如何做一个合格的现场管理干部课件

1、如何做一个合格的现场管理干部如何做一个合格的现场管理干部现场管理干部的定义现场管理干部:是指在企业组织中拥有相应的权力,对现场的作业人员,材料,设备,作业方法等生产要素直接指挥和监督的人.现场管理干部也就是最基层的管理者,是第一线的干部,包括:生产线的班组长或师傅,主任,科长,技术人员等.现场管理干部的定义现场管理干部:是指在企业组织中拥有相应的权现场管理干部的基本职能现场管理干部的基本职能:为集体工作的成员创造一个环境,使各成员能既有效益又有效率的工作.法约尔的五项基本职能:计划确定目标,制定计划和程序;组织建立一个有效的组织去完成工作;指导通过对部属的激励和在职辅导去达标;协调加强团队内和

2、团队间的协作去达标;控制通过设定各项标准,在目标和结果之间进行必要的调整和控制.现场管理干部的基本职能现场管理干部的基本职能:为集体工作的成现场管理干部的观念（心态、观念决定命运）先进干部普通干部主性性认为主动性意识着在工作范围之外提出一些有益于同事和整个组织的大胆的建设性的建议。更多努力来改进自我的工作，例如使用更高配置计算机或季度总结或年终计划写的更好，来引起上司的注意 自我管理认为是发展一些能力和经验，使自己对于公司更有价值 认为这是一种管理自己时间和项目的技巧 洞察力认为是尝试从不同角度看问题，如站在顾客、竞争者、同事、老板的角度看同一问题，以求提出更好的解决方案 认为这意味着如何使他

3、们的观点受到最大的关注 现场管理干部的观念（心态、观念决定命运）先进干部普通干部主性现场管理干部的观念先进干部普通干部领导关系认为领导是运用他的经验和影响力来劝说别人接受一项艰巨的任务 领导只意味着一种把自己的意志强加于人的权力 下属关系认为是和上司一起合作完成公司的目标，即使两人在性格上存在差异 认为是毫无保留的接受老板的指示，做自己分内的事 团队工作认为该把各人的目标、行为和成果都结合起来，既有分工也有合作，注重团队效应。认为是在一个团队中与其他人共同致力于一个项目，各人完成属于自己的一部分 现场管理干部的观念先进干部普通干部领导关系认为领导是运用他的现场管理干部的观念先进干部普通干部组织

4、知识认为是如何协调不同方面的利益，使得工作得以顺利完成 理解为对适当的人溜须拍马 表述能力认为这是一种技巧，它可以通过有效途径使得你的听众接受你所提供的信息 理解为通过圆滑的语言来吸引高层领导对他个人的关注 有什么样的观念,就有什么样的行为,有什么样的行为,就有什么样的习惯,有什么样的习惯,就有什么样的性格,有什么样的性格,就会有什么样的命运.能否成为一名合格或者优秀的基层管理干部,首先取决于他的思想观念.现场管理干部的观念先进干部普通干部组织知识认为是如何协调不同现场管理干部的职业道德-学会做人四岁小孩拼世界地图的故事：做人做好了，他的世界就是好的王大松做人的“三人”、“三不”、“三能”、“

5、三心”、“三不争”。忠诚守信，热情主动，学习向上，责任在背，宽容大度，诚恳大方，要懂付出现场管理干部的职业道德-学会做人现场管理干部的职业道德-工作精神诚实对公司的诚实对上司、部属的诚实对自已的诚实激情（南美土著每赶上三天便需要休息一天）要有旺盛的精力积极进取尽责带部属打胜战信守承诺现场管理干部的职业道德-工作精神现场管理干部的职业道德-工作道德企业与员工的关系（契约、绩效伙伴、双赢）干部的处身之道以身作则(露西.伯格)培养部属信任公司并成为公司信任的人公平、公开、公正处事原则(梅应中、阿霞)不拉帮结派（刘洪海、贺德功、王树彬）好聚好散(张月华、李晓新、杨锋军)现场管理干部的职业道德-工作道德

