挑战系统部长工作办法

1、40/40挑战系统部门长工作手册1993年12月1日三洋电机株式会社人事部*本部门长手册是为了从1994年度(自1993年12月起)推进在一般岗位试行引进挑战系统而制定的。*手册中要紧记述了直接面对一般岗位的基层治理人员应当注意的问题。白色部分为原文转载一般岗位手册的内容；红色部分为对应项目的注意事项及补充事项等。挑战系统目录1、 挑战系统的目的2、 挑战系统的构成2-1、同意部门目标，制定自己的年度目标2-2、与部门长谈话，确定目标。2-3、在打算期间发挥自己的能力，为实现目标而努力。2-4、在中期、期末与部门长确认自己目标的完成情况2-5、目标设定评价的周期2-6、评价必须与自己今后如何进

2、展结合起来。3、 初期的工作要紧介绍挑战表的填写方法3-1、何谓挑战表3-2、确认部门目标与自己的作用3-3、填写挑战表的事项（制定目标时）3-4、何谓业务项目3-5、何谓目标值3-6、何谓加权值3-7、何谓难易程度3-8、何谓能力开发项目3-9、个人总劳动时刻的设定3-10、小组会的必要性4、 谈话的方式（在制定目标时）4-1、什么缘故要进行谈话4-2、在谈话中要确认的事项4-3、谈话之后的挑战表治理5、 中期的课题5-1、当出现需变更目标情况时的应对措施5-2、当部门长出现调动时的应对措施5-3、自身情况出现调动时的应对措施5-4、出现提升晋级时的应对措施6、 挑战表的填写方法（评价时）6

3、-1、何谓公开评价（什么缘故要做个人评价）6-2、业务目标的再检查6-3、评价方法与评分方法7、 谈话的方式（评价时）7-1、谈话中要确认的事项7-2、谈话之后的挑战表治理8、 挑战系统的总结8-1、挑战系统的意义8-2、本公司人事制度今后的进展方向附件挑战表填写举例目标治理与标准化治理一般我们将“按目标进行治理”简称为“目标治理”，这项制度依照目标数据治理目标的完成情况，在概念上与标准化治理相近。“按目标进行治理”原本是由德拉卡倡导的“Management by Objectives”（略称MBO），它不仅是以目标为轴心进行治理，而且依旧以参与目标设定与自我治理这种与以往的标准化治理完全不同

4、的理念为前提的。引进挑战系统的通过目前，我公司的经营方针是：“通过建立高效经营体制和开发新产品、新业务，战胜目前严峻的经营环境，以面向21世纪强化经营机制为目标，进行中期经营改革”。在那个经营方针的指导下，我们正在努力地进行着各种经营方式的改革。另外，“年工作时刻1800小时”已成为当今社会的进展趋向，为了实现那个目标，设立了由劳资双方组成的“制造舒适工作环境委员会”，对“宽松”、“富裕”和提高业务“效率”等事项进行了研究。如何能在有限的时刻里取得所期待的成果呢？它需要将劳动价值由“量”转换为“质”，需要每一位职员的意识改革和业务创新以及明确公司对职员的期望。为此，有必要引进评价制度，这项制度

5、能够满足每位职员的自我实现欲望，同时还能客观掌握工作成果及能力提高情况。也确实是讲，关于人事制度，我们提出了引进目标治理制度并修订相关的各项人事制度。1、挑战系统的目的您在业务进展过程中，是否整理过下述课题？（1）是否全面地制定了本期您的业务打算？（2）您的业务目标与公司及部门的方针的关系是否明确？（3）在对您的业务做出打算时，是否反映出了您的意见？（4）业务目标的完成情况如何样与评价挂钩，是否明确？（5）为实现业务目标而进行的努力，是否与自身的提高结合起来？“按目标进行治理”（或目标治理）确实是为了解决这些课题的。这项制度是让职员每个人确定出以后6个月乃至1年的目标，并为实现那个目标而努力，

6、同时做出评价，灵活运用于各方面。在本公司它被命名为“挑战系统”，自1993年下半年开始在治理人员中试行，现将接着以一般岗位人员为对象进一步试行。本手册是为了一般岗位人员理解“挑战系统”，正确运用该项制度而编写的。在手册的最后部分附加有挑战表（后面叙述），可供参考，以便更深入地理解其内容。2、挑战系统的构成按目标进行治理（目标治理制度），用一句话来讲，确实是针对职员每个人要做到以下几点：（1）在年初制定出今后6个月至1年的业务目标；（2）明确为完成那个业务目标的方法和手段；（3）为实现那个目标而努力；（4）在期末对目标完成情况进行核实；（5）将其灵活运用于人事考核及能力开发项目中。本公司的挑战系

