团队建设与领导力讲义(含复习题)课件

1、团队建设与领导力集团总部系列培训教材（主要学习对象：中高层主管）内容提要 系统介绍构成团队的基本要素，及其在此方面应该注意的问题。团队形式各种各种，存在社会中各个领域，但是他们创造出杰出成果，成为领域的佼佼者，这些高绩效团队却有着共同的特征，通过介绍这些共同特征，引导各级主管思考我们在团队建设上存在的差距。从而引出领导力的概念。领导存在于任何组织中，从而介绍不同领导风格，但我们面对的环境，面对团队成员也各有差别，从而引出情境领导的概念，不同领导风格应该在团队的不同的阶段、应用在不同的人。在最后通过区分管理与领导的区别，从而搭建高绩效团队，大家都成为出色的领导者，而不是一个单纯的管理者，并借此籍

2、此形成有效的组织的执行文化。第一章 什么是团队第二章 高绩效团队的基本特征第三章 领导力的表现第四章 如何有效领导目 录 团队合作已成为组织运作的基本活动。透过团队运作能使原先以个人为主导而无法达成的企业目标有效达成。接下来我们来了解一下什么是真正的团队。请 问说到团队，您想到了什么？人很多+同一目的+一定的架构、职责+产生利益+他们是否具有以下特征：团队的基本要素有一定数量的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任团队就是由一定数量有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。对团队的基本要素的具体描述之一一定数量的成员是否能够经常并且轻

3、易地举行会议所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通所有成员是否都能开诚布公相互配合做事每个人是否都能了解其他人的作用和技能是否还需要更多的人来实现目标是否有可能，也有必要再分下一级小组数量太多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配合以采取有效的行动。需关注的问题：高度重视团队绩效个人绩效支撑团队绩效对团队的基本要素的具体描述之二互补的技能所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格 (职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格)每个成员有无可能在所有三类技能上把自己

4、的水平提高到团队目的和目标所要求的水平是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能需关注的问题：没有完美的个人只有完美的团队所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就这种方法能否利用和增强所有成员的技能这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法这种方法是否可以随时进行修正和改进对团队的基本要素的具体描述之四共同

5、的工作方法形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成 一股劲的问题上达成一致需关注的问题：一条工作主线三项业务集中三项基础管理九项管理活动五项管理工具或许有重大业绩增量要求或机会成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有 产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束 以形成共同的工作方法没有建立起共同的责任感有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此

6、负责具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持团队的能力远远大于个人能力的总和工作组伪团队潜在的团队真正的团队高绩效团队没有重大的业绩增量要求成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法， 也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、 业绩目标或共同的生产产品不同群体的特点旅行团XX处请您举例？读书兴趣小组小区里的房产中介团队健康度评估之一：对目标的关注我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 我们以关键目标来衡量进步 我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 我们承诺高标

7、准、高质量完成任务 团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。团队共同目标+行为准则执行目标成功尺度团队愿景团队成员产业多元化文化统一化团队健康度评估之二：开放的沟通我们直抒己见 我们能参加团队的会议和讨论 我们倾听其他成员的声音 我们有足够的信息去独立或协同工作 我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 公文管理审批三个章：立审决关键在于立：简单问题标准化，复杂问题充分沟通团队健康度评估之三：相互信任和尊重我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重我们考虑每一个人的意见我们接受他人意见并坦言己见我们相互坦诚相待我们为整个团队而感到自豪建龙人力资源理

8、念尊重人、培养人、激励人、成就人团队健康度评估之四：共享的领导权我们进行重要的团队决策我们共享团队的领导权我们相互鼓励我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就团队成员从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题决策：民主集中执行：不讲客观团队健康度评估之六：团队成长我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量我们快速研究不同的价值和方法我们要努力避免“一言堂”团队我们选择新的团队成员我们从客户方寻求信息，观点和意见知识管理：团队智慧信息收集：开放办企团队健康度评估之七：变革的适应性我们想得到公认的流程挑战对变化我们能作出及时的灵活的反应如果可能的话，我们可以做几项

9、工作确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应我们把变革当作是成长和提高的机会每一次改善都是一次变革变革首先是主管序列和专业序列的责任团队健康度评估结果团队的成长和持续改进方面须引起重视！根据权威机构的调研数据结果，目前多数团队的健康度情况如下：为什么团队会失败？1、缺乏足够的依据定义团队目标以及如何一起工作从而达到目标2、不能决定他们彼此信赖和共同担负责任的工作构成是什么3、缺乏共同担负的责任4、缺乏工作资源，其中包括时间5、缺乏有效的领导力，缺乏共享的领导力6、缺乏培养创造力和促进卓越的规范7、缺乏计划8、缺乏管理支持9、不能处理冲突10、缺乏在所有层面上的团体技能培训。 有一些团队无论

