从市场政治家到战略管理者

1、从市场政治家到战略管理者“如果我们们的研究究结论是是正确的的话，那那就意味味着，目目前中国国这批“市场政政治家”成为优优秀跨国国公司总总裁的机机会微乎乎其微。”如果推举学学习的榜榜样，我我通常会会列举两两家公司司：第一一是GEE，第二二是戴尔尔。从GGE你可可以学习习到百年年老店如如何获得得持续，而而从戴尔尔你却可可以学习习如何对对待成功功。但我我常常在在很多场场合强调调，戴尔尔更值得得中国企企业家学学习，这这并不是是因为GGE已经经有1000多年年，而戴戴尔不过过短短220年，而而是因为为我们的的企业家家视为成成功“珍宝”的因素素，GEE基本上上都有，而而戴尔却却基本上上没有。比如中国企企业

2、家始始终强调调的核心心技术，戴戴尔没有有；中国国企业家家始终强强调的品品牌、规规模，戴戴尔也都都没有，但但戴尔为为什么能能够把拥拥有核心心技术，拥拥有品牌牌、规模模等成功功因素的的IBMM、COMMPAQQ、HP挤下下计算机机领导者者行列？有人也许会会说，那那是因为为戴尔有有直销。但但直销真真的比分分销好？我看未未必，农农民进城城卖菜就就是直销销，但为为什么我我们现在在卖菜的的时候有有多少机机会是在在与真正正种菜的的农民打打交道？世界上上绝大多多数产品品走的都都是分销销的路，说说明分销销有其优优点，比比如化妆妆品行业业分销与与直销就就是共存存的，但但直销商商远不如如分销商商来得成成功，可可见直

3、销销未必就就比分销销好。也许有人又又会说，那那是因为为戴尔是是在特殊殊行业计计算机行行业直销销，但你你不要忘忘记，当当戴尔选选择了直直销之后后，世界界上的所所有计算算机巨头头，无论论是大家家熟悉的的IBMM、HP、COMMPAQQ，或是是不很熟熟悉的GGateewayy，都模模仿戴尔尔做起了了直销，都都对戴尔尔发起过过若干的的反击，但但都纷纷纷败下阵阵来，可可见了不不起的并并不是直直销模式式，而是是戴尔本本身，直直销只不不过是戴戴尔成功功的表象象而已，单单纯从直直销本身身是不可可能真正正读懂戴戴尔。戴尔成功模模式：并并不是为为最有钱钱的那部部分客户户提供最最优秀的的产品，而而是提供供最优秀秀的

4、解决决方案关于戴尔的的成功，发发现利润润区的的作者、著著名的管管理学家家斯莱沃沃斯基等等写了一一本有名名的书利利润模式式(PProffitPPattten)，书中中认为戴戴尔的创创造除了了直销之之外，主主要是认认识到了了进一步步细分和和分拆计计算机价价值链的的机会，专专注于成成为一个个“组装与与销售计计算机”的公司司，所以以戴尔并并不是一一个真正正的计算算机制造造商，而而是一个个计算机机组装商商。通过过发货快快，价格格低和面面向顾客客使得戴戴尔吸引引了大批批有价值值、懂技技术的顾顾客，并并使之成成为戴尔尔公司的的忠实用用户，进进而通过过对高端端用户需需求变化化的不断断满足而而保住了了“利润区区

5、”。应当说，斯斯莱沃斯斯基指出出戴尔完完全是一一个计算算机的“组装者者”，而不不是真正正的制造造商，这这一分析析是有见见地的，这这使我们们很清楚楚地看到到戴尔能能够成为为产业老老大，背背后并不不是什么么“技术优优势”或品牌牌优势，完完全是战战略选择择的优势势。但是，斯莱莱沃斯基基接下来来的分析析却有些些本末倒倒置，因因为在我我看来戴戴尔之所所以能够够获得优优势，并并不是它它“发货快快，价格格低和面面向顾客客”，恰恰恰相反，它它是通过过“价值战战略”获得战战略主动动性，并并将这种种战略主主动性与与核心竞竞争力的的塑造与与培育结结合，最最终获得得“不战而而屈人之之兵”的优势势。我分析过戴戴尔与44

6、个主要要对手(IBMM、HP、COMMPAQQ、Gattewaay)的的市场价价格，以以戴尔与与这4个对手手短兵相相接的119966年至19998年年两年间间价格为为例，主主要竞争争对手在在价格上上与戴尔尔基本上上是持平平的，有有时候甚甚至还低低于戴尔尔，所以以用价格格来解释释戴尔至至少是不不全面的的。那么么这时候候能够解解释戴尔尔成功的的原因是是什么？我认为为，当一一个公司司不具备备因特尔尔或微软软那样的的“产品技技术”领先性性，它成成功的惟惟一原因因就只能能从客户户那里获获得解释释。戴尔的成功功正是这这种有效效地将客客户区分分为不同同的细分分市场，然然后针对对不同的的客户采采用不同同的竞争

