某石材集团二次塑身案例分析

1、寰球石材二次塑身广东寰球石石材集团团是中国国大陆第第一批现现代化石石材加工工企业，金金碧辉煌煌的人民民大会堂堂香港厅厅、北京京金融大大厦、王王府井大大饭店、广广州东方方宾馆、武武汉建设设银行等等建筑装装饰石材材，均出出自石材材集团之之手。 石材集团共共有职工工约14400人人，大多多数为生生产工人人，管理理机构非非常精简简，只有有人事行行政和财财务两个个部门。集集团有生生产总厂厂，下设设异型厂厂、大板板厂和古古典拼花花厂等33个分厂厂，设有有3个销销售部门门，主要要产品包包括风水水球、雕雕刻、工工艺品、古古典饰石石、弧板板、花线线、拼花花、文化化石、拼拼条、大大板和圆圆柱等等等。为了拓展异异地

2、市场场，石材材集团在在北京、上上海、美美国和香香港设立立了3个个异地分分公司，美美国公司司负责古古典拼花花和马赛赛克等产产品的海海外营销销，集团团海外部部组织东东莞古典典拼花厂厂和山东东工厂为为其配套套生产加加工，集集团物资资部负责责国内石石材的采采购，香香港分公公司则负负责国外外石材采采购。发展虚胖症症十年的的发展历历程，让让集团面面临着严严峻的考考验，下下属各业业务单元元 业务务种类繁繁多让企企业组织织日渐庞庞大，不不自觉中中已经患患上肥胖胖症；内内部分工工不明确确又导致致了消化化不良，经经营收入入徘徊不不前，加加工成本本居高不不下，市市场反映映迟钝，市市场份额额持续下下滑，严严重制约约了

3、企业业发展。生产部门是是石材集集团的制制造中心心，其中中异型石石材加工工一直是是企业的的竞争强强项，但但随着市市场变化化及竞争争对手的的迅速崛崛起，这这一优势势正逐渐渐减弱。公公司不得得不投资资开发大大板及标标准产品品的生产产，实行行“两条条腿走路路”。但但当资金金供给不不足时，难难免产生生争抢资资源的矛矛盾。集团对异型型、大板板、薄板板三大分分厂所需需的原料料与辅料料实行集集中采购购，由于于市场竞竞争已越越过供不不应求阶阶段，而而企业的的响应速速度没有有提高，单单靠生产产系统本本身的流流程优化化，已不不能从根根本上解解决问题题。在销售系统统，销售售部与市市场部职职能界定定含糊，行行政领导导分

4、散。市场部属于集团职能部门，由总经理助理兼管。在总部设立了3个销售部、1个办公室，负责处理业务行政、跟单、核算等工作；但在行政管理上，办公室主任又直接归属销售一部经理领导。作为组织的的支持系系统情况况也好不不到哪里里去。财财务部负负责总部部和生产产总厂的的财务工工作，对对北京、上上海等异异地分公公司实行行双重管管理。由由于企业业已从单单一的异异形石材材加工厂厂，发展展成拥有有3个加加工厂和和多家分分公司的的集团化化企业，但但财务部部工作重重心仍停停留在成成本控制制、计划划统计等等单体企企业层面面，难于于满足组组织要求求。石材集团该该何去何何从？图图1：石石材集团团裂变前前的组织织结构示示意图专

5、业导向的的组织重重构其组织结结构已经经远远滞滞后于企企业发展展。从组组织架构构、资源源配置、流流程设计计、薪酬酬考核以以及企业业文化诸诸方面，仍仍然是一一个专业业化生产产的大型型单体企企业，与与企业向向市场销销售延伸伸的战略略思想严严重冲突突。2002年年3月，金金海湾项项目启动动，重点点解决直直线职能能制的结结构设计计与企业业多元化化产品结结构的矛矛盾，首首先是按按功能切切分，促促进专业业化分工工，并且且兼顾重重要利润润部门，其其次就是是充分考考虑其市市场的区区域专属属为工作作核心，以以事业部部为基础础开始了了石材集集团的内内部裂变变。通过重重新梳理理各部门门的职能能流程，集集团开始始推行事

