力力亲为事事必躬亲亲地做一一切事情情，随时时置身于于工作和和困难的的第一线线。企业业在危机机、变革革、重大大转变或或初创期期的时候候，管理理模式应应采用内内容型。2.行为型型行为型具有有两个特特点：11行为为过程强强化管理理，加以以控制和和监督；2严严格要求求的同时时对员工工工作技技能进行行教育训训练。企企业发展展到一定定的规模模、程度度时，适适合采取取行为型型。3.结果型型也就是在给给出游戏戏规则和和奖励制制度的情情形下，不不问具体体的过程程，只注注重工作作实效和和结果，以以绩效为为导向。这这主要

46、适适用于企企业发展展到较成成熟阶段段时。4.人文型型是指较之于于业绩，更更为重视视企业文文化的创创立。这这只适用用于企业业发展十十分成熟熟，不需需要过多多管理就就完全可可以自动动运转时时。所以以说，企企业家的的成长是是由实业业家一步步步走向向哲学家家、思想想家和精精神领袖袖。【本讲小结结】本讲讲述的的重点是是主管的的角色定定位。首首先介绍绍了一些些与管理理相关的的基本定定义、理理论，探探讨了主主管在企企业中的的作用和和存在价价值，介介绍了主主管应当当扮演的的四种角角色：学学习者、模模范者、建建设者和和培训者者。之后后介绍了了管理的的层次，并并指出不不要轻易易替下属属解决“问题猴猴子”，要根根据

47、实际际情况来来应对；另外还还介绍了了管理的的三种技技能，以以及各技技能与职职务高低低之间的的关系；列举了了主管的的一些常常见错误误和“病症”，以及及相应的的对策。最最后讨论论了对待待员工管管理的两两难现象象，并在在理论的的基础上上将管理理的原则则总结为为“有情的的领导，无无情的管管理和绝绝情的制制度。”【心得体会会】_第4讲 管理的的职能和和管理循循环【本讲重点点】管理的职能能和循环环概述计划执行控制案例研讨管理的职能能和循环环概述国际上，关关于管理理职能和和管理循循环的说说法多种种多样，可可以汇总总为三大大单元：计划、执执行和控控制。图3-1 管理理的职能能和管理理循环图图1.管理职职能不同

48、的管理理学派针针对这个个理念有有不同的的扩充，比比如菲利利普克特勒勒就在其其营销销管理一一书中，认认为管理理要先做做分析，然然后制定定计划，因因此将计计划分为为分析和和计划。这这样一来来管理职职能也可可以分作作分析、计计划、执执行和控控制四个个单元。2.管理循循环关于管理循循环，著著名管理理学家戴戴明有一一个提法法，叫做做PDCCA。实实际上是是把三大大单元中中的控制制分为检检核、改改善与行行动两部部分。3.管理的的五项职职能学术界普遍遍认为管管理的职职能主要要有五项项：计划划、组织织、人事事、指挥挥和控制制。而组组织、人人事和指指挥正是是三大单单元中执执行的细细分，所所以五项项职能也也可以视

49、视为三大大职能。计划1计划的的三个层层级计划是制定定实现目目标的路路线图。计计划首先先要锁定定目标，其其次是如如何去实实现。因因此，根根据上一一讲提到到的管理理的三个个层级，计计划也可可分为三三大层级级：高层层决策者者解决“做什么么”和“为什么么”两个问问题，即即制定战战略规划划和政策策；中层层要做的的是程序序，即“如何做做”的问题题；一线线主管和和员工则则制定战战术计划划，是“何时做做”的问题题，主要要是做出出具体的的进度表表和日程程表。图3-2计划的的三大层层级示意意图2计划目目标的SSMARRT原则则在设定计划划目标时时，应符符合SMMARTT原则。此此外，各各级领导导、主管管在给下下属