7、统也差不多上是按上述内容制定的。下面对该系统做一简要讲明。2-1、同意部门目标，具体制定出自己的年度目标在挑战系统中，目标打算原则上是以1年为单位（从上年度12月至本年度11月）。在年度初（12月），确定公司及事业本部的年度方针。在大方针的指导下，您所在的部门领导要确定部门的方针，并确定好完成目标部门每位成员的作用。之后，由部门长向所属成员讲明“部门目标”和“每位成员的职责”（那个地点所讲的部门，意思是你的部门长所管辖的部门，你为一般职员的话，那通常确实是课）。在此基础上，还将对部门成员进行调整，同时你自己要制定出以后1年里自己的业务目标和为实现那个目标所要采取的方法、手段；为执行业务的能力开

8、发项目；关于设定个人总劳动时刻的项目。并将其记录在挑战表中。 另外，关于挑战表的记录方法，将在后面讲明。22 与部门长谈话，确定目标 每位职员按上述程序制定出自己的个人目标，但个人目标是否符合公司对你的期望呢？这还需进一步确认。即有必要从下述各方面确认目标打算： （1）要考虑到部门目标、自己在部门中的作用；（2）目标的难易程度（完成目标的难度）要符合本人的情况；（3）要与部门的其他人员协调好；（4）能力开发打算要与自己今后的进展相结合。为此，要与部门长面谈，确认有关目标内容的各个项目。在谈话中，要向部门长认真汇报你自己为何制定了如此的目标。通过充分交谈，若部门长有不同的意见，则按其指示进行修改

9、，以最终确定好目标打算。23 在期间要充分发挥自己的能力，这实现目标而努力 每位职员的个人目标差不多上由公司及部门的目标细化而来的，因此，通过各自为实现目标的努力，会对完成公司及事业本部的目标起到专门大的作用。 因此，在整个执行期间，每个人都要有必须完成与部门长敲定的目标的信念，并为之付出努力。 另外，明确目标并努力实现，要与掌握工作方法，树立对工作的信心以及提高自我结合起来。 在向自己的目标努力时，要积极借助部门长及前辈的关心。 部门长和前辈有义务通过谈话对部下及晚辈进行指导和建议，职员必须定期地、或在各个工作时期主动向部门长汇报工作进展情况，并同意指示。 当业务进展迟于打算时，为了实现目标

10、有时需要得到其他成员的协助；有时依照情况的变化而必须相应地修改目标打算。在向部门长汇报时务必做到具体细致。关于目标设定的流程 在设定挑战系统目标时，最重要的是集体目标与个人目标，即公司、总部、事业部、部、课、一般职工的各个目标的整合。 为此，如下面的流程图所示，其框架是依次同意上级组织目标后再制定个人目标。 因此，在一般职员制定目标打算之前，各部门长要先详细地制定出所负责部门的集体目标，在征得部长的认可后，向一般职员传达，同时需要明确指示出一般职员每个人的职责（提供目标信息和做职责讲明）。在提供目标信息时，能够向部下分不传达，也可召集全体人员开会统一讲明，如此能提高效率。 等待公司方针确定后再

11、依次做出决定，如此专门耗费时刻。如何可能的话，在各时期目标设定时最好能同时并行。公 司方 针 公 司方 针 事业本部长 目标提示 认可目标 事业部长 目标提示制定目标认可目标 部 长 目标提示 制定目标 认可目标 课 长目标提示 制定目标 认可目标一般职员 制定目标年初 期间 目标设定的流程 实行实行自己制定目标并为实现而努力，确实是讲“工作不是上面单方面给予的”，“是考虑了自己的意见后决定的”，因此要指导部下有打算性地投入工作。24 期中、期末要和部门长确认自己目标的完成情况 对期初所确定目标完成情况的确认，一般每年分为两次，即上半年度结束后（6月份）和下半年度结束后（12月），向部门长当面