10、目标多么困难，都能取得出色的成果，他们是各自领域的佼佼者。 这样的团队包括：能克服一切阻碍赢得冠军的体育团队（例如：李琰带领的中国短道速滑队），能想出独一无二创新理念的产品研发团队，能生产出满足客户各种苛刻要求的产品质量的生产厂 是什么让这些团队与众不同？并且让他们脱颖而出？尽管每一个团队都是独一无二，但是他们有共同的特征：高绩效团队的特征E-美更高层面的领导PRFORMP目标和价值观： 共享一个强有力的目标和共同设立的价值观E授权：团队成员分享信息，互相帮助，方针、规则、流程等使团队更容易执行任务具有明确的工作领域,被授权去行动、决策和选择，R人际关系和沟通：开放式的沟通方式，员工不必害怕分

11、享自己的真实思想、观点和感受；相互无需热爱，但须尊重、关心和肯定对方的价值，倾听与表达同样重要。F灵活性： 变化不是不可避免的，要适应变化的环境。R认可/反馈：使团队士气低落的最快速方式，就是在团队产出和递交成果的时候团队成员就成果的效力听不到一点反馈。认可可以强化行为、建立自尊、提升价值感和成就感O理想的效率：每个人都承担自己的那份责任， 争取不断的进步， 并都为团队的成就感到自豪。M士气：士气是以上所有行动的结果。团队成员对自己工作充满热情，对自己的陈股沟感到骄傲，对成为团队的一员而感到自豪。高绩效团队的特征个体层面团队层面领导层面组织层面P目标和价值观确定清晰的目标，与团队目标一致；以团

12、队价值观和标准行事执行团队目标发展统一的团队目标，与组织目标一致；发展清晰的目标和标准分享共同的价值观提供合适的指导以提升团队的目标清晰的表达大的蓝图，帮助把日常任务和组织目标结合起来清晰地表达愿景、价值观和评判成功因素E灌能持续地提升，发展知识和技能提出新的想法，寻找需要的资源以实际的行动支持参与和风险担当为团队绩效提供机会为个体和团队提供资源和培训奖励非正式风险担当和创造性随时准备分享信息通过方针和流程支持团队有导向、培训系统和管理支持，培养个体和团队的学习和成长R人际关系和沟通分享知识和技能为理解而倾听肯定差异的价值肯定他人幸福感的价值鼓励不同的视角鼓励开放性的反馈开放地讨论团队该如何一

13、起工作肯定个人和团队贡献的价值培养信任的氛围分享所有相关的信息开放性的沟通和反馈方式提供所有的信息肯定差异的价值倡导开放性的沟通系统F灵活性在合适的时候提供领导力考虑一个有变化的方式关注团队发展任务鼓励不同的方法分享领导力鼓励交互培训支持新的或不同的想法提供组织内部的灵活性为强有力的团队文化提供领导力鼓励创造性和创新需求个体和团队的意见高响应性的具有灵活应变的系统O最理想的生产率执行高标准，测量进步理解，运用有效的问题解决和决策制定满足目标和标准运用系统的问题解决和决策制定方式提供与组织成果的链接监督进步建立疆界，支持团队决策清晰的表达评判成功的因素提供技术和物质资源使得体系、方针和工作实务与

14、愿景、价值观和期望成果保持一致明确绩效标准R认可和欣赏肯定和认可他人贡献的价值认可和感谢团队的努力庆祝个人和团队的贡献肯定和认可团队成就的价值对团队成功进行奖励和庆祝确保认可、绩效管理和赔偿工作支持团队工作M士气感到价值感和尊重对自己是团队一员充满热情对贡献感到自豪持续的发展庆祝成成功需求持续的提高支持持续的提高庆祝成功认可成功提供资源鼓励持续的提升和更新第一章 什么是团队第二章 高绩效团队的基本特征第三章 领导力的表现第四章 如何有效领导目 录 1、了解领导力的定义； 2、了解领导力的目标底线是什么； 3、掌握什么是权力、什么是影响力及区别； 4、熟悉如何建立管理者的影响力; 5、领导的方式

15、。本章学习目标 “记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。” -通用汽车副总裁马克赫根（Mark Hogan） “领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师沃伦班尼斯（Warren Bennis） “领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：* 领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的

