三部定位1水星新模型-总ant

1、投资运营三部 新定位大环境产业的股权投资事业部 水星投资和首创香港可以分别发展成母公司境内和境外的两个投融资平台！危机篇应对篇变革篇崛起篇危机篇机大环境产业时代到来大环境产业的黄金十年多层资本市场业已形成5大环境产业业已形成；多层资本市场业已形成；股权投资和市值管理迎来大发展，能给公司创造更高的投资回报率。抄底境外资产、技术及装备的国际并购时代来临了。未来资产价值回归，能带来更高回报率；技术及装备的并购能用在国内市场提升项目投资的综合回报率。 综合手段的作用强于单一手段，需要重新铸造自己的“投行”基因！首创股份的“机”在哪儿？实施水污染防治行动计划，加强江河湖海水污染、水污染源和农业面源污染治

2、理，实行从水源地到水龙头全过程监管。推行环境污染第三方治理。 -李克强总理2015年工作报告建议国家未来十年要确保环保投入占到GDP的2.3%及以上，才可保证中国的环境有所改善。这样，未来10年全社会在环保上的总投入约为20万亿元（是过去十年的约4倍）。其中，“十三五”期间的环保投入将达8-10万亿元，是“十二五”期间的约1.6-2倍。 -全国工商联环境商会主要包括6方面内容。具体为，全面控制污染物排放，专项整治造纸、印染、化工等重点行业。加快水价改善，完善污水处理费、排污费和水资源费等收费政策，健全税收政策，加大政府和社会投入，促进多元投资。业内预计，水污染治理带动的总投资将超过2万亿元。

3、-专家简介“水十条”政府对环保的关注及国家相关部门政策的相继出台，预示着，在未来510年，污染治理将从“点源、面源”治理走向“系统性治理”，环境治理将走向“环境管理”。每年2万亿的投入必将打造出市值过千亿的环境类公司。国家政策及相关法律（外部环境）集团、公司战略（内部环境）今年集团将切实按照“国际合作，并购现行”的经营理念，更加积极地实施环保产业的并购和重组，加快形成集团环保产业的核心优势，实现从单一水务产业向全环保产业的转型升级。首创股份要有危机意识，要以构建全产业链优势为目标，奋起直追，切实打造在技术、工程领域的竞争力。一是加快环保技术方面能力提升。二是加快构建全产业链能力。三是加快抢滩乡

4、镇农村水处理市场 -集团战略 “长+宽”战略。“长”是指：以水务业务为主体，进一步做大规模；强化运营，管理增效，打造核心竞争能力，保持行业国内龙头地位；完善产业链业务，积极开拓相关装备制造业，提升技术实力，增强可持续发展能力。“宽”是指：探索相关多元化发展，抓住机遇，进入固废处理行业，拓展环境产业经营领域。在现有基础上，积极提高收费道路业务规模，实现规模效益。强化水地联动，大力开展城市土地一级开发业务，全面提高盈利水平，为股东创造更好回报 -股份公司集团及股份公司的战略适应外部市场的发展要求，为向大环保产业方向发展指明了方向，并明确指出了重拾资本运营这只轮子的重要性。股份公司在2015的工作部

5、署中，重申了历史上曾经发挥过重要作用得“两轮驱动”战略，就是要把资本运营和实业投资提高到同等战略的地位予以研究和把握。 -股份公司2015年工作会议9多层股权资本市场正式形成，支持更多企业走向直接融资。其中，主板未来十年将扩股到4000-5000家左右，新三板已有2100家挂牌，未来会过万家。而且，未来十年是中国股市的黄金十年，俗称“慢牛十年”，十分有利于企业直接融资和做大市值。上市公司并购重组取消审核将掀起真正市场化并购浪潮,股权投资和市值管理迎来大发展，能给公司创造更高的投资回报率。环境产业 “蛋糕”正在急剧变大，吸引的资本必将远超过去的十年。资本正在全力拥抱环境产业。多层股权资本市场的形