12、汇报（期中谈话和期末谈话）。 在挑战表中要事先自己回忆一下自己的工作，并打分做出评价。在此基础上再提交给部门长。部门长也同样要做出评价，在交谈中对双方评价进行交流，达到统一。 关于打分方面将在后面做讲明。 在谈话中，你要明确讲叙什么做得好，什么做得不行。清晰地讲明做得不行是因什么缘故缘故，为了解决那个问题今后是如何打算的。 部门长要从部门长的立场上对你在这一期间的达标努力进行讲评，讲清你什么做得好，什么地点还需进一步努力。当出现与你的意见不同时，要在充分交谈的基础上，正确把握部门长对你的期望。 关于你本人来讲，是每半年进行一次面谈，而对部门长来讲是要和部门的全体成员谈话。因此，有时无法挤出充足

13、的时刻。请你也努力做到谈话时高效充实。25 目标设定评价的周期 在挑战系统中反复进行“目标设定为达标而努力评价”，其年度中的周期大致如下：12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月目标设定期初面谈为达标而努力为达标而努力期中评价期中面谈为达标而努力为达标而努力期末评价期末面谈各次谈话的内容如下： 期初面谈：在总结去年工作的基础上，决定下一年度的工作目标； 期中面谈：评价上半年工作，确认下半年的目标（酌情修订）； 期末面谈：下半年工作评价，面向下一年度进行本年度的工作总结。 另外，因期末面谈与下年度的期初面谈的时刻是一致的，可两者合并进行。26 评价应当与今后自己如何进展相

14、结合 在挑战系统的周期工作中，关于完成目标的评价及谈话不能只是简单的行与不行就结束了。这是专门重要的一点。 “工作的周期（治理的周期）”被称为P（Plan打算）D（Do实行）C（Check确认）A（Action行动）的反复操作。在确认时期应当依照反思、总结的内容，确定在下一时期的具体行动，提高标准。 回忆一段时期的工作，对做得好的，你进一步认识到如何样做才能更加发扬光大呢？做得不行时，要去想一想是什么缘故，今后应该如何改善。 而且，为了今后能出成果，要放眼于今后，在谈话中确认需要具备什么样的工作方法，需要掌握什么，需要学习什么等等。在下期的打算中要充分体现这些东西。3 期初的工作 以挑战表的填

15、写方法为中心31 何谓挑战表 如前面讲明的那样，在挑战系统治理中，从每位职员制定业务目标至评价的一系列业务治理工作，都要使用挑战表。（在手册的最后附有挑战表填写事例）挑战表的记录和治理差不多上是由本人进行的，职员本人要在各项目中做如下填写：（1）在期初制定本人的全年打算，填入表中。（12月份）（2）对在与部门长期初谈话的基础上所确定的目标进行修改、填入指示事项。并得到部门长的认可。（1月份）（假如在期中需要更改目标时也是同样做法）（3）在上半年结束后，记录下上半年的业务完成情况及自我评价（若依照上半年的完成情况，想对下半年的业务目标进行修改时要填写修记录），提交给部门长。（6月份）（4）记录在

16、期中谈话时的指示事项及下半年目标修订内容，并得到部门长的认可（7月份）。（5）在期末，与上半年结束时相同，记录下半年的业务完成情况及自我评价，提交给部门长。（12月份）（6）记录期末谈话的指示事项，并得到部门长的认可。（1月份）PDCA的周期 正如一般职员手册中所做的讲明，如何活用挑战系统的评价结果是极为重要的。 关于本人来讲，能够就今后如何进行工作同意部门长的指导，并在实际工作中运用。 公司也需要有效地利用那个评价。特不是依照工作精神状况要做出如下推断：配置在适合其本人特点的岗位；为其本人的进展需要如何样的能力开发。充分运用现行的人事制度，关于公司也好，关于本人也好都应当良性进展。 每位部门

17、长务必要把“如何培养职员，充分调动积极性”放在首位，运用那个系统，对部下进行指导。年度的挑战系统表与谈话流程如图所示。期初(12月)期中(6月)END期末(12月)END部门长的作用复件保管表格的确认部门目标复件保管表格的确认部门目标本人作用的讲明复件保管表格确认复件保管表格确认事业部保管复件保管表格确认部门长下半年评价事业部保管复件保管表格确认部门长下半年评价面谈确定年度目标确定年度目标上半年总结、评价修订下半年目标上半年总结、评价修订下半年目标下半年总结评价来年的课题整理下半年总结评价来年的课题整理本人的作用保管长保管长制定年度目标制作表格保管保管表格修改保管保管表格修改提交给部门长表格修