6、现场干部的企业文化情结-对企业文化认可度高并以之作为最高准则的人。质量方针以人为本科学管理诚信经营求实创新品牌战略质量目标顾客满意度针织品一等品率现场干部的企业文化情结-对企业文化认可度高并以之作为最现场干部的企业文化情结 -发展主题：速度与创新速 度在竞争日趋激烈、不定因素日趋增多的市场环境中，有速度才有发展权。我们力争以市场第一速度去研发、生产、销售和纠错。（物美、北京现代）创 新没有创新仅依靠速度赢得的市场难以为续。唯有创新才能创造新的经济增长点，才能最大限度地创造用户价值，体现市场竞争。现场干部的企业文化情结 -发展主题：速度与创新现场干部的企业文化情结-人才战略：以人为本、制度创新

7、“企业的竞争、归根结底是人才的竞争，企业的优势归根结底是人才的优势。”人才的重要性早已成为共识。 贯彻以人为本的质量方针。 人是中心，一切活动均围绕人来展开。 满足人才的各种需求，提高人的主观能动性和积极性，发挥人的潜能。 制度创新:对规章制度中陈旧的疆化的不切合实际的地方进行改革,使之适应内部管理的不断发展的要求,和市场的变化,调动人员的积极性. 现场干部的企业文化情结-人才战略：以人为本、制度创新现场干部的企业文化情结-经营文化经营使命争中国之首，领世界之先(远景)。经营理念诚信经营，品质致胜，客户优先。经营原则诚信、公平、双赢。现场干部的企业文化情结-经营文化现场干部的企业文化情结-员工

8、的价值观忠 诚衷于企业，珍惜企业声誉和利益，鄙视不 义之财。团 队精诚合作，团队至上，不搞小宗派。学 习如饥似渴、孜孜以求、积极向上。责 任对品牌、对客户、对个人、对家庭高度负责。激 情主动参与，全情投入。执 行“言必行，行必果”，注重细节，强调速度， 追求效率。现场干部的企业文化情结-员工的价值观现场干部的企业文化情结-优秀的东方叶杨人准则： 忠诚守信，热情主动，学习向上，责任在背，执行到位，团队协调，业绩优先。 现场干部的企业文化情结-优秀的东方叶杨人准则：现场干部的企业文化情结-东方叶杨人行为模式客户至上：公司内部和外部客户都是我们服务的对象，我们 承诺提供高效、真诚的服务。团队合作：相

9、互之间有着坦诚有效的沟通，部门及同事之间 合作无间，追求团队的力量。积极行动：积极打造个人及团队的执行力，言必行，行必 果，强调速度，追求效率。持续改善：积极主动地寻求学习和发展的机会，以不断提 高、完善我们的业务。注重结果：业绩优先，在思想和行动上注重结果。当问题发 生后，先寻求解决问题的办法，而不找借口推卸 责任。现场干部的企业文化情结-东方叶杨人行为模式现场干部的企业文化情结-员工行为准则衣饰干净整齐，头发清洁卫生，形象健康自信，体现公司 积极风貌。举止文明大方，待人热情有礼。服从公司管理，进出公司正确佩戴厂牌。按时上下班，正确打卡，有事须请假。爱护公共环境，维护厂区及工作场所干净整洁。

10、排队就餐，爱惜粮食，保持餐厅清洁。遵守宿舍管理规定，秩序有度，文明举止，健康生活。强化安全意识，遵守作业规程，严禁烟火，不私接电线， 消除事故隐患。勇于同不良作风及危害公司利益的行为作斗争。努力工作，积极进取，争做东方叶杨的优秀员工。现场干部的企业文化情结-员工行为准则现场管理干部扮演的三大角色-信息沟通角色及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.现场管理干部扮演的三大角色-信息沟通角色现场管理干部扮演的三大角色-人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领

11、导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项职责.现场管理干部扮演的三大角色-人际关系角色现场管理干部扮演的三大角色-决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.现场管理干部扮演的三大角色-决策者角色现场管理干部的基本素质美国盖洛普民意测验机构统计调查结果：充分的自信心；关怀部属 ；坚忍不拔的个性；专精的专业知识； 丰富的知识；沟通力； 创新力；判断力； 决断力；执行力；领导力；机运现场管理干部的基本素质美国盖洛普民意测验