7、争战略，从从而一步步一步地地将客户户从对手手那里夺夺过来。我我记得曾曾在Orraclle做过过高层、现现在用友友当CEEO的何何经华，在在北大演演讲时生生动地讲讲了一个个故事：戴尔是是如何从从东芝手手里将OOraccle夺夺走的？东芝的的产品从从使用的的角度可可能超过过戴尔，但但Oraaclee之所以以选择用用戴尔换换掉东芝芝，原因因在于戴戴尔的供供应能够够符合OOraccle的的运营流流程，戴戴尔在这这里卖给给Oraaclee的是一一个流程程，它帮帮客户解解决了流流程问题题。在若干专家家或企业业家纷纷纷以为戴戴尔是凭凭低价和和直销获获得成功功的时候候，我觉觉得何经经华是真真正读懂懂了戴尔尔的

8、少数数几个人人之一。为为什么戴戴尔能够够满足了了Oraaclee的流程程，而东东芝却不不能？难难道东芝芝没有这这个能力力？显然然不是，关关键在于于戴尔清清楚地定定义了OOraccle这这类客户户的价值值，戴尔尔将Orraclle这类类客户定定义为“关系”客户。在在戴尔看看来，这这类客户户的特点点是对价价格不敏敏感，但但对产品品如何适适应自己己的运营营系统，如如何发挥挥最大限限度地支支持员工工的工作作却很在在意。有了这种明明确的客客户需求求界定，戴戴尔将自自己的优优势建立立在客户户价值的的战略选选择上：戴尔意识识到客户户需要的的不仅仅仅是一家家“单纯”的硬件件厂商，为为此戴尔尔开发了了自己的的增

9、值服服务。如如，装有有商业及及专利软软件的DDelllPluus，和和提供所所有范围围内软、硬硬件一站站购齐服服务的DDelllwarre。除除此之外外，戴尔尔还在保保留责任任的前提提下，将将大客户户的服务务外包给给具有2200000名现现场服务务人员的的数据设设备公司司(DEEC)等等这样的的第三方方服务商商。戴尔公司司还与服服务提供供商合作作推出了了高质量量服务措措施，并并加强了了服务提提供商与与戴尔公公司之间间的数据据交流。另另外，戴戴尔公司司还把从从服务提提供商提提供的有有关有缺缺陷部件件的信息息反馈给给供应商商。戴尔注重重整体客客户的经经济性，远远见卓识识地将从从直销模模式中获获得的

10、110%15%的价格格优势用用于获取取新的客客户和扩扩大对现现有客户户的占有有率。凭这种清楚楚的定义义和战略略选择，戴戴尔将一一大批优优秀公司司客户吸吸引到自自己的周周围。在在很少有有大客户户与某个个单一厂厂商签定定大件采采购协议议的时候候，戴尔尔已经获获得了很很大一批批的关系系客户，占占有了财财富5500强强企业225%的的市场，500强下面5000强企业10%的市场以及拥有2002000雇员的15000家企业8%的市场份额。戴尔中国战战略：以以价格宣宣战的背背后并非非简单的的价格战战1998年年2月，戴戴尔宣布布进入中中国，但但业界分分析家立立即告诫诫戴尔，它它的模式式将会受受到很大大的挑

11、战战，因为为中国政政府规定定不能销销售外国国生产的的产品。作作为应对对措施，戴戴尔选择择厦门建建立了它它的工厂厂和中国国客户中中心(CChinnaCuustoomerrCennterr，CCCC)。中国客户中中心成了了戴尔直直销模式式在中国国的大本本营，到到19998年8月，这这个中心心发展到到大约5500人人的队伍伍，其中中2000人是到到公司直直接推销销戴尔产产品的直直销员。中国客户中中心(CCCC)在制造造和业务务职能上上和槟城城的亚太太客户中中心(AAPCCC)完全全一样。通通过这一一中心，戴戴尔建立立了三四四天之内内按订单单交货，一一周之内内向顾客客交付升升级的系系统，并并且把重重点