18、改提交给部门长复件保管表格修改提交给部门长复件保管下半年评价及填表32 确认部门目标及自已的职责在挑战系统当中，职员每个人所制定的目标是与部门目标整合在一起的。为了符合部门的期望，在每个人制定目标之前，部门长要对“部门目标”和“每位成员所分担的职责”进行讲明。听取了部门长的讲明以后，自己要整理以下内容：（1）在事业本部方针指导下，自已部门的方针是什么呢？（2）部门的中期目标、本年度目标是什么？（3）在部门中自己的职责是什么？（4）部门对自己的期望是什么？在此基础上，一方面要进行部门成员谈话和调整，一方面你自己要设定目标，并填写挑战表。（1）以后一年里自己的业务目标和贯彻那个目标的方法与手段；（

19、2）为遂行业务而进行的能力开发项目；（3）总劳动时刻打算。33 填写挑战表的事项（制定目标时） 在期初挑战表的填写事项如下： （1）关于业务项目 业务项目 目标值 业务的权值 业务的难易程度 （2）能力开发项目 （3）设定个人的总劳动时刻 各项目的填写方法如下：34 何谓业务项目 在挑战表中，每个人都要填写自己的全部工作，并为执行业务而进行自我治理。 因此，在业务项目栏里每个职员的全部工作大体分为五项，作为业务项目填写，分项进行治理。 因此，专门从事一项业务者，其业务项目为一项。 担负多种业务者，要设立一定程度的大项目；按业务的重要性依次记录，其他项综合记入“其他”项目栏中。在业务中不限定挑战

20、性目标，这点请注意。 另外，在业务项目的填写上请尽量具体表现业务内容。 如：不要笼统地写上“提高业务效率”、“提高生产性”等空洞的语句，最好采纳具体的表达方式，像“引进计算机推行采购订单自动化”、“缩短机种更换时刻”等。35 何谓目标值在目标设定时，要与业务项目同时明确设定目标值。 目标值是到期末是检验是否达成目标的标准，因此要尽可能地量化。即：不是 努力进行XX的改进。 为达到XXX，提早研究。等记述，而是要以差不多数字来设定，如： XX商品的销售额，上半年为1000万日元。 在批发商店中XX商品的占有率要达到15； XX商品的生产从11月1日开始； 第一生产线的机种更换时刻要缩短30。 月

21、例会通知要在1个月前通知，相关资料于开会的五日分发。 在记述目标内容时要尽可能地详细。 如：不是讲写上“上半年销售额1000万日元”就完了，而是要注明“125月份的目标分不为170万、160万、150万、170万、170万、180万日元” 不能只写“11月前投产”，其日程安排也要写明。36 何谓加权值无原文目标设定时的注意事项 在设定目标时最重要的是“目标值”的设定。 在部下制定目标时，关于目标的谈话要特不注意以下两点。 第一，制定目标的标准是：只要努力就能够实现。过难或过易都不合适，要依照本人的能力进行具体的指导。 第二，目标值是评价时期进行评价的标准，模糊其辞的目标值到期未是无法进行达标情

22、况评价的。即使是同一种业务在设定目标值时，也要首先想到评价的重点在哪里。（参考评价项目） 监督职务人员的目标设定 车间主任、班长、组长是各自一级组织的责任人，负责治理一级组织，指导组织成员。因此，他们最好与干部同样，在设定目标中列入指导部属、激发组织活力等项目。各位部门长在目标设定是应做出如此的指导。37 何谓难易程度关于难易程度 难易程度的标准不单单是业务的“质”，还应考虑到业务的“量”以及它的所需时刻、期限等，需要进行综合性地推断。 一般职员的手册中也有记载，难易程度不是以本人的能力为基准，而是以本人的资格、职称为基准的。工作好的部下其C比率就高，相反的话则U比率高。 从工作的质与量及时刻