12、机构统计调查结果：现场管理干部的基本素质日本田边的经营观点：具有现职专精的工作技术；精通各种管理方法；重视教育训练；精于工作改善；良好的工作关系；具有涵养的领导风格；须具有企业认同感；须具有强烈的成本观念；须具有整体作战的团队意识现场管理干部的基本素质日本田边的经营观点：现场管理干部的六种技能工作的知识 a. 职务专业的知识. b. 良好的品质意识改善的技巧 a. 5W1H法. b. 创新的思维沟通的技巧领导的技巧辅导的技巧授权的技巧现场管理干部的六种技能工作的知识职务专业知识熟悉本部门的工作內容及相关规定了解本部门的作业程序熟悉个人的工作职责和绩效考核方式了解与本部门相关的部门的作业方式和工

13、作职责专精的专业知识职务专业知识熟悉本部门的工作內容及相关规定良好的品质观念品质观念的三阶段 质量检验阶段（1920-1940） 统计质量控制阶段（1940-1960） 全面质量管理阶段（1960年以后） 品质是采购,设计,制造,品管,售后服务等共同努力经营出來的良好的品质观念品质观念的三阶段TQM的演变好品质不仅仅只是产品的品质,还应推广到周围所有的人和事.(生活,环境,为人,处事,书文)日本人验厂,美国拜尔公司验厂 TQM的演变好品质不仅仅只是产品的品质,还应推广到周围所有的改善的技巧沒有改善就不会进步,沒有进步就是走退路 （了解原因，加以改善）. 1. 沒有问题分析改善意识,就不会深入现

14、场研究. 2. 进步小就是退步 ,落伍将被淘汰.问题分析改善可使效能提升 .方法改善可使工作轻松,上班愉快. 问题分析改善可使品质滿意度与人员素质稳定成长.改善的技巧沒有改善就不会进步,沒有进步就是走退路 （了解原管理与改善的互动关系管理与现场改善息息相关.要作好管理,必先将异常加以改善.欲作好企业现场体质改善,先要有改善的意识和学会改善的技能.改善完成时, 要维持成果.改善与管理交替进行才能维持成果.管理与改善的互动关系管理与现场改善息息相关.管理与改善的互动关系维持素质管理维持效果突破业绩改善提高成果改善创新(领先)透过各种手法运用,使现场不断进行.管理与改善的互动关系维持素质管理维持效果

15、突破业绩改善提高成果改善技巧的种类改善技巧有以下种类:5W1H法创新的思维1. 罗马不是一天造成的2. 条条道路通罗马,但最快的只有一条.改善技巧的种类改善技巧有以下种类:1. 罗马不是一天造成的5W1H法5W1H法: 又称质疑创意法. Why - 为什么 What - 什么 Where - 何处 When - 何时 Who - 谁 How (How Much) - 如何(多少成本)5W1H法5W1H法: 又称质疑创意法.5W1H法 5W1H提供您针对疑问,做有系统化的分析,然后应用四种考虑改善步骤 (简化,重排,合并,剔除)來解决问题 . 以下列出如何以科学化处理态度,对每一个问题或做一件事

16、,依5W1H逐一检讨,然后以四种方式加以改进.5W1H法 5W1H提供您针对疑问,做有系统化的5WIH法1. What (什么) (1). 对改善对象是什么? (2). 改善的目的是什么? (3). 做什么?2. Where (何处) (1). 在何处做? (2). 是否在別处做的效率较好? (3). 发生在何处? (4). 作业者或作业的地点是否适当?5WIH法1. What (什么)2. Where (何处)5WIH法3. When (何时) (1). 可否改变时间顺序? (2). 可否改变作业发生之时刻,时期或时间? (3). 何时做最好?4. Who (谁) (1). 是否可找其他人来