16、艺术，最后决定领导者的能力 是个人的品质和个性。 * 领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队； * 领导者们要建立沟通之桥。” 德鲁克关于领导者的对话领导力是什么 领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。 领导力（Leadership）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。 根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领

17、域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。 领导力是什么竞争是激烈的别人为什么选择为什么乐于投资投资者的信心在哪选择的提供者01选择的雇佣者02选择的投资者员工为什么选择怎么找到和保留有胜任力的人才员工需要的是什么03领导力的目标底线权力与影响力权力与影响力如何建立影响力如何建立影响力权力与影响力什么是权力？权力将意愿施加于他人身上并产生预期效果的能力权力与影响力如何建立影响力如何建立影响力权力与影响力权力你能下命令的原因主管具有以下权力：向下属分派工作的权力费用支出权采购决定权考核权奖惩权给假权用人否决权晋升、加薪等方面的建议权权力与影响力如何建立影响力如

18、何建立影响力权力与影响力权力下属服从的原因不服从会受到惩罚责备/改派工作惩罚/考核时给较低的分或等级减少或不给予各种机会服从会得到好处不承担责任更多的成功机会奖赏权力与影响力如何建立影响力如何建立影响力权力与影响力权力的三个特征：特征一：权力是强制性的特征二：权力是潜在的特征三：权力表现为职权权力与影响力如何建立影响力如何建立影响力权力与影响力权力的好处权力是实施领导的基础权力是地位的象征权力是有用的工具权力与影响力如何建立影响力如何建立影响力权力与影响力权力戒律权力不能用来激励权力不能使人自觉权力不能产生认同权力不能滥用权力对下属影响有限慎用权力权力与影响力如何建立影响力如何建立影响力权力与

19、影响力什么是影响力？影响力不运用权力就能使他人或下属做事的能力权力与影响力如何建立影响力如何建立影响力权力与影响力影响力的特征：影响力是一种追随影响力是一种自觉影响力是一种认同影响力是非制度化的权力与影响力如何建立影响力如何建立影响力权力与影响力影响力误区误区一：影响力有什么用处？误区二：将权力当成影响力误区三：权力大影响力就大权力与影响力如何建立影响力如何建立影响力权力与影响力权力与影响力项目职务权力影响力来源法定职责，由组织规定完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力范围受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则大小是确定的，不因人而异不确定，因人而异方式以行政命令

20、方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职等方式逃避追随，依赖，爱戴性质强制性地影响自然地影响权力与影响力如何建立影响力如何建立影响力权力与影响力权力影响力学会使用权力先技巧，后技术建立影响力无影响力，就没有领导力，更没有有效地领导和管理慎用权力权力与影响力呈反比影响力使用权力的频率权力与影响力如何建立影响力如何建立影响力权力与影响力建立影响力权力与影响力如何建立影响力如何建立影响力权力与影响力规则一：要有一颗“公心”要点：坚持原则等距离，一视同仁一心为大家积极奉献权力与影响力如何建立影响力如何建立影响力权力与影响力规则二：成为业务的“领头羊”误区：业务

21、没必要都比下属强经验多、学历高，自然就是业务的领头羊曾是业务的领头羊领头干领头羊权力与影响力如何建立影响力如何建立影响力权力与影响力规则三：言必行，行必果误区：错误的东西也是“言必行，行必果”归罪于外“说到做到”指的是对于下属个人的承诺权力与影响力如何建立影响力如何建立影响力权力与影响力规则四：预见性准确预见未来，能在下属心中树立领导的威信我们的头真有远见，跟着他，没错！权力与影响力如何建立影响力如何建立影响力权力与影响力规则五：煽动性激励感染下属，说服下属充满热情，积极向上权力与影响力如何建立影响力如何建立影响力权力与影响力规则六：坚持如果你希望自己具有影响力，请问：你是否是最后坚守阵地的人

22、？你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持你自己的信念，并去影响你的下属？当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还早的想到了退却？当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你是否表现出与他们相同的看法？当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能够在孤独当中仍然“奋而前行”？权力与影响力如何建立影响力如何建立影响力权力与影响力规则七：亲和力误区：和下属称兄道弟，吃吃喝喝对下属有求必应一团和气，无争吵、冲突，无不同意见意气相投，对脾气亲和力对影响力有负面影响权力与影响力如何建立影响力如何建立影响力权力与影响力规则八：关心下属误区：把关心等同于小恩小惠对下属许诺空头支票认为关心下