50、下达达指令时时也要符符合SMMARTT原则，以以避免因因指令不不清而在在执行过过程中产产生过失失。鉴于于指令传传播过程程中可能能存在的的种种障障碍，还还要善于于使用小小便笺，以以达到明明确传达达指令的的目的。【自检】请您阅读以以下的计计划目标标，判断断是否符符合SMMARTT项如少所素：120005年在在员工培培训方面面要加大大力度。_2希望你你们部门门提高团团队协作作能力。_3客户满满意度必必须提高高到955%以上上_420005年部部门费用用成本不不得超过过10万万元_5你必须须在半年年内减肥肥20公公斤_ HYPERLINK 见参考答案案3-113制定月月、周计计划很多企业在在月底要要制

51、定下下个月的的工作计计划，总总结本月月的工作作情况，并并逐一进进行认真真检讨，国国际上著著名的麦麦肯锡顾顾问公司司向全世世界经理理人推荐荐了一种种月和周周的工作作计划，其其主要内内容如下下图所示示：每月工作计计划部门 期间间填填表人 日日期重点工作工作目标具体行动责任人完成时间所需资源图3-3每月工工作计划划图通常，董事事会要求求总经理理等高层层管理者者做年计计划；总总经理要要求部门门经理等等中层管管理者做做月计划划；而部部门经理理则要求求一线主主管做周周计划。经经过麦肯肯锡公司司对全世世界优秀秀企业经经理人在在进行计计划与目目标落实实的情况况研究，发发现执行行得有效效性最好好的计划划是周计计

52、划。因因此，一一线主管管要做好好周计划划，这意意味着主主管应要要求每个个员工制制定周计计划，并并对其计计划的执执行过程程有追踪踪和控制制，在计计划这一一环节就就力图避避免执行行力出偏偏的问题题。执行执行包括组组织、人人事和指指挥。组织组织即合理理分配工工作任务务。当工工作任务务被分配配的时候候，就会会形成一一定的职职务，而而职务形形成时，就就会产生生四项内内容：任任务、权权利、责责任和利利益。也也就是说说，任务务要有人人去完成成；完成成任务的的人要有有相应的的权利和和资源；完成任任务的好好坏应当当承担相相应的责责任；如如果任务务完成得得好应该该给予相相应的利利益。图3-4组织职职能示意意图人事

53、人事即指人人力资源源的管理理和规划划。企业业应当尊尊重包括括现有的的人力、未未来的人人力和包包括未来来解决方方案在内内的人力力资源规规划。同同时，770的的人力资资源管理理工作是是各层级级主管的的本职工工作，而而不是附附加的工工作，更更不是很很多主管管误认为为的“份外之之事”。因此此21世世纪的主主管，首首先要成成为半个个人力资资源管理理专家，使使选才、育育才、用用才和留留才成为为本职工工作的重重要部分分，因为为如何建建立一支支有战斗斗力的员员工队伍伍，比机机械地完完成企业业的业务务指标更更为重要要。图3-5人事职职能示意意图指挥指挥包括激激励、领领导、沟沟通等。1激励激励过程中中存在一一种人

54、的的行为模模式：人人有了需需要以后后才会产产生动机机，产生生动机以以后才会会有行为为，有行行为以后后就能实实现目标标。通常常从两个个方面来来研究这这一行为为模式：研究员员工心理理动机的的称为内内容型；而研究究有了动动机之后后采取何何种行为为的则称称为过程程型。图3-6指挥职职能及激激励示意意图2.领导领导者的三三个要求求领导者要符符合以下下三个要要求：第一，自发发地发挥挥个人能能力；第二，有奋奋斗目标标；第三，能够够影响他他人的行行为。管理方格理理论另外，这里里向您介介绍一种种经典的的管理方方格理论论（如图图3-77），它它把关心心生产和和关心员员工都按按照1到到9的顺顺序，由由低向高高分为9

55、9个层次次。从中中我们可可以总结结出这样样五种管管理者： 1.11方格既不关心生生产又不不关心员员工，可可称为无无所事事事的管理理者。但但在企业业发展较较为成熟熟的时候候，内部部却应该该有这样样一个无无所事事事的管理理者，就就是董事事长。 9.11方格很关心生产产，但不不关心员员工，一一切从绩绩效出发发，这属属于生产产推动型型管理者者。员工工往往对对这种工工作狂式式的管理理者敬而而远之，但但由于评评估管理理者的标标准往往往正是绩绩效，所所以这类类管理者者往往更更有可能能提升到到高层中中去。 1.99方格不关心生产产，很关关心员工工，可称称为乡村村俱乐部部型管理理者。以以往很多多传统的的国有企企