23、上综合做出推断是特不困难的，请你与有相似业务的其他部门治理人员，或你的上级（一般为部长）等磋商研究决定。 要给每个人均衡地配置从难度高到难度低的工作，同时进行工作难易水平的治理。 “难易程度”要事先对各个目标项目做出如下设定： 与本人的资格、职称相对而言“困难”的目标：难度为C（富挑战性） 与本人的资格、职称相应的目标 ：难度为L（平等） 对本人的资格、职称而言“容易”的目标 ：难度为U（一般） 请注意那个地点所讲的难度高，不单是工作的“质”高，而是要同样考虑到工作的“量”大，或是在有限的时刻内必须完成，要考虑到这三个方面的因素。 在建立自己的目标时，难易程度C、L、U各项的权值要差不多设定为

24、: C : 30%(10%) L : 40%(10%) U : 30%(10%)经验丰富、职称高的人员所从事的工作C比率能够高一些，常规业务比率高的时候，L比率就高。 最后，难易程度通过面谈由部门长设定，但在谈话之前大伙儿在制定目标时也要事先考虑一下。38 何谓能力开发项目 利用挑战系统进行一年的业务治理，但它不只是一年就结束了，一年里需反思的情况还要带到下一个年度、下下一个年度去。因此，现在要掌握什么样的知识、技术、技能、经验等是特不重要的。为此，在与部门长谈话时也应当谈谈自己应该学习的事项。因此现在工作所需的知识、技能等，应该掌握的事项有专门多。 在“能力开发项目”里有如此的与自身成长相关

25、的内容（包括短期的、中长期的）。关于这些内容也请尽量具体地填写。 挑战系统的目的之一确实是要培养职员。39 个人总劳动时刻的设定 每个职员要制造性地从事高生产率的工作，就不能简单地只对业务内容进行治理，进行“有效利用有限时刻”的治理也专门必要。 为此，在建立业务目标的同时也要打算好业务所需时刻。具体来讲，是要打算好年度带薪休假、时刻外劳动时刻。 那个地点所讲的时刻外劳动时刻不只是早到、加班，还应包括休息日加班（不含日后补休）。享受外勤推销员补贴的人员不包括在内。 年度带薪休假里包括夏季特不年休4天。（不含疗养假期）关于能力开发打算 如一般职员手册中记叙的，能力开发打算包括从为完成本期业务目标而

26、要学习的所需知识及技能，到“为改日的成果奠基”的长远设计，不管是短期、中期，依旧有期，都要通盘考虑。 关于专门的短期或长期项目，请予以指导。小组会 在一般职员手册中，为了设定个人目标建议召开小组会就调整问题进行讨论。在讨论时你或代职人员应参加，以保证调整工作的顺利进行。关于指导部属的代职人员 谈话、日常指挥、建议、评价是部门长的工作，但部下人数多，无法一一进行时，可指定车间主任、班长等代行职责。但目标设定、达标情况的最后评价最终还要由部门长做出决定。310 小组会的必要性 挑战系统治理的差不多方针是“自己的业务自己规划”，但每个人的工作与小组成员的工作存在着复杂的联系。 如在负责设计AV机器的

27、部门，有负责系统设计的，有担任摄像机线路设计的，有负责电源线路的，有从事实际安装的，有担负构造设计的，许许多多的人组成了一项共同的业务。在制定自己的目标时需要事先做好相互之间的业务调整。在担任程序的部门，需要进行前道工序与后道工序的调整。在营业部门开拓新市场时，要由小组成员分担，以开展高效率的业务。 这种情况下，事前在小组间进行调整的工作是不可缺少的。 个人在制定目标的过程中就要充分协调好。这时能够请部门长或小组领导参加。4、谈话的方式（在制定目标时）4-1、什么缘故要进行谈话 谈话要做好充分的预备，注意效率 谈话的最大目的是要确认一下个人所制定的目标是否符合公司对每个人所期望的目标。 即：在

28、谈话中要紧从以下几个方面，由部门长确认你填写在挑战表内的业务目标。 目标是否按照部门所指引的方向；在部门中能发挥你的作用吗；与部门的其他成员做好了调整吗；业务项目、目标值是否具体；目标达成的方法与日程安排是否明确；业务（或细化后的各个项目）的重点是否（权值）是否合适；难易程度标准是否合理，目标是否与提高自我联系起来了；能力开发项目的方向是否合适，是否放眼于自己的今后；总劳动时刻的设定是否按照部门指示，适合执行业务。前面已进行了讲明，谈话一般集中于12月1月、6月7月进行。对你而言是每半年进行一次谈话，而对部门长而言是要和全体部门成员谈话，有时挤不出足够的时刻。因此，这就需要在谈话时注重效率。关