23、属的工作就是关心下属不能一碗水端平认为关心下属就是对下属有求必应关心下属就是不批评下属权力与影响力如何建立影响力如何建立影响力权力与影响力如何关心下属让下属感觉到你在关心他/她成本高的别做不能完全控制的少做关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的需求要加以引导让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定的权力与影响力如何建立影响力如何建立影响力权力与影响力团队的指导性行为团队提供的支持性行为包括：赞扬、参与、倾听和鼓励。举例来说，为了发展团队的和谐和融洽，需要让员工参与决策的制定，鼓励他们的参与性，对他们的努力进行肯定和赞扬，肯定他们的差异性所带来的价值，在合适的时候能够共享领导力。团队的支持性行

24、为团队提供的指导性行为包括：组织、教育、调整重点和结构。举例来说，当你第一次加入一个团队，你想知道：团队是怎么组织的？为了成为一个优秀的团队成员，你需要学习什么？团队投注精力的重点在哪里？团队的结构是怎么样的？你会向谁报告？谁会想你报告？每个人需要做什么？在什么时候要做？怎么去做？领导对团队成员的两种行为第一章 什么是团队第二章 高绩效团队的基本特征第三章 领导力的表现第四章 如何有效领导目 录 建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革什么是愿景领导者之所以有人追随，在于他为其创造了一个共享的愿景。一个希望一个蓝图一个饼毛泽东为什么是伟大的领导，他可以将

25、蒋介石打败。因为他经常对三亿农民说一句话，“跟着我们共产党可以斗地主分土地打土豪，解放之后可以翻身当主人 ”。建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革阿里巴巴的创始人马云开始时招了一批人，那时候看不到前途，但是他说：“同志们好好干，中国电子商务一定会有大有前途，一定会改变中国商务的现状，以后你们每个人就是中国电子商务的先驱，以后大家都会有一个超豪华的办公室，每个人都有自己的团队。”建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革毛泽东自己是很相信的，马云自己也是很相信的。建立共享的愿景，不是忽悠人！愿景与“忽悠”的区别关键

26、在于：说愿景的人自己要很相信。领导者的信念很重要。拉登为什么这么厉害，因为他能够用一种信念的力量去带动别人。所以一个领导者自己要有一个信念，自己要相信一个东西，如果你自己不相信一个东西很难感染别人。你内心要有一个坚定的东西，如果你思想信念混乱，最后你就不可能有一个强大的磁场能量。 建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革 在这种文化氛围中，组织中每个人的能量都是协调一致的，从而带来信任、客户满意度以及一个精力充沛、坚定不移的工作团队和可观的组织收益。-3+4-5+6=23+4+5+6=18令人信服的愿景创造卓越的文化愿景是一切的开始建立愿景领导客户领导员

27、工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革请问你能告诉我走哪条路吗？那主要取决于你要去哪里？如果你不在意这个问题，那么你走哪条路都无所谓！ 如果一个组织的愿景是令人信服的，随之到来的成功超越不仅是财务上的获得。愿景汇集了巨大的能量、激情和热情。因为员工知道自己在做什么，也知道为什么这样做，他们体会到强烈的信任感和尊重感。他们掌控自己的未来，也会为创造力和冒险精神提供空间，而不是消极地等待未来的发生。愿景在组织中无处不在建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革不用非得等公司愿景的开始，愿景是处在组织中任何层面的每一个领导者的责任。不论你在组

28、织中的层级如何，愿景的力量都会作用在你和你的团队身上。有意义的目标 我们存在的理由是什么？未来的蓝图 最终的图画不是抽象的，应该是你确实可以看到的心理图画清晰的价值观 在日常工作中，是什么指导你的行为和决策？建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革创造真正有用的愿景愿景目标越具体，越能令人心驰神往！员工期待自己的领导者给予愿景和方向，同时领导者也应该让员工参与发展方向的确定。小 结本节介绍了愿景领导人为追随者创建的希望、蓝图，创造这个过程就是一种历程，而不是结果。令人信服的愿景创造卓越的文化愿景在组织中无处不在，是任何层级领导者的责任建立有意义的目标，描

29、绘未来的蓝图和清晰的价值观让愿景更现实。思考： 你所分管的部门建立了什么样的愿景？建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革我们的价值与你的客户共赢在更高层面为客户服务决定你所需要的客户体验是什么顾客至上，并超越客户服务提供你理想的客服服务体验发现你的客户所需客户：内部客户、外部客户寻找客户：你的客户是谁？建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革与你的顾客共赢 美国零售业巨头诺氏公司的核心理念是“服务顾客高于一切”。确保他们的一线人员在主动为客户服务方面倾其所有。 为了确保顾客舒适，代客泊车、多设试衣间； 利用自己下