17、做? (2). 有谁可以做得更好? (3). 人的组合或工作分担恰当否? (4). 作业者之间或作业者与机器,工具间之关系有重新检讨的必要?5WIH法3. When (何时)4. Who (谁)5WIH法5. Why (为何) (1). 将所有事物先怀疑多次,再作深入的追究? (2). 把其他4W1H用Why 來质问,检讨,并找出最好的改善方案. (3). 为何要如此做? (4). 为何要用目前的机器,人来做这种工作?6. How (如何) (1). 如何使方法,手段更简单? (2). 情形到底是如何? (3). 如何使作业方法简化, 以减少劳力,降低成本? (4). 要如何来做?5WIH法5

18、. Why (为何)6. How (如何)创新的思维“创新”就是“突破”,是一种跳跃式的前进.“创新”是克服“先入为主”的观念,打破“传统”的束缚.“创新”是“勇于进取”的体现.“一题多解”也是“创新”打破沙锅问到底也是一种创新思维思考题:16的一半是多少?在安逸的环境中，一个人很难敏锐地思考。智慧是由站在断崖边缘并挣扎着求生存的人身上挤出來的，缺少这种挣扎，我们将无法赶上IBM。日本富士通公司前会长Taiyu Kobayashi创新的思维“创新”就是“突破”,是一种跳跃式的前进.打破沙锅 左边的图形展示了四个部分A,B,C&D.A,B&C的 的部分被涂成阴影ABCD1. 将A中未被阴影的部分

19、平分成相同且面积相等的两部分.2.将B中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的三部分.3.将C中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的四部分.4.将D中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分.提示：答案不是三角形，你应该自己解决。提示：答案不是三角形。这个问题的世界记录是七秒钟解决了吗？你还需要多长时间？一二三人们常说，这就是僵化的思维!你有吗？再想不出来，就枪毙你！你这个笨蛋，就是不动脑筋！ 左边的图形展示了四个部分A,B,C&D.ABCD1. 将沟通的技巧沟通的定义及重要性(75%沟通,25%天才和能力)沟通的类型: 书面(写信),口头(面对面,电话),动作(肢体语言、身体动作).不同的情

20、境应采用不同的沟通类型.沒有最好,只求最有效.沟通过程需注意语言表达的逻辑性,缜密性,正确性.沟通的方向: 上对下;下对上;平行沟通.沟通的技巧沟通的定义及重要性(75%沟通,25%天才和能力)非语言沟通非语言非语言信息声音演说时抑扬顿挫表明热情,突然停顿是为了造成悬念,吸引注意力脸部表情微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意眼神盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持姿态双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣手势柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着：“我是对的，你必须听我的”。非语言沟通非语言非语言信息声音演说时抑扬顿挫表明热情,突然停沟通的基础信任是有效沟通的基

21、础，如何建立信任关系？善于发现自己和别人的共同特点乐于在困难的情况下给别人提供帮助宽容大量，在别人出错的时候给予适当的提醒适当表达自己对别人的关心愿意合作并保持言行一致努力学习，提高知识和技能，并展示能力和水平实事求是，避免夸大其辞，更不要说谎保持适合自己的优雅仪表和风度。沟通的基础信任是有效沟通的基础，如何建立信任关系？沟通三要点让对方听得进去 (1)时机合适吗? (2)场所合适吗? (3)气氛合适吗?让对方听的乐意 (1)怎样说对方才喜欢听 (2)如何使对方情绪放松 (3)哪部分比较容易接受让对方听的合理 (1)先说对方有利的 (2)再指出彼此互惠的 (3)最后提出一些要求沟通三要点让对方

22、听得进去让对方听的合理常用沟通技巧 人与人间的沟通是促进人际关系之最佳方式,因此应互相尊重对方，就事论事,方可达成目的.在沟通时,只针对问题,不要翻旧帐.不要在生气时沟通,容易语无论次.在沟通严重问题时,不要有第三者在场(人爱面子)讲话內容简单扼要,不要重复.不要用命令的语气沟通.不要冷嘲热讽.要懂得巧妙地暗示（亨利，30岁生日）常用沟通技巧 人与人间的沟通是促进人际关系之最佳方式,因 常用沟通技巧当別人批评自己时,勿过份自我防卫, 过份情绪反应,能虚心接受,除非对方有严重误解,否则不须急着辩解.不要因对方攻击,就立刻加以还击.一般不用封闭式的问答沟通,但要视具体情况而定. 如:只能让对方回答