56、业的管管理者就就是如此此，不在在乎业绩绩，只要要企业上上下轻松松、开心心、融洽洽就好。这这类管理理者往往往会被替替换，否否则就有有可能使使企业关关停并转转，因为为没有绩绩效的企企业是无无法生存存的。 5.55方格一半关心生生产，一一半关心心员工，这这种叫做做中庸之之道管理理者。两两方面兼兼顾，却却都做的的不够好好，任务务常常完完不成，员员工也常常常有意意见。 9.99方格既十分关心心员工，又又十分关关心生产产，这可可称为卓卓越团队队管理者者。这种种管理者者既能获获取出色色的绩效效，又可可以得到到员工良良好的支支持。图3-7 管理理方格图图领导风格和和权变理理论由管理方格格理论可可以引申申出领导

57、导风格和和权变理理论。领导风格可可分为四四大类：命令式式、教导导式、支支持式和和授权式式。给下下属下达达明确的的工作指指令叫做做命令式式。教导导式即对对下属进进行严格格要求、管管理，同同时提供供各种教教育训练练和帮助助。支持持式也就就是领导导在做出出决策之之前实行行民主，和和下属商商讨。授授权式也也就是全全权授予予下属，一一切由下下属自行行运作。关于权变理理论，我我们在前前面已经经总结过过：惟一一不变的的就是变变；没有有最好的的只有最最合适的的管理。因因此，根根据下属属和团队队的不同同成熟度度，需要要采取不不同的领领导风格格，员工工刚进公公司时应应采取命命令式下下达指令令；经过过半年到到一年，

58、要要采取教教导式，一一方面严严加控制制行为过过程，一一方面要要进行教教育训练练；当下下属成为为老员工工以后要要支持、尊尊重他，听听取他的的意见；当员工工足以独独当一面面，成为为业务骨骨干时，则则要采用用授权式式，将与与之能力力相适应应的工作作授予他他自行处处理。因因而，这这四类领领导风格格其实是是与上一一讲提到到的四种种管理模模式和团团队发展展是相对对应的。图3-8 领导导风格和和权变理理论示意意图【自检】请您将以下下的领导导风格和和它所对对应的管管理模式式用直线线连起来来：教导式 人文型型支持式 内容型型授权式 行为型型命令式 结果型型 HYPERLINK 见参考答案案3-223.沟通这一部

59、分将将在后面面“有效沟沟通技巧巧”一讲中中做详细细论述。控制控制即设定定标准，控控制运行行。也就就是在企企业的管管理工作作中，首首先设立立一个标标准，以以此来衡衡量实际际工作，进进行比较较考查是是否存在在误差，然然后根据据情况适适当调整整标准。图3-9控制过过程图控制分为预预备控制制、同步步控制、反反馈控制制和要点点控制四四种类型型：1预备控控制也就是提前前做预测测，采取取预防措措施。2同步控控制指同步协调调和控制制，根据据情况变变化做及及时反应应。3反馈控控制在控制运行行中如与与设定的的标准存存在差距距，就要要进行反反馈、调调整；如如果没有有差距则则可正常常进行。4要点控控制也就是选择择重要

60、的的节点来来做控制制，如财财物控制制、经营营控制、人人力资源源控制等等等。案例研讨案例研讨11【案例】年轻的主管管被提拔拔时，过过去同期期进公司司的同事事常常不不服气，在在工作中中有时不不配合、或或讨价还还价。年年轻主管管的领导导权威尚尚不够，但又不能把关系搞僵，常常很无奈。他应该怎么办呢？案例研讨22【案例】班组进了22名新员员工，当当月次品品率上升升5%，上上司责备备主管，主主管说：“这不关关我的事事，次品品全是22名新员员工干的的。”“那你你要培训训他们。”“我哪里有时间，我要返工维修那些次品，要不然次品怎么办？”请问该主管犯了哪些错误？案例研讨33【案例】如何让品质质监控员员、班组组长