30、班时间为客户送大宗货物； 为了配合顾客两只脚的不同尺码，把不同尺码的两只鞋作为一双鞋卖给客户，而只收一双鞋的钱。 长期坚持这样做的结果如何呢？顾客对诺氏公司的忠诚度与诺氏公司长期雇员对组织的热情（这些雇员可以按年资分红）就是最好的证明。建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革发现你的客户所需 一家人在酒店的美食餐厅共进晚餐，这家人中有一个13岁的男孩和两个小一点的孩子，当侍者给三个孩子每人一份儿童菜单时，那个13岁的男孩感到非常不快，细心的侍者读出这个孩子没有说出口的想法，马上为他换了一张成人菜单。 两个小一点的孩子点了儿童菜单中的奶酪，当菜上来后他们并

31、没有吃多少。当侍者问孩子们菜是不是有什么问题时，他们说：“太难吃了！这不是卡夫奶酪！”侍者回答：“如果你们明天晚上再来，我保证你们能吃到卡夫奶酪。” 第二天晚上，当一家人出现在接待台旁时，昨晚的侍者认出了他们并直接走到了孩子们的身边，说：“我正期待着你们能来，我给你们准备了卡夫奶酪。”接下来，他去厨房端出了已准备好的卡夫奶酪。高绩效组织把征求客户和市场的反馈当作日常要务建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革在更高层面为客户服务 正确地对待你的客户并把他们变成你忠实的拥护者，有三个秘密：决定、发掘和在执行时永远再多加百分之一的努力。提供你理想的客服服务体

32、验客户灵敏反应责任传统的层级森严的金字塔型组织必须反转过来，这样才能把与客户接触最紧密的一线员工置于顶端。建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革决定你所需要的客户体验是什么 北欧通勤航空公司的前任首席执行官简.卡尔森建立了“关键时刻”的理念缔造了关注客户的组织文化。这个理念可以为你需要的客户体验提供最大的决策帮助。“关键时刻”的概念如下： “在客户与我们组织内的任何人接触的时候，他们可以在这些时候形成对我们的印象。我们怎样在电话中应答？我们怎样转接电话？我们在飞机上怎样向他们问候？我们在飞行过程中怎样与他们产生互动？如果出现问题怎样应对？” 对忠诚客户

33、的培养起始于一幅图画你希望你的客户得到什么样的体验的想象画面。分析你组织中每个部门的关键时刻，决定你希望他们怎么做，这些就是一个良好的开端。这会成为你瞄准新客户的指导方针，同时帮助你适应变化的情境。建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革顾客至上，并超越客户服务 为客户提供能让他们忠诚于你的服务，会让他们随时随地向所有人津津乐道关于你的故事。当客户讲述关于你提供的服务方面的积极性故事时，你就得到了好得不能再好的公关宣传了。 及时纠正你的错误也会使你的客户乐于夸赞你的服务。优良的服务不是把时间浪费在讨论谁对谁错或找出责任人去责备他们上面，服务的本质是要为客

34、户解决问题。部属的成熟度定义：部属达成一项特定工作的能力与意愿能力(Ability)：一个人或一个团体在某一特定工作或活动上的知识、经验和技能意愿(Willingness)：达成某一特定工作或活动 的信心、专心致志的精神建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革领导形态与部属成熟度成熟度最高成熟度更高成熟度略高成熟度最低委派型支持型教导型指导型建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革一分钟目标建立一分钟赞扬一分钟批评一分钟道歉我们相信：领

35、导者与自己的员工一同工作所获得成果的80%来自于他们所做的20%的领导活动。建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革一分钟目标建立一分钟赞扬一分钟批评一分钟道歉一分钟目标建立有效地运用目标设立程序是实现更高层面的绩效、工作满意度和自我效能感的基础。确立目标是领导最有力的激励工具之一。所有的绩效优异者都是从清晰的目标开始的。责任领域绩效标准目标需要清晰达到目标需要反馈SMART的目标建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革一分钟目标建立一分钟赞扬一分钟批评一分钟道歉一分钟赞扬赞扬是一个领导者所能做的最有力量的活动，赞