23、:“是,不是,(甲或乙)” 常用沟通技巧当別人批评自己时,勿过份自我防卫, 过份情绪反问话方式对比 分类开放式封闭式定义可以让讲话者提供充分的信息和细节可以用一个词来回答优势信息全面,气氛较好节省时间,控制谈话方向风险浪费时间,容易偏离方向信息有限,气氛紧张问话方式对比 分类开放式封闭式定义可以让讲话者提供充分的信息问话方式对比 开放式封闭式1会议是如何结束的?会议结束了吗?2你喜欢你的工作的哪些方面?你喜欢你的工作吗?3你有什么问题?你还有问题?4是什么原因,使你迟到呢?是不是塞车使你迟到呢?问话方式对比 开放式封闭式1会议是如何结束的?会议结束了吗?常用沟通技巧不要压抑对方的情绪. (如哭

24、什么哭!我最讨厌你哭了!)沟通时,要能倾听別人的意见,不要流于训话方式(一张嘴二只耳朵_1/3说话,2/3倾听)（善于倾听*三个金人)沟通时,要尊重对方,多站在对方的立场考虑(你懂不懂?)常用沟通技巧不要压抑对方的情绪. (如哭什么哭!我最讨厌你哭常用沟通技巧多说赞美的话。（欣赏你的下属*韩.清洁工)-美国心理学家威廉.詹姆斯 “人性中最本质的愿望,就是希望得到赞赏.”-美国著名企业家玛丽.凯经理 “世界上有三件东西比金钱和性更为人们所需认可和赞美.”常用沟通技巧多说赞美的话。怎样与上级沟通 上级需要（部属） 部属沟通行为支持-尽责，尤其在上级弱项处予以支持执行指令-聆听、询问、响应了解部属情

25、况-定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息-及时给予反馈、工作汇报、沟通信息 怎样与上级沟通 上级需要（部属） 部属沟通行为怎样与上级沟通你应该向上司提供：提供你对事情的看法 分析清楚问题的内容提供更多的信息 各种行动方案以及你的对复杂的问题提供建议 选择建议 指引适当的方针 你选择该项行动方案的提供支援与保护 理由及思考经过 执行该项行动方案的预期 结果，以及应变计划 工作的进度报告台湾林总 怎样与上级沟通你应该向上司提供：怎样与下属沟通 部属需要（上级） 上级沟通行为关心-主动询问、问候、了解需要与困难(松下幸之助)支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给

26、予精神、物 质帮助指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解-倾听、让部属倾述重视-授权、信任、尊重、认可得到指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈-定期给部署工作上的反馈给予协调-沟通、调解、解决冲突怎样与下属沟通 部属需要（上级） 上级沟了解员工的消极情绪如果员工出现了以下情绪,则应检讨我们的管理,究竞哪一环节出现了问题.出现大量违法与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散员工对工作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵缺勤是衡量员工积极性的一项标准了解员工的消极情绪如果员工出现了以下情绪,则应检讨我们的管理怎样与

27、同级沟通 同级需要 沟通行为尊重-多倾听对方意见，重视对方意见，不 背后议论合作-主动提供信息，沟通本部属情况帮助-给予支持理解-宽容、豁达怎样与同级沟通 同级需要 沟通行为现场管理干部领导技巧增进,学会.遇事要随机应变,当机立断,以培养自己的“自信心” 及提高自己的威望.(刘邦与项羽)保持公正廉直的工作作风.制定工作步骤,提出方案,以热忱与毅力去达成目标.透过工作计划的实施,來证明你有效的构思与良策.以轻松愉快的态度,来邀请你的部属与你共同计划和 决策.保护你的部属(但不是袒护),与他们共同分担工作的 错误责任.现场管理干部领导技巧增进,学会.现场管理人员辅导的技巧你的工作大部分要由你的部属