6、成，股权投资及市值管理的理念，为股份向环保“宽”的领域发展提供了良好的投融资环境。股份公司应如何抓住现阶段好的时机一、要有相关的部门具备资本运营的能力二、对于资本运营的部门要有相适应的制度首创股份经过十多年的水务投资及运营不知不觉中主动放弃了“投行”式经营理念，逐步变成“只实业、无投行”的经营理念，人才配置也是“实业人才满满，投行人才几无”的局面，使得今天的股份难以适应新常态下的市场竞争。拉“长”公司产业链，拓“宽”公司业务领域，应采用两种操作方式，一种就是培养自身的开发团队，但往往投入巨大，产生效果缓慢；另一种就是收购或兼并小企业，此种手段往往见效快，并能快速产生良好的效果。而收购或兼并小企

7、业最适合公司层面的手段就是投行或资本运作的形式。中国已进入产业整合时代，未来的并购不再象过去以现金为主，而是以国际通行的股票交换等形式为主，高市值公司将在并购中胜出，而不是高资产的公司 。市值管理逐步体现出其在资本运作及产业整合中的重要性。股份公司做为国内环保领域领先企业，上市公司，更应适应市场进程，尽快设立市值管理机构。事业部机制一、具备一定权限的投资决策能力二、各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。三部具备一、三部有能力做吗？水星拥有多年的直接投资经验、较为完整的团队、退出地产后“被边缘化”的危机感、以及“二次创业”的激情。水星将以

8、股权投资或并购(M&A)的方式去实现产业链延伸战略（即“长”）和进入其它环保领域（即“宽”），会创造出比公司自己从零开始做起更好的业绩。通过对“思清源”的投资经历，让水星人重新找回了感觉。二、三部有执行力吗？好的战略需要好的执行人，水星人是否具有执行力？而不是“温水煮后的青蛙”？三部能力体现：三部现阶段拥有水星公司这个多年从事项目投资的平台，具备独立对项目进行财务测算、法律判断、技术研判的能力。同时水星公司所管理产业：锐添租赁、首金所（互联网金融平台），国经基金（私募）都是很好的投融资平台。三部退出地产行业后，主营业务的空缺，使得每个员工都有强烈的危机感，同时都怀有“二次创业”的激情。2015

9、年1月成功收购北京思清源公司，也使得三部在资产并购方面迈出了坚实的一步，也使得三部员工找回了感觉。15大环境产业对我们意味着什么？全国工商联环境商会建议国家未来十年要确保环保投入占到GDP的2.3%及以上，才可保证中国的环境有所改善。这样，未来10年全社会在环保上的总投入约为20万亿元（是过去十年的约4倍）。其中，“十三五”期间的环保投入将达8-10万亿元，是“十二五”期间的约1.6-2倍。新环境保护法、环境污染第三方治理指导意见及“水十条”等法规政策的出台，污染治理将从“点源、面源”治理走向“系统性治理”，环境治理将走向“环境管理”，必将加速催熟这一20万亿元的大产业，也必将诞生几个千亿市值

10、的环境类上市公司 ！未来发展三个方向：由市政公用领域向环境治理全领域转型；国内市场向国际市场转型；由项目拓展向并购整合转型。群雄并起，中原逐鹿！国家统计局数据显示，2012年环保投资占GDP的比例为1.59%，距离发达国家2%以上的水平仍有较大差距，若我国环保投资占GDP的比例达到2.3%左右，则环保行业年投资额将达到2万亿元左右，相比目前的水平有1倍以上的增长空间，环保行业景气度将进一步上升。16大环境产业的黄金十年大环境产业的初步成型，将形成类似于过去的“地产黄金十年”效果的“环境黄金十年”，环境产业必将冒出类似于万科这样的千亿市值的龙头企业（万科十年前年收入仅几十亿，到了2010年超过千