36、扬是培训员工，让每个人都为你工作的关键。即时而具体说明你的感受赞扬是无处不在的力量只要接近标准就要赞扬拿出时间来赞扬批评与纠正建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革一分钟目标建立一分钟赞扬一分钟批评一分钟道歉一分钟批评批评只适合那些拥有工作技能但出于一些原因而缺乏使命感的人。批评的是行为，而不是当事者本人纠正建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革一分钟目标建立一分钟赞扬一分钟批评一分钟道歉一分钟道歉一分钟道歉要开始于自省一分钟道歉要以诚实结束如何补偿你所造成的损害一分钟道歉是一个有效的方式，用来修正你所犯的错误

37、，修复良好关系所需要的信任。建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革一分钟道歉要以诚实结束如何补偿你所造成的损害区别考核与领导风格形成期风暴期常态期成果表现期结束期不满意整合生产结束定向T生产效率指导性行为支持性行为团队发展阶段对团队成员的两种行为：-美肯布兰佳 情境领导所有的团队都是独一无二的、复杂的有机体，整体的团队和成员的集合是有差别的。了解一个高绩效团队的特征和需求时必要的，这会给我们提供一个目标去瞄准。然而，团队不会一开始就具有所有的绩效特征，需要通过一些列的发展阶段：建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导

38、变革定向阶段团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性为什么我们在此？不满意整合生产结束定向【此阶段的主要特征】除非是被迫加入，大部分团队成员都十分渴望在团队中工作，且带有过高的期望，伴随着这些期望的是一系列焦虑：建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革挑战持续时间通过发展一个强有力的团队规则以及建立良好的人际关系和信任，让团队走上正规。：取决于任务的清晰度和困难程度，还取决于是否对团队该如何一起工作清晰明了。定

39、向阶段不满意整合生产结束定向说明：团队提供的指导性行为包括：组织、教育、调整重点和结构。团队提供的支持性行为包括：赞扬、参与、倾听和鼓励。对团队行为的依赖建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革不满意阶段【此阶段的主要特征】在团队已经具有了一些发展经验时，士气会逐渐低落，这是因为他们的最初期望和现实之间的落差造成的。此阶段开始出现发牢骚的团队成员。关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求彼此间负面互动渐渐升级，形成小团体，造成团队的分化。不满意整合生产结束定向建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变

40、革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革挑战持续时间帮助团队管理问题，也就是关于权力、控制和冲突以及如何一起有效率地工作的问题。取决于问题能在多快的时间内被解决。在此阶段，团队很可能会停滞不前，会持续地出现士气低落和相应地缺乏生产率的问题不满意整合生产结束定向不满意阶段说明：团队提供的指导性行为包括：组织、教育、调整重点和结构。团队提供的支持性行为包括：赞扬、参与、倾听和鼓励。对团队行为的依赖建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革整合阶段共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题团队开始以“我们”的形式去思考，而不仅从“我”的角度

41、信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低【本阶段的主要特征】中等到高的生产率以及可变的或提升的士气不满意整合生产结束定向建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革挑战持续时间学会共享领导力，克服为避免冲突而随大流的情况。此阶段可能会很短暂，取决于不满意情绪和整合新技能的难易程度。如果团队成员太过关注于避免冲突，那么就有可能退化到震荡阶段。不满意整合生产结束定向整合阶段说明：团队提供的指导性行为包括：组织、教育、调整重点和结构。团队提供的支

42、持性行为包括：赞扬、参与、倾听和鼓励。对团队行为的依赖建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革生产阶段明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习【本阶段的主要特征】生产率和士气都很高，并且能互相强化，成员对成为高绩效组织中的一员感到非常骄傲和激动。不满意整合生产结束定向建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革挑战持续时间在新的挑战

43、和持续成长中保持团队绩效。除了在满意度方面会有中等的波动以外，这一阶段看起来会贯穿整个团队的生涯生产阶段不满意整合生产结束定向说明：团队提供的指导性行为包括：组织、教育、调整重点和结构。团队提供的支持性行为包括：赞扬、参与、倾听和鼓励。对团队行为的依赖建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革结束阶段当感觉结束的日子临近时，生产率和士气可能会提高，也可能会降低，团队成员会感到难过或失落，或者相反会更有干劲在最后期限完成任务。【本阶段的主要特征】在持续发展的团队中，除非是发生剧烈的整编，否则这个阶段是不会出现的。结束阶段会发生在特别的团队或临时任务组中，因此