12、放在在大公司司客户方方面。戴戴尔的这这一策略略打乱了了“联想”、“方正”等中国国PC制造造商的阵阵脚，因因为它正正在蚕食食这些中中国厂商商的最有有价值的的客户基基础国有有企业与与政府采采购。这是戴尔的的顾客细细分结构构：大公司客客户(LLCA)：亦称称大型企企业，拥拥有员工工在15500人人以上的的公司。优先客户户部分(PADD)：亦亦称中型型企业，拥拥有员工工在5000人15000人之之间的公公司。家庭和小小型企业业(HSSB)：指员工工不足5500人人的企业业。对LCA和和PADD群体戴戴尔采取取“关系销销售”策略，即即通过客客户关系系或经推推荐获取取客户，只只有很少少的部分分是纯粹粹靠价

13、格格优势拿拿到的。在在戴尔看看来，一一旦建立立了信任任和信心心，这些些客户就就不再需需要太多多面对面面接触，就就可以通通过电话话或网络络下订单单，从而而降低戴戴尔的营营业费用用。在LCA部部分，四四个主要要部门或或产业占占了戴尔尔总销售售额的550%，它它们是：政府部部门、教教育部门门、电信信和电力力产业以以及金融融、银行行业。戴戴尔的亚亚太中心心曾经设设想，到到20002年，要要让中国国业务的的收益占占到戴尔尔全球销销售总额额的100%(占占本地区区销售额额的500%)，要要让戴尔尔成为中中国LCCA顾客客群体的的最大供供应商。为为此戴尔尔在北京京建立了了研发中中心(目前戴戴尔公司司只有奥奥

14、斯汀研研发中心心)，这一一中心的的使命，就就是集中中研究适适合中国国客户的的PC产品品以及基基于PCC的应用用解决方方案和互互联网基基础设备备。但戴尔的梦梦想显然然还在普普通消费费者。220011年，戴戴尔开始始进军个个人消费费群，对对这一群群体戴尔尔放弃了了定制化化生产策策略，当当年7月戴尔尔首次面面向中国国市场推推出固定定配置的的电脑型型号“速马(SSmarrt)”。该产品售价当时仅为4700多元人民币，当年下半年，戴尔全面推出6598元起价的、配备15英寸液晶显示器的“速马”电脑，比联想同等配制的液晶电脑价还便宜401元。10月29日，戴尔公司以更低的价格正式推出了SmartStep10

15、0D个人电脑，其目标是“要向那85%的无电脑家庭提供用得起的电脑”。由于中国消消费者多多数信奉奉眼见为为实，不不接受直直销，戴戴尔便在在商场举举办现场场体验促促销活动动，让消消费者消消除电话话购物的的疑虑；针对多多数中国国人没有有信用卡卡，戴尔尔向消费费者提供供了货到到付款的的选择方方案。戴戴尔还与与各大银银行推出出银行客客户付款款的选择择在开通通此项服服务的地地区，用用户可在在订货后后带着存存折到最最近的银银行付货货款。这一系列的的结果是是20000年戴戴尔在中中国的市市场份额额为3.1%，20001年第第三季度度戴尔电电脑在中中国的PPC销售售超过了了IBMM，市场场份额为为4.99%，成

16、成为中国国最大的的国外PPC销售售商，显显然，戴戴尔目标标是市场场占有率率30%多的联联想，因因为在戴戴尔看来来，它与与联想的的差距只只是时间间上的而而已。2002年年9月26日，戴戴尔公司司在华宣宣布：从从10月1日起下下调戴尔尔OpttiPllex台台式机、Latitude笔记本电脑和Precision工作站的产品售价，降幅达20%左右。与以往不同的是，戴尔这次降价并非全球行为，而仅仅是针对中国市场，而且降价产品都是一些热销型号，这种降价的矛头，直指以联想为代表的一线PC厂商。戴尔是在用用价格战战攻击对对手？表表面上就就是如此此，但显显然逻辑辑不像现现象这么么简单，我我对戴尔尔研究的的结论

17、是是，任何何时候如如何对手手认为戴戴尔的降降价行为为只是打打价格战战的话，那那么吃亏亏的终将将是自己己，这是是IBMM、HP以及及COMMPAQQ最后败败给戴尔尔的教训训。戴尔尔公司负负责中国国内地和和香港市市场营销销的经理理FoooPiaauPhhangg在接受受采访时时就明确确表示过过，在中中国，我我们可以以在牺牲牲利润的的情况下下达到迅迅速提高高市场份份额的目目的，但但那是相相当危险险的。果然，最近近有消息息传戴尔尔开始寻寻求与大大渠道商商的接触触，希望望以“渠道商商找订单单，戴尔尔接单供供货”的方式式来动摇摇其他PPC厂商商的渠道道基础，为为此，他他们甚至至还向其其中某些些渠道商商做出