6、事业部制制。通过过调研和和讨论，企企业决定定“按不不同产品品设立若若干事业业部、独独立负责责生产和和销售两两大主要要环节”，物物流事业业部作为为集团统统一的采采购平台台。将市市场机制制引入公公司内部部，实行行集中指指导下分分散经营营的管理理组织模模式。事业部部改制的的焦点，集集中在工工程、大大板两大大事业部部是否一一定要分分开上。石材集集团以工工程起家家，而大大板业务务扩张最最快，在在资产拥拥有量和和市场营营业额等等方面，两两大事业业部合占占石材集集团的880%左左右。虽虽然工程程与大板板产品的的生产流流程和管管理模式式相差很很大，但但客户渠渠道的重重叠现象象非常明明显。显然，二二者如果果不分

7、开开，自然然形成一一个超级级事业部部，整个个石材集集团的组组织变革革实际上上只能停停留在形形式上；一旦切切割失误误，其风风险将是是公司难难以承受受的。应该说石材材集团面面临一个个两难选选择：合合并为一一个事业业部，不不仅使得得石材集集团的本本次组织织裂变更更为单纯纯，全部部按照不不同功能能而设立立不同事事业部，避避免另一一种事业业部之间间功能的的重叠，而而且还可可以有效效整合客客户渠道道，对集集团而言言将极大大的节省省费用，但但这样做做所面临临的问题题则是生生产流程程和管理理模式的的激烈冲冲突。如果将这两两个事业业部分设设，客户户渠道则则不能得得到有效效整合，在在费用上上没有任任何优势势。同时

8、时在组织织架构上上将变得得相对复复杂，这这两个部部门之间间虽然生生产流程程和管理理模式上上的冲突突得以避避免，但但相互之之间对客客户、对对渠道、甚甚至对资资金的争争夺又会会变得激激烈起来来。对以上问题题的争论论可谓“旷旷日持久久”。220022年国庆庆节后，最最长的一一次办公公会议竟竟开了两两天半时时间，石石材集团团的中高高层干部部、包括括驻外经经理均齐齐集总部部，其间间除了吃吃饭睡觉觉外连续续不断地地开会讨讨论，大大家争论论得面红红耳赤、相相持不下下。经过深思熟熟虑，考考虑到企企业当前前的发展展现状，最最重要的的应该是是这两大大业务的的顺利发发展，不不得已时时对渠道道费用的的节约这这一目标标

9、可以进进行适度度的暂时时放弃，提提出了“独独立生产产、合并并采购、联联动营销销、捆绑绑考核”的的“十六六字方针针”：(1)独立生生产。两两大事业业部对所所辖生产产厂实行行资产自自行管理理、生产产自行组组织、成成本自行行核算，并并以此为为依据制制定内部部交易价价格体系系；(2)合并采采购。工工程事业业部的采采购定单单，事先先必须交交大板事事业部查查看并签签字，反反之亦然然。这就就在相当当程度上上杜绝了了盲目采采购，可可以实现现资源共共享；(3)联动营营销。两两大事业业部在价价格调整整、促销销活动等等方面，必必须采取取联合行行动，最最大限度度地制止止业务员员之间相相互压价价、争抢抢客户的的内耗行行为；(4)捆绑绑考核。所所谓“捆捆绑考核核”就是是年底考考核业绩绩时，两两大事业业部的绩绩效合并并在一起起计算，即即工程事事业部实实现利润润的500%要分分给大板板事业部部，反之之亦然。促促使内部部必须从从整体考考虑，降降低组织织运行成成本，提提高绩效效，减少少了对渠渠道等方方面的争争夺和内内耗。这这样一来来，双方方狭隘、但但又难以以避免的的