11、亿，其市值最高时达4486亿，目前还有约1400亿）。环境产业类似十年前的房地产业，未来也将持续30年大发展。目前已迎来以投资和工程拉动为特征的高投入十年，如同房地产过去的“黄金十年”一样。高投入的十年过后，行业就进入平衡投资期和环境运营期。据E20环境产业研究院预测，到2025年即“十四五”末，我们的环境运营业占GDP比重有望达到1%，即达到发达国家的水平（美国约为1.13%），届时环境服务业年产值约为1.2万亿元（年复合增长率约15%，约为是2011年的7倍左右）。161617环境产业“黄金十年”的起点（1）一、各种政策催生环境“蛋糕”变大几倍：“水十条”、“大气十条”、“土地十条”，更加

12、严格的监管政策，官员考核体系由“唯GDP”变成“绿色GDP”，环境污染第三方治理指导意见，使“蛋糕”快速变大（10年20万亿的大投入）。政策持续加码，环保行业处于黄金发展期起点。二、“土地财政”尽头，被迫上演PPP模式，存量“环境蛋糕”重新分配：2004年之前各地政府纷纷搞BOT引进资金，之后有土地财政后，BOT慢慢绝迹，现在又出来，在总理力推的PPP模式下，虽然这是为了解决庞大地方债的政治需要，但我们意识到这同时也是一个收购政府手里优质环境类存量资产的巨大机会（据报地方国企存量资 产高达50万亿元）。（首创2013年还认为不再有较大项目出现，结果2014年出现了大量的较大项目，目前储备了5-

13、30万吨/日的中大型项目合计约500万吨/日，即是证明。）一位业内资深投资人调侃：“90年代政府修路、建电厂BOT很流行，后来有了土地财政，BOT慢慢淡出了.最近地方政府又缺钱了，换了马甲，PPP来了。“18我国正处于环保投入曲线与库兹涅茨曲线双升通道中，污染事件高发，环境形势依然十分严峻，这与“十八大”提出的建设美丽中国的愿景相背离，环境污染治理迫在眉睫。“十二五”期间，政策密集出台，治理领域迅速拓展、需求逐步深化，环保投入力度也在不断加大，预计投入达3.4 万亿（年均6800亿元，约占GDP的1.2%），环保行业发展进入黄金期（十三五期间的环保年投入将占GDP不低于2.3%），细分市场机会

14、涌现。环境产业“黄金十年”的起点（2）18库兹涅茨曲线是上世纪50年代诺贝尔奖获得者、经济学家库兹涅茨用来分析人均收入水平与分配公平程度之间关系的一种学说。研究表明，收入不均现象随着经济增长先升后降，呈现倒U型曲线关系。当一个国家经济发展水平较低的时候，环境污染的程度较轻，但是随着人均收入的增加，环境污染由低趋高，环境恶化程度随经济的增长而加剧；当经济发展达到一定水平后，也就是说，到达某个临界点或称“拐点”以后，随着人均收入的进一步增加，环境污染又由高趋低，其环境污染的程度逐渐减缓，环境质量逐渐得到改善，这种现象被称为环境库兹涅茨曲线。19环境类上市公司统计目前，境内外环境上市公司88家，77

15、家主营环保业务，有三个特点：一是市值呈金字塔型分布，200亿元以上的8家，100-200亿元的14家，100亿元以下的55家；二是国有民营平分秋色，在22家市值100亿以上的环保上市公司中国企11家、民企11家，可谓各半壁江山；三是平台垂直公司两栖发展。20并购时代与市值管理中国已进入产业整合时代，未来的并购不再象过去以现金为主，而是以国际通行的股票交换等形式为主，高市值公司将在并购中胜出，而不是高资产的公司 。第二，从募资角度看，高市值公司会大占便宜。举例：2014.12.碧水源和首创股份同时增发新股，前者增发2.54亿股募资78.86亿，后者增发3.33亿股，募资 20.55亿元。谁的优势