28、來完成,你的责任就是训练你的部属与你一样,有更強的工作能力和责任感（张月华）辅导也是现场管理干部的一个重要职能.辅导就是通过“言传身教”的方式不断的加以提升部属的能力,以达到“青出于蓝而胜于蓝”的目的.现场管理人员辅导的技巧你的工作大部分要由你的部属來完成,你的辅导的原則帮助员工上进,让他们发挥最好的潜力.找机会给员工尝试挑战性的工作.授权让部属有机会表现自己的才能.尽快扶植你的部属,事实上他们的成长,你也将随着水涨船高.交代繁重的工作给部属时,应当加以适当的示范,以共同研究更简化的工作方法,來让工作更有效的完成.要以自己的阔大心胸來包容部属的不慎.辅导的原則帮助员工上进,让他们发挥最好的潜力

29、.辅导部属的步骤一确认部属学习需求职务说明书年终评估结果及日常工作表现部属担任新职务或新任务的需要辅导部属的步骤一确认部属学习需求辅 导 部 属 的 步 骤 二制定辅导计划该计划包括(4W1H) （收发）确立辅导目标和衡量标准明确用何种方式展开辅导确定辅导日期明确所需的资源检查的日期和责任人书写成正式的辅导计划辅 导 部 属 的 步 骤 二制定辅导计划辅导部属的步骤三执行辅导计划上下级的绩效伙伴关系 8种辅导方式正式工作辅导 总结过去经验参加学习课程 计划下的实践自学、阅读 督导下的联系与反馈由他人学习取经 自我评价辅导部属的步骤三执行辅导计划辅导部属的步骤三常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正

30、面指导的技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技能发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧辅导部属的步骤三常用的辅导技巧辅导部属的步骤四评估辅导结果重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么辅导部属的步骤四评估辅导结果如何培植部属培养属下的几个方法:知人善任.(外务专员盖章)熟悉工作.根据他目前的工作绩效,以预测其潜力.现场工作辅导.其他有关培养属下的方法.如何培植部属培养属下的几个方法:忠告与咨询,必须要注意的五点事先通知,使双方有准备.尽量使部属不感拘束而能发表意见.认真讨论问题.立即指出解决问题的方法.指出发展的计划.如何

31、培植部属忠告与咨询,必须要注意的五点如何培植部属授 权 的 意 义企业家圆:给猴子一棵树,给老虎一座山.提高部属的主观能动性本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会对部属的激励和信任可提高部属的责任心可达到优势互补可使气氛和谐授 权 的 意 义企业家圆:给猴子一棵树,给老虎一座山授权中存在的问题简单放权一放就乱，严重失控(查厂)自作主张都考虑本部门利益政出多门，无统一战略(科室车间各做一套)对公司战略执行无积极性无行为规范授权中存在的问题简单放权授权中存在的问题直接控制一统即死，效率不高下层管理人员无积极性，被动执行上有政策，下游对策领导忙得团团转(眉毛胡子一把抓李厂长)一人决策风险系数加大授权

32、中存在的问题直接控制可 以 授 权 的 工 作日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告可 以 授 权 的 工 作日常工作及需要专业技术不 可 授 权 的 工 作下达目标人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责(查厂)维护纪律和制度不 可 授 权 的 工 作下达目标授权的流程 下达任务指标 进度监督 结果评估 授权的流程 下达任务指标任 务 指 标说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。确定部属已了解任务要求。任 务 指 标说明任务内容、细节、

33、完成期限及所需进 度 监 督在部属进行任务中，不做任何干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。进 度 监 督在部属进行任务中，不做任何干涉。成 果 评 估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责。 (陈

34、贻丰办证刘洪海搬厂)成 果 评 估 任务结束时，要检讨是否已达多问几个为什么哪些工作可以授权1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 不是，则可授权 是，酌情考虑可授权部分，直至全部。2、这项工作可以交给别人完成吗？ 如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力 得到延伸了。 如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这 样就给部属一个机会。多问几个为什么哪些工作可以授权多问几个为什么3、这项工作可以帮助部属发展吗？ 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得 到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4、这项工作是否是反复出现的工作？ 如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训 部属去干。5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？ 如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力 集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。多问几个为什么3、这项工作可以帮助部属发展吗？多问几个为什么这项工作到底授权给谁1、该部属能否胜任？ 若能胜任，则可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ 若有精力，则可授权给他。3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ 若热情不够，则考虑能否