29、于上面所讲的“谈话确认事项”在谈话前要事先做好预备，汇报时简明扼要。42 在谈话中要确认的事项 在谈话中，要就自己制定的业务目标、能力开发目标进行交谈，与部门长交流看法。 与部门长的意见相同时没有任何问题，若与部门长的方法不一致时，要在充分交换意见的基础上对目标进行最后的修改（假如意见无法统一应优先考虑部门长的意见）。 关于挑战表中的难易程度，要认真听取部门长的意见。与部门长在难易程度上意见不一时，可改变C30、L40、U30的比率，因此有时因情况会出现目标值的变更。 面谈关于大伙儿来讲是同部门长直接交谈的好机会，不要只简单地谈谈“挑战表填写的内容能够吗？”就结束了，要就下面的问题听听部门长的

30、考虑。 自己的工作今后应如何开展；在进行自己的工作时应注意（必须注意）的情况是什么；部门长希望自己在工作取得什么样的成绩；部门长希望自己成为一名什么样的职员；为了开发自己自身的能力应干些什么。也确实是讲，要把谈话当作是“明确公司对自己的期望是什么”的好机会，听取部门长的方法，使谈话更有意义。43 谈话之后的挑战表治理 依照谈话中与部门长交流意见的结果，有时需要对挑战表进行修改，这时要在谈话后即行修改。 另外，关于目标项目的内容，部门长另有指示时，要在“部门长指示指导事项”栏中简明地填写。 填写完挑战表后提交给部门长。 在部门长确认后的半年时刻里由大伙儿本人自己保管好。 在保管的半年时刻里要经常

31、对比挑战表，检查是否按照挑战表中填写的打算开展工作。5、中期的课题51 当出现需变更目标情况时的应对措施 在期初设定的目标，原本是为能轻易变更的。 然而现在三洋电机公司所处的环境正发生着专门大的变化，假如目标完全不能改变，则可能无法随时应变地应对环境的变化。 因此，在本系统中，因环境变化、部门方针和目标的改变、组织变化以及单位人事变动等缘故必须变更个人目标时，可对目标进行更改。 再者，当出现与当初预测的业务进展情况有专门大出入时也可更改目标打算。 不管是何种情况，关于目标的更改均由部门长来决定，因此当出现这种事态时要迅速向部门长汇报。挑战表的治理 挑战表的中期治理与现行的自己申报自己分析制度相

32、同，正本由本人保管，复本由干部保管。因事业目标的变更而出现的个人目标的变更 针对经营环境的变化而改变事业目标时，个人目标也会出现相应的变更。这种情况下，你做为领导的应当向部下做出指示。假如只是细微的变化，仅对相应的人员做指示就行了。当出现在幅度的事业变化时，原则上同期初一样办理。部门长人员更换时的应对措施 当部门长（你）出现人事变动时，交接手续如下： 原则上不改变无人事变动部门成员的目标。 （1）前任部门长与后任部门长要就部下的目标治理进行交接。 （2）要将交换时的差不多方法贯彻到车间。假如同意的话，可召开一个由前任及后任领导，小组成员参加的会议。 （3）依照情况，后任领导要与每个部门成员谈话

33、，进行业务目标和执行情况的交谈。本人出现变动时的应对措施 在期间出现变动时，将结束挑战系统治理。 关于调出的部下，即使在治理期中间也要做出评价，并进行谈话。你做为领导应对部下做出指示。 中止的挑战表提交人事部门存档。 相反，当有新人员调入时，要按期初的方法重新制定目标。 在治理期中间出现变动时，按期初制定的目标值进行评价会不太合适，请参照下列方法进行评价： （1）目标值被日程化的，看截止调动时是否按日程安排执行； （2）目标值没有被日程化的，依照工作的长短，修正目标值进行评价。 如：工作时刻只为三个月的，其目标值为当初的50。本人晋升晋级时 随着人员的晋升晋级，有时进入领导岗位，有时变化的所辖

34、工作，挑战表的格式也发生了变化。要重新填写新的挑战表。（通常在1月21日进行，因此对从期初的一个多月的情况总结及评价能够省略） 随着晋级，业务上出现大的变化的，依照变动情况处理。 尽管晋级了，但业务上变化不大的，可修改难易程度后予以保留。 不管何种情况，晋升干部、任命监督员、职称变更等，都要对目标有无变化进行确认，并做出指示。52 当部门长出现调动时的应对措施 部门长出现人事调动时，原则上个人的目标不做变更。即在接着执行与前任部门长确定的目标。 然而，为了业务的顺利进行，在前任与后任领导交接后，后任部门长原则上要向部门的成员宣讲自己对部门运营的打算，并就挑战系统治理与部门的每个成员谈话。 在谈