16、大呢？以环境产业平均PE约40倍来简单计算，如果我们投资一批企业的平均PE能做到不超过8倍（投资之初），经过2年的培育，其平均PE降至4倍及以下时，当这些标的企业如果装入上市公司比如BCC（PE50倍）时，将对我们的市值产生明显的提升。证监会还鼓励上市公司建立市值管理团队，不少投资机构也以此为目标组建市值管理团队。（按20%ROI模拟投资数据）21在2008年全球经济危机、2010年欧美债务危机的侵袭下，世界经济呈现出“东盛西衰”之势，欧美经济遭受重击，包括中国在内的亚洲经济却迅猛前进。“东盛”引发了亚洲资产价格高涨，“西衰”则导致欧美资产价格降低。尤其是欧洲，在过去两年来出现了大量由卖方引起

17、的并购投资机会，物色、购买价廉物美的欧洲优质资产，坐等欧洲经济出现周期性回升，投资回报必然丰厚。巴菲特、李嘉诚已于前年去欧洲抄底，提前预知了欧债危机必将导致今日的货币宽松政策的来临，选好资产，静待资产升值。欧洲越乱，越大印钞票，我们越可能从中获利。复星集团也发出了“中国动力嫁接全球资源”的国际并购战略，我们更多会投资那些像Folli Follie、像St.John、像以色列的Alma，都是未来可以受益于中国的成长动力的抓住欧洲QE良机，积极参与国际并购22环境产业里数万家企业绝大多数是“小、散”，远未进入寡头垄断阶段， 产业整合的前景十分广阔。例如：万邦达（300055）已于2014年设立并购

18、部，并拟于2015年成立并购基金；北排集团联合国投创新基金和银行共同设立规模100亿元的国投水环境基金；城投控股（600649）于2012年9月成立大环境产业股权投资母基金（20亿元），又于2014年12月和诚鼎管理团队共同设立诚鼎环境投资基金。 其它上市公司如爱尔眼科（300015）已成立三支并购基金（前海东方爱尔产业并购基金2亿元、华泰瑞联并购基金10亿元、中钰爱尔并购基金）。我们如何面对大环境产业的爆发期作为环境龙头企业，我们是否借势重拾过去的专长投行？23首创基因十年大变首创起家时的基因是资本，依靠“实业+投行”的方式在少数几个产业领域建立起了比较优势。双轮驱动，首创股份经过十多年的水

19、务投资及运营不知不觉中主动放弃了“投行”式经营理念，逐步变成“只实业、无投行”的经营理念，人才配置也是“实业人才满满，投行人才几无”的局面，使得今天的股份难以适应新常态下的？。世界上的成功跨国公司无一不是依靠“实业+投行”的理念去经营公司，从而使得基业长青。 是时候恢复自身过去强项的时候了！24到此，首创的“危”是否有 了解决思路？首创的“机”是否有可能抓得住？应对篇26公司该怎么做？股份的产业链短，想要拉长需要转型；大企业和小企业的转型在具体操作方面有根本不同：大企业往往通过make（自己做）、buy（并购）两条腿来驱动转型，而小企业则主要以调整自身的结构和业务为操作核心。建议：根据其它大公

20、司发展的经历看，大公司通常选择buy比选择make更有利，建议公司也这么做。恢复过去的强项，用什么平台？什么团队？大环境产业催生的机会、多层资本市场的建立、和“长+宽”战略的实施，让三部看到了机会。回答：三部有潜能做！事业部制（周妍写）、独立法人平台、凝聚力强且学习能力强的投资团队、按市场化原则补充投行业务人才、建立投行式运作机制。27三部有能力做吗？一、三部有能力做吗？水星拥有多年的直接投资经验、较为完整的团队、退出地产后“被边缘化”的危机感、以及“二次创业”的激情。水星将以股权投资或并购(M&A)的方式去实现产业链延伸战略（即“长”）和进入其它环保领域（即“宽”），会创造出比公司自己从零开

