家电零售连锁业物流配送现状优化研究

1、家电零售连锁业物流配送现状及优化研究.家电零售连锁业物流配送现状及优化研究.5/5家电零售连锁业物流配送现状及优化研究.家电零售连锁业物流配送现状及优化研究近来几年来，我国家电零售连锁业迅速扩大并获得了显然的销售增添和市场所位的提高。依据中国连锁经营协会的检查统计，2007年“中国连锁经营100强”中，有5家家电零售公司入围前30强。此中国美电器以10235亿元的销售规模高居榜首。但是近来几年来家电零售连锁业自己的利润在不停摊薄，降低企业内部经营成本已成为将来发展的必由之路，而物流配送系统的优化将是重要的一环。家电零售连锁公司物流配送现状本文采纳了两家拥有代表性的家电零售连锁公司（国美和苏宁）

2、作为研究对象，并对两家公司的物流配送环节作了横向比较。整体上反应了当前我国家电零售连锁业物流配送现状。11基地与门店国美当前在全国共有物流配送基地50个，在全国的物流配送以大区为单位。在北京国美设有北分大库，各个国美分店都有自己的现提库房。苏宁当前在全国共有门店500多家，此中北京地区有47家，公司当前在全国共有物流配送中心基地2个，二级中转库50多个，每家门店都有门店库房。12家电配送方式一是门店配送：依据各门店订货信息，由配送中心配齐商品，给门店补货，这是典型的BtoB的配送模式。这种补货主要针对各样小家电。配送中心将商品送到门店后，顾客到门店购置并自己携带回家。这种商品称为非集中送货类商

3、品，在总销售额中一般占40%的份额。二是给顾客配送：当顾客在门店购置家电商品后，门店将顾客的购置信息传达给配送中心的信息办理系统，配送中心会合中不一样样地区、品种各异、需求零星的购置指令，经过拣货出库，按顾客所在地区区分配送地区将商品凑整装车后由配送据点送到用户，这是典型的BtoC的物流模式。因为大家电顾客自己难以搬运，属于集中送货类商品。这种终端物流模式主要针对大家电的配送。13物流配送模式比较国美采纳的物流配送模式是自营物流与第三方物流相联合的模式。自营车辆与第三方物流车辆比率为37。大规模采纳第三方物流配送是国美的成本优势，当前油价的不停爬升，以及送货途中有物损责任由第三方担当，使国美减

4、少了一部分红本。国美在北京许诺的送货时间为24小时，不分淡旺季。苏宁从最先的完满自营物流配送模式已转为自营物流与第三方物流相联合的模式，此中仍以自营物流为主，比率约占80%。苏宁在北京地区各门店平常许诺送货时限为100公里控制在12小时之内。14物流信息技术的应用国美库房的运作方式是机械化作业，信息办理方式仍靠人工输入。国美的物流模块包含：运输管理、仓储管理、财务管理、订单办理、配送管理。当前使用的ERP系统金力供应链系统可进行EOS电子订货及EDI数据交?换。电子订货系统：国美的电子自动订货系统的商品分两类：经销，代销。代销商品一般为可现提的小件商品，经过订单录入电脑，在分部采销系统经过审查

5、后与厂家联系，厂家依据订单送至门店。经销产品绝大部分都是配送的。采销部门在网上订货，厂家送货至配送中心，门店确定大库有货后进行销售。电子数据互换系统：国美各门店和大库与部分大型厂家成立了互换平台，厂家的系统和国美的系统对接，当厂家看到门店或大库库存减少时，会提早进行备货，待门店和大库发订单，即可更快地进行补货。金力供应链系统是一个权益明确区分的即时库存系统，每个分店可以看到及时库存状况。从国美内部的供应链系统来看，信息平台上的信息可以做到各门店之间、门店与总部、门店与大库、门店与厂家、大库与厂家之间及时共享。苏宁库房的运作方式是机械化作业，信息办理计算机化。公司的物流信息系统中包含运输管理、仓

6、储管理、财务管理、设备管理、订单办理以及配送管理。当前苏宁应用SAP系统。信息管理平台可以对全部数据进行及时监控，掌握公司业务的运作状况。库存管理系统对机械操作的自动管理将使进货和出货的差错率几乎为0。信息管理下的配送车辆将使反应能力和送货能力大大提高。其余，SAP下的RF模块、GPS模块等其余模块都接踵开发使用，将使苏宁电器的信息化管理水平获得进一步提高。在将来几年里，苏宁还将鉴于SAP系统进行进一步整合以充发散挥其作用，进一步提高配送效率，知足顾客的需求。家电零售公司物流配送系统中存在的问题21家电连锁公司物流配送的特色（1）大家电产品体积和重量比较大，对保存与搬运的条件要求较高，要求有必

7、然的搬运技术。用户不易搬运，需送货上门。（2）大家电产品需要安装、调试，且需要具备特别技术，对售后服务要求高。（3）家电需求随机、服务地区分别。家电配送因为用户多，交通路线复杂，怎样组合成最正确路线，怎样使配装和路线有效搭配等，是家电配送运输的特色，也是家电配送工作的难点与要点。（4）家电产品是拥有特别显然的销售季节性特色的产品。因此，家电零售行业的库存及运输车辆都需要应付销售的淡旺季而进行调整。（5）家电零售公司物流配送对及时性要求高。家电零售行业是一个需要迅速周转的行业，经过迅速周转获得大量量销售来获得厂商资源，信息化、及时化就显得特别重要。22家电零售公司物流配送存在的主要问题当前，我国