35、话中，要确认后任部门长的关于目标治理的方法。53 自身情况出现调动时的应对措施 自己在治理期间出现调动时，要在新的挑战表上填写新的目标打算，并治理好。即一个人保管有前部署和新部署用的二个挑战表。 前部署用的挑战表在调动前按后述方法评价、谈话。 就任新单位后，依照新的部门长的讲明，填写新的挑战表，并进行谈话。 另外，在调动期间，一般是在期末或期初，不管是在新单位依旧在旧单位时刻都专门短（12个月左右），如此就不用对挑战表进行治理了。请依照部门长的指示执行。54 出现提升晋级时的应对措施 在自己得到晋升晋级时，有两种情况。 一个是随着晋升晋级，职责和工作内容出现了变化。这时因此要对业务项目进行全面

36、的修改，因此要填写新的挑战表，同意领导的谈话。 另一个是工作没有大的变化。业务项目几似没有改变，差不多上能够使用同一份挑战表，但难易程度是以“职称、资格”为标准的，因此必定会产生CL、LC的变化，这需要依照部门长的推断更改。 不管如何样，随着晋升晋级当如何采取应对，请与部门长协商。 一般职员晋升为治理干部的，其职责发生了变化，挑战表的格式也就改变了。要按新的格式重新填写，并同意谈话。6、挑战表的填写方法（评价时） 挑战系统治理要求，上半年结束后进行上半年的总结、评价，下半年结束后进行下半年的总结、评价，并在此基础上进行谈话。 请按下述顺序填写好挑战表后提交给部门长。部门长在确认所提交的内容并做

37、出评价后，再与之谈话。 另外，上半年结束后的谈话，要结合对下半年目标的确认一起进行。 打算在下半年对目标变更时，要事先在上半年总结、评价的同时，填写入下半年栏目中。6-1、何谓公开评价（什么缘故要做个人评价） 以往，工作原则上是被给予的，工作成果与评价的关系不明确，你可能对如何投入工作持有不明白。 挑战系统的目的是通过有打算的工作提高业务效率，同时向着自己制定的目标努力、取得成果，并通过评价与存在价值、劳动价值相结合。 其中最大的课题是“评价”。在确认自己工作情况的基础上，自我评价目标的完成情况，并与部门长的评价相比较确认（公开评价），探讨问题，通过这些你能够明白得更多的东西。 下面对评价的方

38、法进行讲明，自我评价要在谈话中自信讲明并进行打分。6-2、业务目标的再检查 在进行评价前，首先要对目标本身进行再检查。 目标设定与实际情况不同时，以目标打算为基础进行评价也就失去了意义。 在小组的其他成员的流程上也需要时刻，假如不把其作为评价对象，评价就会失去公正，只会在单位中产生“不做当初目标打算以外的情况”的教条气氛。 以10的权值打算的难度为C的业务，结果付出了50好不容易才完成，还按原先的难度C的评价，就会出问题了。 有时原先认为是难度U的业务却意外成为了困难的业务。 因此，在结果你所实施的业务项目是什么呢？是否指示了目标中没有的业务？各项业务的权值（时刻）与当初可能的一样吗？等等，都

39、要进行检查，并修改挑战表。 所做的修改不是全面地重新填写挑战表，而是用双线抹去，让人明白是如何样更改的。 打算外的业务请填入预备栏中。评价时的注意事项 评价的差不多原则是以客观事实为依据。 在评价中往往会出现如此的问题： 由于没有自信，而做出平均性的评价对待相对评价，牵强排序凭总体印象，依照特定的明显特点（如“他总是干到专门晚”“他做XX失败了”）先入为主地进行评价。 要观看部属的日常行为，认真观看他们的目标完成情况。因此，要积极地做好活动记录笔记等。何谓“差不多完成” 在注释中达到目标值的90110为“目标差不多完成”。它不是讲单纯地以“目标值”X 90110，而有时要以事对事进行分析。事例