21、始做起更好的业绩。通过对“思清源”的投资经历，让水星人重新找回了感觉。二、三部有执行力吗？好的战略需要好的执行人，水星人是否具有执行力？而不是“温水煮后的青蛙”？变革篇探索股权投资事业部制后面水星的出现有些突兀，没有过度，为什么不是三部直接做而是利用水星的平台要有理由。wmty30三部打造股权投资平台的两步走规划水星未来的两个发展阶段：第一阶段，水星利用自有资金和母公司的钱，以控股方式投资与母公司“长+宽”战略相适应的环境类中小企业，尤其突出技术和设备的领先性。此阶段约需二年时间，以战略性投资为主。第二阶段，水星籍此业绩，设立私募投资基金（VC/PE），投资方向仍然是节能环保产业，以财务性投资

22、为主。完成投资只是第一步，投后管理才是投资实现预期回报的真正举措，向被投企业提供以“增值服务”为主的投后管理策略才是项目投资的重中之重。2年后水星发起市场化Pe时，卖点除了品牌，已投业绩，更有投后能力共同组成直投品牌的核心竞争力，有了它，我们不仅较易私募到足，更是能相对廉价地拿到优质项目，从而降低投资风险，增加成功几率。31三部探索节能环保领域股权投资事业部制，获得上级领导的量化授权解决内部审批流程过长的同时解决好投资风险控制的问题，将水星定位成三部的纯股权投资机构，并建立投资委员会对拟投项目进行决策和风险控制。（其中，投委会过半数成员以外部独董为主，且独董需以国内外投资界成功人士为主。）作为

23、股权投资事业部如何决策？作为美国8家上市PE机构之一的黑石，董事长苏世民说黑石内部有这样一套决策机制：拒绝个人化的投资决策。个人提出的项目会造成很多麻烦，一旦其他人指责他的项目有什么不足之处，这个项目的负责人会非常不高兴；我们的办法是，当一个重大的投资项目出现时，各利益相关方和合作伙伴将共同对项目进行评估，分析它的优势、风险和缺陷；无论谁的项目，一视同仁地接受大家的评估，就没有什么可不高兴的了。对我们来说，这种风险管理方式非常有效。32三部应建立的两大平台目标：用两年时间打造股权投资的初步业绩，力争两年后联合其它金融机构私募专投节能环保领域的投资基金（VC/PE）。要实现这一目标，首先三部必须

24、走向事业部制，才能为象过去的“地产黄金十年”期间给股份提供“短、平、快”化的利润增长点。平台一：公司要制定技术战略与资本战略，争取2017年上创业板；平台二：设立私募并购基金（或投资性公司），提前储备一批标的企业，待清源IPO后逐步卖给清源，使市值逐步提高（顺风、蓝标即为典范）。计划 ：20152016年打基础，期间用母公司的资金，每年计划投资35个企业，目标：每个标的企业的ROI20%，合并的ROI20%，注重：DD、估值、投后管理。2017年快跑，用过去2年的业绩发起并私募股权基金，利用“首创”品牌及两年的投资业绩，联合其它投资基金共同发起环境产业投资基金。投资方向是环境产业的企业股权、新

25、三板环境类企业。33我们如何抓住这些商机？3333并购式发展：对标WPP（NASDAQ:WPPGY）、蓝标（300058）拉长环境治理业务链：威立雅 （ NYSE:VE） 产业整合，是一种“产业+资本”的方式，其运作方式是，通过与行业龙头上市公司成立合伙企业，寻找龙头公司的产业链上下游企业，控股之后进行培养整合。达到一定盈利能力时，将项目卖给龙头企业，套现退出。 从成立之初单纯做VC/PE，到现在的VC/PE、M&A和产业整合“三足鼎立”，鲍钺认为，“这样整合能使资产更安全。” 这三块资产规模的构成，行情好的时候，我们的VC/PE投资收益会更好，行情不好的时候，我们的M&A，能以很低廉的价格购