8、家电零售连锁公司的物流配送系统建设仍处于初级阶段，主要表此刻家电连锁公司缺乏规范的操作流程。配送方式任意性强，缺乏对配送流程与配送线路等进行认真周祥、科学的规划。没有对顾客进行正确定位与细分。为目标顾客与非目标顾客供应服务时，没有成立成本见解，处于粗放经营阶段。需要经过引进现代化物流管理模式，实现仓储立体化、搬运机械化、配货电子化和管理条码化，经过利用计算机进行协助设计与管理，解决物流中的很多重要决议诸如配送中心的选址、货物组配方案、运输的最正确路径、最优库存控制等方面的问题，努力打造规范高效的物流配送系统。221信息系统不健全，信息流通不畅我国物流信息化的发展还处于初级阶段，大型家电连锁公司

9、的物流系统的现代化程度还很低，严重限制了物流系统的高效运行。因为信息流的不畅达使得公司关于物流运输的环节缺乏有效的管理控制。主要表现为关于货物装运、车辆调动、运输路线没有正确管理，各连锁店之间的商品分配信息缺乏互相协调，造成物流配送成本较高。222配送中心营运效率低下家电零售连锁公司的优势在于可以经过兴盛的销售网和销售能力向厂家大量包销或买断，获得低成本优势，从而获得价钱优势。而其专业化的服务、优秀的品牌出名度都有赖于家电连锁的规模，规模成为决定成败的要点因素之一。这也是近来几年来家电零售连锁公司鼎力实行“圈地运动”的原由。但这种“放卫星”式的扩大及业态模式的简单复制并无表现出配送中心的规模优

10、势，反而增添了物流成本，加大了公司的经营风险，未能实现有限资本的利润最大化。对大部分家电零售连锁公司而言，各物流网点所覆盖的连锁店一般数目较少，因此配送中心所能增添的利润不够赔偿配送中心的建设开支，不可以形成规模经营，成本降不下来，在价钱上的优势也就表现不出来。223配送中心选址不科学当前，家电零售连锁公司在配送中心选址上，因为缺乏对选址决议重要性的认识，只简单地考虑仓储租金，极少联合配送成本、配送效率和服务质量来分析。从表面看，一次性固定的仓储租金投资少了，但实质上因为库房的地点荒僻，交通状况较差，送货行程较长，送货成本就高，对承运方而言，单车月均送货量小，送货效率遇到影响，为了保证车辆合理

11、的利润，可接受的配送运价就高。对家电零售公司而言，送货及时性保障差，顾客服务水平低，配送成本便增高。224配送中心建设不规范很多配送中心没有适合的固定车位和标准的装卸平台，不利于提高出库效率，又易造成货损。在出入货顶峰时，极易造成纷乱。货物进入配送中心后，要求对货物的查收入库、库内保存、备货、配送安排、送货等都是自动化、合理化、高效率的。但事实被骗前家电零售公司配送中心的装卸搬运操作自动化、信息化程度低。物流设备的技术和设备比较迂腐，并且配送中心的建设规模没有依据商品流量做科学性的估计，造成了闲置浪费也同意容纳库存不可以知足需求。家电零售连锁公司物流配送系统的优化思路31踊跃采纳先进的物流信息

12、系统经过采纳先进的物流信息系统结构一个现代化的管理平台，改良配送调动、进行动向库存管理、实此刻线交易办理，并延长到商品管理、销售分析、成本核算等业务中，真实把物流、资本流、信息流集成到一同。比方，国美公司在2007年上半年达成国美和永乐ERP系统的并轨，新集团重视于市场信息与上游厂家的对接，当前拥有市场份额12%的信息收集，是新公司供应给上游厂家研发产品、制定市场策略不可以估计的资源。经过信息系统平台的对接，实现从制造到销售，产品营销能力的提高，使得厂商之间简单的贸易关系提高为更具内涵的合作模式。32按标准化建设配送中心在物流过程中，装卸搬运活动大多是在配送中心进行的，这一环节常常成为提高物流

13、速度的要点。家电连锁公司的配送中心要有操作平台，要有足够的泊车位，“分门出入，单道行驶”，配送中心周围的交通状况要有较为严格的要求。配送中心要渐渐实现装卸搬运机械化。适合推动配送中心的配车计划与车辆调动计算机管理软件的使用，缩短配车计划编制时间，更合理地安排配送地区和路线，提高车辆的利用率并减少等待时间。33科学选择配送中心地点和规模配送中心的地点关于配送速率和流通开支都会产生直接的影响，并且关系到配送中心的服务水平易服务质量。在保证必然顾客服务水平的基础上，将商品运送到顾客家所耗费的物流总成本最小是配送中心选址的标准。因此配送中心选在哪处能使物流总成本最低，就要联合配送量散布、交通状况、服务

14、许诺时间、仓储成本、配送运价等多个因素。合理的配送网点，可以达到降低物流总成本、提高配送效率、改良顾客服务质量的功能。确定配送中心规模时，先依据各个销售网点的需求量确定总需求量，此后依据配送中心的需要合理地区分各个不一样样品类商品的库存以便合理规划各个库区的面积，从而计算出配送中心的总面积。在考虑配送中心规模时要联合发展的需要，作出一个相对长久的规划。一般来讲，分部建设的规模判断标准应是分店规模扩大使配送中心正常运行所获得的数目折扣和加快资本周转的利益足以赔偿配送中心建设和设备所开支的成本。对零售连锁公司而言，需要采纳依据地区成片开发的战略，实行修建以要点地区为核心的配送中心，采纳扇形辐射面、稳扎稳打、向前推动的配送网络系统。34提高供应链管理的战略性思想供应链管理的战略思想就是经过成员的有效合作，成立成本低、效率高、响应快、矫捷度高的经营系统，从而获得竞争优势。家电零售连锁公司与战