40、1将现行的状态80算做目标95 结果94时的完成程度时，关于95的目标完成了94 949599不良率为5的目标达到了6 5683提高15%的目标提高了14 141593如此计算，评价的结果会有专门大的变化。事例2需严守期限的重要业务，如“股东大会的预备”“迟于期限就会受到处罚的软件开发”“已公布销售期的商品出厂”等，再好的东西假如过了期限也就失去了意义。 对这些事例，要事先在目标设定时期明确“目标值”、“评价方法”。关于调整点 在部门长的评价中有“调整点”。非原来使用的方法，而是依照情况在应该调整得分时使用，最大调整范围为50分。（1）因不景气、天气不行等外部缘故、前道工序迟缓、方针改变等内部

41、缘故等阻碍目标完成的意外因素造成达标率低时， 限制给与30分；（2）难易程度、达标率分三个时期无法细致打分时 限制给与30分；（3）其他应特不考虑的事项 限制给与20分。6-3、评价方法与评分方法进展情况栏的填写简明扼要地填写每个业务项目的业务执行情况。特不是要明确记录目标值的完成情况。本人评价栏的填写在每个业务项目中，要依照下表以打分的形式填入完成情况的得分。CLU大幅度超出目标643差不多完成目标532低于目标要求210注“差不多完成目标”是以目标值的90100为标准计算的。本人评价合计栏的填写各项业务项目中，按权值X 完成分计算，填入其合计值。能力开发项目、完成情况栏的填写请参照进展情况

42、拦进行填写总劳动时刻治理、结果栏的填写关于年休、时刻外劳动时刻每次都要填写7、谈话的进行方式（评价时）71 在谈话中要确认的事项 上半年结束后及下半年结束后为了对期间工作进行总结而进行谈话。 第一个课题是，交流本人评价与部门长的评价结果。 首先，有必要双方对业务进展的情况相互确认。依照结果进行评价的统一。 部门长与本人因各自的立场不同，对在业务中重视的观点及评价的标准也就不同。“重视结果”或“重视过程”，其结果会出现评价的不同。因此双方的评价也不一定非得一致。 挑战系统今后也要接着实施，因此评价的标准出现大的差异的话，不仅需要对评价的结果，而且还要对评价的标准、方法进行交流。 与部门长的评价出

43、现大的分歧时，要在讲明自己评价理由的同时，询问部门长什么缘故会做出那样的评价。 这会对今后自己工作的方式大有关心，也能提高自己。 重要的是不能只评价为“干得好。干得不行”，“完成点合计多少分”就完了。 不管完成了目标也好，没完成也好，都要就下述内容做好预备，与部门长坦率地交换意见。 工作中采纳了如何样的步骤什么地点做得好，什么地点做得不行为了取得更好的成果，应该再如何样下功夫；今后应该如何办。为了提高自己，今后应该向什么方向努力。今后如何进展。72 谈话之后的挑战表治理 谈话结束后，在挑战表中记录下部门长指示的修改事项和指示事项，再提交给部门长。 挑战表在实行期间由本人保管，到期后放在单位保管

44、。期末谈话之后，请保管好挑战表的复印件，以便在今后的工作中使用。8 挑战系统的意义（总结）8-1、挑战系统的意义 以上就大伙儿所要实施的挑战系统的全部情况进行了讲明。 最后总结一下挑战系统治理的意义： 挑战系统的直接意义及目的 （1）通过集体目标与个人目标的链接来提高业绩； （2）能够满足每位职员的自我实现的欲望； （3）有效开展评价、待遇、能力开发、配属等各项人事制度。 所期待的效果 （1）提高个人的业务能力； （2）营造实力主义的氛围； （3）激发组织活力； （4）全面贯彻参与式经营 （5）提高组织治理能力。挑战系统意义的补充讲明 下面对“挑战系统的意义及目的”、“所期待的效果”等进行讲明。提高业绩通过制定与集体目标相关连的个人目标，将每个人的力量凝集到总体目标上，使之充分发挥作用，以提高工作业绩。实现自我实现的欲望制定与集体目标相关连的个人目标以及为实现目标的创意努力和达成目标的充实感，通过这些富有挑战性的工作来满足自我实现的欲望。开展各项人事制度通过全面的以事实为依据的客观分析评价，能够有机地开展公正、令人信服的评价、待遇以及能力开发、配属等人事工作。提高业务工作能力通过能力开