26、买很便宜的有价值的资产，然后通过整合、提升企业的价值，然后通过IPO或资产注入的方式变现。 从资产管理的内容来讲，不管资本市场行情是好还是不好，我的三足里面，都有两块能够盈利，我们没有能力去改变资本市场的格局，改变指数、改变价格，但是，我们一定能够顺势而为。崛起篇股权投资策略与标准36我们的股权投资标准投资或并购具有市场狼性文化的环境类民企，我们要求这类企业具有一定市场规模、极具市场进取精神、有一个优秀领军人物和磨合多年的团队。领军人物具有创业家的激情和企业家的潜质。在母公司“长加宽”和“一轴两翼”战略下，第一，水星以产业整合者身份，并购污水处理和固废处理产业链上游与母公司业务关联度极高的技术

27、及设备类企业；第二，水星以股权投资人身份，对全环境治理上的成长性企业进行财务性投资，帮助被投企业上市，并从资 本市场获得丰厚回报。水星将以首创在环境领域业已形成的品牌优势、以及以“增值服务”为导向的投后管理理念，帮助被投企业获得快速发展。投后管理要点：支持兄弟企业间的业务协同，但不支持被投企业专吃体系内的业务，绩效考核以外部业务为主。三部的投后管理将按照“老企业老办法、新企业新办法”的双轨制模式进行。37水星股权投资标准 从股份的情况看，比较适合投资有一定的市场规模和成熟度的成长型企业，不适合投资早期阶段的企业，因为过大的投资风险会拖累上市公司的业绩。因此，我们将主要投资环境领域里的成长期企业

28、，收入和利润规模分别在50002亿元、和10004000万元左右。太早期的企业不投，收入超过2亿元的企业可以投。投资的财务标准：ROI（ROE）20%、复合增长率（或IRR）20%、PE4倍尽量以品牌及内部市场作为无形资产占一部分股权，既减少现金出资，又提高ROI（ROE）。38水星如何做？先模仿先进者做法1、一创证券的专项基金模式：垃圾焚烧发电基金深圳一创中科垃圾焚烧发电基金由一创投资下属机构深圳一创创盈投资管理有限公司以项目为导向发起设立的投资于垃圾发电行业的并购基金，该基金规模为人民币4800万元，投资于锦州中科绿色电力有限公司。2、净浩供排水基金基金一期规模为4.5亿元人民币，其中3.

29、4亿元人民币来自四川水务环保股权投资中心（有限合伙）、1亿元人民币来自中法水务，余下的1千万元人民币则来自四川鼎浩发展股权投资基金管理有限公司。该基金主要投资四川省内外城市供水、排水等与水务相关的领域，包括城市供水、污水处理、中水回用、污泥处理等项目。39如何寻找理想投资标的企业从环境、水务类的行业协会、行业展会入手，收集标的企业信息；从公司技术部、工程部等部门获取标的企业信息；加强与其它环境类投资基金（比如青云、普凯、国投创新等）、或深水集团的联系与信息交流，以联合投资或跟投方式投资标的企业股权；从新三板挂牌企业里寻找优秀的环境类企业，由于估值不高，财务相对规范，通过股权转让完成并购退市目的

30、；制作水星网站，让潜在标的企业主动与我们联系。在三部内设立研究小组：1）研究环境各个细分市场的商机、技术、商业模式；并对标发达国家的做法；2）研究几大证券市场（A股主板、创业板、新三板、四板，以及港股）里的环境类上市公司 ，一是寻找优秀壳资源，二是寻找价值被低估的企业即并购对象，三是研究并学习领先企业的新商业模式和业务方向。40水星做股权投资的优劣势优势：我们在环境领域拥有强大的品牌号召力及行业地位、足够大的内部市场、精于与政府打交道、国企背景在当下很管用；劣势：内部审批流程太长太慢、对市场不敏感、缺少激励机制、大企业病、不认同企业家价值。投后管理中的增值服务：品牌、体系内业务协同、行业内资深