18、了了可以先先货后款款的承诺诺。但在在我看来来，戴尔尔的发力力时机并并未真正正到来，因因为国内内的企业业用户目目前还没没有到买买“解决方方案”阶段，而而这一阶阶段的到到来指日日可待，因因为这种种能力恰恰恰是联联想这类类“渠道高高手”所不具具备的。对此，戴尔尔中国公公司的总总裁直言言不讳：虽然竞竞争对手手说把戴戴尔研究究非常透透彻了，但但外人对对戴尔的的了解其其实非常常浅。戴戴尔的模模式之所所以不可可以复制制，不是是别人做做不到，是是不容易易做到，能能力有限限。“如果对对手认为为我们只只有直销销的模式式，那只只能证明明他不是是真正理理解戴尔尔。”如何管理330亿美美元的公公司：中中国富豪豪何时能能

19、从市场场政治家家走向战战略管理理者？在很多人看看来，戴戴尔的CCEO迈迈克尔戴尔是是不折不不扣的“暴发户户”，从大大学一年年级白手手组装计计算机开开始起家家，到成成为财富富5000强中最最年轻的的CEOO，不过过10多年年的时间间。从时时间上，这这“暴发行行为”与相当当一批中中国富豪豪十分类类似，中中国富豪豪排行榜榜上的所所有富豪豪，都是是在改革革开放这这20年间间“发达”的。我并没有什什么“仇富”心理，在在这里我我只是想想对比一一下中外外富豪在在“暴发之之后”如何对对待自己己的成功功的。在戴尔的自自传中，他他描述了了19993年戴戴尔营业业额超过过20亿美美元时，他他如何看看待自己己的成功功

20、的：首首先他坦坦言自己己并不懂懂如何管管理大公公司，然然后非常常清醒地地认识到到自己快快速成功功所付出出的代价价：“大多数数公司的的发展和和成熟的的脚步都都比我们们慢许多多，但他他们在规规模尚小小的时候候所学到到的基本本程序，我我们这时时候必须须回头认认识”。这样认识的的结果是是，戴尔尔转移重重点，从从向外发发展转为为加强公公司内部部，而现现在的戴戴尔已经经是“从一个个万事不不分的公公司，发发展成为为一个在在检验损损益表时时，拥有有超过4400种种不同分分析法的的公司”。因为为“把眼睛睛盯在数数据和损损益表上上，并把把它视为为管理核核心，这这是带领领我们在在正轨上上前进的的引擎。”中国几乎所所

21、有的富富豪在时时间上都都与戴尔尔“暴发”的过程程差不多多，相比比而言，我我到现在在也没有有听到有有哪一个个企业家家像戴尔尔一样站站出来说说，他不不懂如何何管理大大公司，他他需要回回头认识识“基本程程序”。为什什么会有有这种现现象？难难道我们们的企业业家水平平都比戴戴尔要高高？我觉得根本本的原因因显然不不是我们们的富豪豪们水平平高，而而是大家家的“管理与与基本程程序”水平都都低，而而当低水水平的管管理与基基本程序序在中国国就已经经够用的的时候，我我为什么么要承认认我水平平低？你你在这里里已经清清楚地看看到，中中国相当当一批企企业家的的眼光都都是关起起门来自自己比。但是，如果果你认为为这批企企业家

22、真真的比戴戴尔差，那那就大错错特错了了，他们们有比戴戴尔水平平高的地地方：他他们有人人格魅力力来凝聚聚一支队队伍，他他们有高高超的市市场谋略略来攻击击对手，他他们懂得得借势或或造势来来吸引眼眼球，他他们甚至至会利用用政府这这只看得得见的手手，去左左右市场场这只看看不见的的手。一句话，他他们是一一批有中中国特色色的“市场政政治家”，而不不是像戴戴尔一样样的“战略管管理者”。什么么是市场场政治家家？以政政治家的的手法来来把握市市场，来来经营企企业，这这就是市市场政治治家。在在我看来来，市场场政治家家是目前前中国相相当一批批富有“时代特特色”的企业业家的形形象写照照，这正正如海尔尔的老总总张瑞敏敏说的那那样，中中国成功功的企业业家要有有三只手手：一只只看市场场，一只只看内部部，还有有一只是是看政府府，或者者正如温温州正泰泰老总南南存辉所所说的：政治就就像天气气一样，如如果企业业家不懂懂天气，怎怎么可能能做好？什么又是战战略管理理者呢？抓住机机会是战战略，持持之以恒恒却是管管理，这这两者是是有机的的统一体体，缺一一不可，这这就是战战略管理理者。在在我看来来，戴尔尔就是典典型的战战略管理理者的代代表，他他清楚地地看到了了计算机机“个人化化”的趋势势，抓住住这一机机会获得得了成