44、团队成员要对这一阶段的到来有所准备。不满意整合生产结束定向建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革挑战持续时间在管理结束、肯定和庆祝的同时，要保持必须要的生产率和士气。持续时间不尽相同，可能会在最后一次会议中占一个很小的部分，也可能要持续一段时间。不满意整合生产结束定向结束阶段建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革我们为什么要变革？我们的组织是否在实现愿景的正轨上？我们的组织是否主动的交付了期望的成果？我们的组织是否按时交付了这些成果

45、？我们的组织是否在预算范围内交付了这些成果？我们的组织是否保持着高水平的生产率和士气？我们的客户是否我们的组织感到激动？我们的组织是否有活力、使命感和热情？如果我们对这些问题很难说“是”，那我们就需在领导变革上下功夫了。建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革典型的导致变革失败的可预见性的因素1、领导变革的人认为宣布变革与执行变革是一样的2、人们对变革的担忧没有被发现和确定3、要求做出改变的那些人没有参与到对变革的计划中4、没有做出令人信服的变革的理由，没有就案例进行沟通5、没有清晰的向大家沟通能让人激动的、引人注目的未来愿景6、在变革领导团队中没有相关

46、人员、反抗者或非正式领导者7、没有就变革进行前期实验，所以组织不知道用来支持变革的需要是什么8、没有把组织系统和其他主动方面与变革挂钩9、领导者没有重点或者没有工作的优先顺序，导致“由于四面楚歌而亡”10、没有授权和鼓励员工去培养新的技能11、领导变革的人不可靠，沟通不畅，提供混杂的信息12、不能衡量进步，没有人认识到员工努力工作所带来的变化13、员工没有被授予执行变革应担负的职责14、领导变革的人没能尊重文化，扼杀了变革的力量15、在选择特定的变革前，没能揭示各种可能性。导致变革失败看到这个列表，您是否有感触呢？建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革

47、加强对过程的管理领导运用了指导型领导风格，他们告诉每个人他们希望做些什么宣布变革的“目的地”领导运用了不恰当的委派型领导风格：指望着变革被自动执行。这种变革却永远不可能发生。信息忧虑变革是什么？为什么需要变革？我们现在的做事方式有什么问题？组织需要以多大的程度、多快的速度进行变革。个人忧虑变革会给我个人造成什么影响？对我来说，在变革中要改变什么？我会成功还是会失败？我将会变得很好吗？我该怎样找出时间执行变革？我是否要去学习新的技能？我可以做到吗？执行变革忧虑如何执行变革的问题。我第一步要做什么？第二步要做什么？第三步要做什么？我如何管理我所有的细节？如果实际上跟计划中的不一样，会发生什么？我要

48、到哪里去求助？这会花费多长时间？我们组织的结构和体系会有怎样的变化？影响忧虑是否值得去努力？变革会带来不同吗？我们会有进步吗？事情会变好吗？如何变好？合作忧虑还有哪些人参与到变革中？我们以何种方式与其他人一起工作，细化忧虑我们如何提升我们的初始观点？我们如何让变革进行得更好一些?建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革面临变革的人，会表现出6种可预见和连续性的忧虑信息忧虑变革是什么？为什么需要变革？我们现在的做事方式有什么问题？组织需要以多大的程度、多快的速度进行变革。建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革采用指

49、导型领导风格 当引入变革时，员工对变革的知识是缺乏的，他们想知道事情的全貌，为了引导这个过程，领导者应该定义所需的结果，并与员工分享成果变革的蓝图，满足员工信息需要意味着提供一个行动计划。个人忧虑变革会给我个人造成什么影响？对我来说，在变革中要改变什么？我会成功还是会失败？我将会变得很好吗？我该怎样找出时间执行变革？我是否要去学习新的技能？我可以做到吗？建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革面临变革的人，会表现出6种可预见和连续性的忧虑采用教导型领导风格 领导者可以通过提供让员工说出所思所想的机会，从而帮助那些具有个人变革忧虑的员工。执行变革忧虑如何执

50、行变革的问题。我第一步要做什么？第二步要做什么？第三步要做什么？我如何管理我所有的细节？如果实际上跟计划中的不一样，会发生什么？我要到哪里去求助？这会花费多长时间？我们组织的结构和体系会有怎样的变化？建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革面临变革的人，会表现出6种可预见和连续性的忧虑采用教导型领导风格 可以小范围地进行体验、试点，以此认识什么是需要做的。与抗拒者多做接触，认识到他们为什么有抗拒感。影响忧虑是否值得去努力？变革会带来不同吗？我们会有进步吗？事情会变好吗？如何变好？建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导