31、人才支持、解决发展所需资金、扩大放权（不按国企管理规则）、提供并购标的促公司快速发展、支持公司IPO及境外投资、切断温水让青蛙保持活力与市场嗅觉。如何放权与授权？制定董事会议事规则与权限、总经理工作细则与权限（可以与首创适度脱钩，与公司法吻合）。北控集团对北控水务（0371）的权限是5亿元以下的行业内项目投资不用报集团审批。只提供品牌及国企背景资源自由发挥但不提供担保。水星整合环境产业链的劣势借鉴微软、英特尔公司的独立创投平台机制，用自身资金去发现并投资自身所处行业的新技术，防止某项技术一旦做大威胁到自己现有技术对市场的垄断。这一模式对BCC也值得借鉴。要实现微软一样的目的，必须考虑到BCC现

32、有机制与创业活动所需要的纯市场化机制完全不同，要预防BCC现有机制对创业企业的抑制作用，因此，BCC一定要从一开始建立好机制上的防火墙。包括：创投最看重的是人不是技术，创业企业的团队尤其是领军人物一定得是从市场中来，如果要来自内部的话，必须打破一切界线包括行政级别，实行海选加自荐方式，由市场化的评委做出决策。41股权投资策略联合证券公司直投部门一起投资，可尽快进入上市辅导或抓住产业并购机会。如果培育得好，直接由母公司并入上市主体，可增加总市值。充分利用香港平台公司发起PE或境外发债。利用欧洲经济萧条机会，廉价收购在中国展开业务的欧洲环保技术型企业，借助股份平台做大中国业务，将来装入上市公司套现

33、；而上市公司以籍此加强产业链业务。42何谓股权投资？投资是一个靠业绩说话的行业，不是靠战略说话。吴尚志言：投资就是找到最优秀的企业，以合理的价格和条件投进去，然后帮助它做大。 具体的投资方式不是区分的关键，关键在于能不能找到最好的投资标的。什么是最好的投资标的？对于环保行业细分领域存在的投资机会，需要甄别技术、国家政策和市场三者的交集，而不是单单关注一个方面。如果仅有国家政策支持，但是相关技术解决方案不成熟;或是技术跟上了，市场不愿埋单，都无法成功。”吴尚志总结鼎晖11年投资经验说明什么样的企业不适合投资：1）生意模式不好。如果生意模式本身就不具备长期持续的竞争优势，慢慢就会边缘化。企业很多的

34、精力就是在不停地搞定各种关系。2）投资方的利益与主要管理者的利益不一致。这样的投资是不能做的。他的想法和你完全不一样，而投资方又不控股，这是比较忌讳的。（业绩、控股、控制）。3）价钱太贵、条件不好。简单地讲，枪毙一个项目不难，但是要做好一个项目，那要费好多事。43开展具有首创特色的投后管理（wmty)44有了首创品牌，如何厚积薄发？做生意的思维是：依靠首创品牌在业内的号召力和国企背景，第一，拿到一些民企无法拿到的项目（订单）；第二，吃到首创内部的一些订单。结果是，收入和利润提高了。做企业的思维是：借首创品牌创立自己的子品牌及细分市场影响力，借国企背景搭建自己的投融资渠道，借资本力量探索自己独特

35、的商业模式。结果是，更大规模的收入和利润。你是只想“傍大款”，还是想要个能撬动地球的“支点”？投后管理理念PK北控水务（0371） 新投资企业的投后管理，有别于现有存量资产的管理模式，需要为其提供营养丰富的增值服务，不仅仅是从行政上进行管理，重要的是本着不缺位、不越位、补好位的原则，既不能束缚被投企业发展的手脚，又要尽可能提供相关资源，引导被投企业向良性、健康、快速发展。 本着“国企的实力+民企的活力企业竞争力”原则，我们在管控上将保持民企的市场狼性，让所有者真正到位，发挥创业家作用。 虽然我们也会发挥体系内业务协同的作用，支持思清源做大，但我们会重点考核其体系外创收的能力。小企业的发展，更需