51、变革面临变革的人，会表现出6种可预见和连续性的忧虑 领导者和团队成员需要收集和共享信息和成功的故事，可以在公司的文化中把变革固定下来。鼓励员工，让他们保持自己的努力程度和对变革的渴望。合作忧虑还有哪些人参与到变革中？我们以何种方式与其他人一起工作，建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革面临变革的人，会表现出6种可预见和连续性的忧虑 鼓励团队精神，鼓励与其他团队互相依赖。领导者支持变革，赞扬和鼓励团队绩效的提升，激励员工接受更大的挑战。细化忧虑我们如何提升我们的初始观点？我们如何让变革进行得更好一些?建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客

52、户领导员工领导团队领导变革面临变革的人，会表现出6种可预见和连续性的忧虑 团队成员和领导者需要支持组织的进步和创新，应该互相鼓励，挑战变化的情境，探讨新的选择和可能性。建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革建立愿景领导客户领导员工领导团队领导变革 当员工没有参与到变革的执行过程中时，他们常常痛恨变革。 所以，与普遍的想法相反，员工其实不是在抗拒变革，他们抗拒的是被控制。复习题单选题号题 目选项号备选项答案1团队从成立到结束，发展阶段依次为1形成期、风暴期、常态期、成果表现期、结束期12形成期、常态期、风暴期、成果表现期、结束期03形成期、风暴期、成果表现期、常态期、结束期04形成期、成果表现

53、期、常态期、风暴期、结束期02以下哪种情况不能作为导致团队失败原因的是1缺乏工作资源，其中包括时间02缺乏管理支持03市场形势不好14缺乏共同担负的责任03根据权威机构的调研数据结果，在团队的健康度的八个维度中，急需改进的两个维度是1变革的适应性、对目标的关注02团队成长、持续改进13开放的沟通、相互信任与尊重04共享的领导权、有效的工作程序04小区里的房产中介属于哪种类别的团队1伪团队02潜在的团队13真正的团队04高绩效团队05旅游团属于哪种类别的团队1伪团队12潜在的团队03真正的团队04高绩效团队06人力资源处属于哪种类别的团队1伪团队02潜在的团队03真正的团队14高绩效团队0复习题

54、单选题号题 目选项号备选项答案7对于成熟度最高的部属，领导应采取何种类型的领导方式？1委派型12支持型03教导型04指导型08对于成熟度较高的部属，领导应采取何种类型的领导方式？1委派型02支持型13教导型04指导型09对于成熟度较低的部属，领导应采取何种类型的领导方式？1委派型02支持型03教导型14指导型010对于成熟度最低的部属，领导应采取何种类型的领导方式？1委派型02支持型03教导型04指导型1复习题单选题号题 目选项号备选项答案11根据年度考核结果，年度绩效为优的员工，领导对此类员工应采取何种类型的领导方式？1委派型12支持型03教导型04指导型012根据年度考核结果，年度绩效为甲

55、的员工，领导对此类员工应采取何种类型的领导方式？1委派型02支持型13教导型04指导型013根据年度考核结果，年度绩效为乙的员工，领导对此类员工应采取何种类型的领导方式？1委派型02支持型03教导型14指导型014根据年度考核结果，年度绩效为丙丁的员工，领导对此类员工应采取何种类型的领导方式？1委派型02支持型03教导型04指导型1复习题单选题号题 目选项号备选项答案15团队发展阶段处于形成期时，领导应采取何种类型的领导方式？1委派型02支持型03教导型04指导型116团队发展阶段处于风暴期时，领导应采取何种类型的领导方式？1委派型02支持型03教导型14指导型017团队发展阶段处于常态期时，

56、领导应采取何种类型的领导方式？1委派型02支持型13教导型04指导型018团队发展阶段处于成果表现期时，领导应采取何种类型的领导方式？1委派型12支持型03教导型04指导型0复习题单选题号题 目选项号备选项答案19在推动管理变革时员工会产生信息忧虑，针对员工的信息忧虑应采用哪种类型的领导风格？1指导型12教导型03支持型04委派型020在推动管理变革时员工会产生个人忧虑，针对员工的个人忧虑应采用哪种类型的领导风格？1指导型02教导型13支持型04委派型021在推动管理变革时员工会产生执行变革忧虑，针对员工的执行变革忧虑应采用哪种类型的领导风格？1指导型02教导型13支持型04委派型022在推动管理变革时员工会产生执行影响忧虑，针对员工的影响忧虑应采用哪种类型的领导风格？1指导型02教