36、全面辅导，而非简单一投了之！投后管理到底“管什么”为什么要有投后管理？好的项目需要“抢”、还需要合理的价格谈判、投下去能否实现预定收益目标？等等投后管理越来越成为VC/PE核心竞争力之一。投后管理管什么？投资人与创业人关系管理、增值服务、项目退出路径选择与设计、相关中介机构协调。预算管理形式多于实质，下属企业上报的预算是否合理，是否打埋伏，上级单位的预算管理部门无法也无能力审查。年度目标责任和KPI考核，主观多过客观指标。普遍观点，中国人勤劳但不敬业。值得我们思考。水星将进入“双轨制存量管理阶段”北控水务（371）腾飞的秘诀混合所有制的优越性及强大生命力北控水务具备了国企、民企、外企的复合因素

37、，集中体现出“国企的诚信守责、民企的灵活进取、外企的专业务实”的风格。股权结构中，北控占40%多，社会资本占50%多，其中水务的主要主管都持有较大比例的股权。三个优先：员工持股优先于其他投资者、活力优先于控制力、利润优先于收入。围绕提高运行质量和盈利能力，控风险、增活力、出效益。同时保证操作透明、规范，有效防范国资流失。让所有者真正到位，发挥企业家作用，经营者和所有者的利益和公司效益正相关。国企的实力+民企的活力企业竞争力。市场能力+创新能力+职业团队。2014.11.15.听张虹海讲，2008年收购北控水务的前身中科成时，对方说国际投行对它的估值是15亿元（当年净利润超过5000万元），但北

38、控只愿按1亿元估值进行收购。巨大的差异如何解决呢？做大企业市值是解决估值和民企利益的关键。说服中科成的具体做法就是帮助它快速成长：1）交权。将刚收购的香港上市平台即北控水务（HK371）管理权交给中科成原班人马，是一种信任；2）放权。 5亿元以下的主业投资不用报集团审批，保持民企的市场效率。3）集团提供强大品牌及国企背景资源，但不提供担保。4）自行利用好上市平台解决业务发展所需的资金。并购式发展，对标英国WPP集团英国WPP集团(NASDAQ：WPPGY)由一个生产超市购物车的公司（1986年时的价值67.6万美元）通过133起收购快速发展成全球广告传播界巨人。 WPP集团旗下拥有包括奥美、智

39、威汤逊、群邑、葛瑞、扬罗必凯、伟门、伟达公关在内的全球知名代理公司。2013年营业收入110亿英镑（约合1057亿元人民币），税前利润达13亿英镑，2014年最新市值264亿美元（约合2535亿元人民币）。现在，中国创业板上市公司 蓝色光标公共关系机构（300058）全力效仿WPP并购式发展经验，仅仅3年时间，其收入就从上市前的3.68亿跃升到2012年的21.8亿元（上涨近6倍），利润从4845万元跳升到2.36亿元（上涨近5倍）。到2014年12月份，市值从当初的27亿做到了250亿元（上涨9.3倍，一举超过首创股份）。KKR的投后管理国际优秀的VC/PE往往设有专业的运营团队为企业提供增值服务。KKR专门设立增值服务子公司，能够为企业提供自己的运营咨询师、高级顾问和投资专业人员，给予运营和管理建议。同时，KKR拥有一支行业分析团队，这支团队与运营咨询团队以及高级顾问会对提高企业收入和改善业务等提出规划和建议。据清科研究中心调研，活跃于中国境内的VC/PE机构中，仅有16.1%已设立专职投后管理团队