听宫惠民谈各知名企业用人之道

1、525/525用人大师作者：宫惠民出版社：天津人民出版社 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc69059653 用人大师力掀狂澜 PAGEREF _Toc69059653 h 6 HYPERLINK l _Toc69059654 序言一：开启治理思想宝库 PAGEREF _Toc69059654 h 8 HYPERLINK l _Toc69059655 序言二：“企”无“人”则“止” PAGEREF _Toc69059655 h 9 HYPERLINK l _Toc69059656 序言三：仁者用人 PAGEREF _Toc69059656 h 10 HYPERLINK

2、 l _Toc69059657 第一部分 GE用人之道 PAGEREF _Toc69059657 h 11 HYPERLINK l _Toc69059658 1.1 GE何以长青？ PAGEREF _Toc69059658 h 11 HYPERLINK l _Toc69059659 1.1.1 GE何以长青？ PAGEREF _Toc69059659 h 11 HYPERLINK l _Toc69059660 1.1.2 GE如何吸引人才 PAGEREF _Toc69059660 h 13 HYPERLINK l _Toc69059661 1.1.3 GE的用人标准 PAGEREF _Toc6

3、9059661 h 15 HYPERLINK l _Toc69059662 1.1.4 GE的招聘考核 PAGEREF _Toc69059662 h 16 HYPERLINK l _Toc69059663 1.2 GE招聘渠道 PAGEREF _Toc69059663 h 17 HYPERLINK l _Toc69059664 1.2.1 最高效的招聘（GE六个西格玛招聘） PAGEREF _Toc69059664 h 19 HYPERLINK l _Toc69059665 1.2.2 GE的培训体系 PAGEREF _Toc69059665 h 20 HYPERLINK l _Toc6905

4、9666 1.2.3 GE的诚信观与业绩观培训 PAGEREF _Toc69059666 h 22 HYPERLINK l _Toc69059667 1.3 GE如何引导职员勇于变革 PAGEREF _Toc69059667 h 22 HYPERLINK l _Toc69059668 1.3.1 GE的领导力培训 PAGEREF _Toc69059668 h 24 HYPERLINK l _Toc69059669 1.3.2 GE的治理项目培训 PAGEREF _Toc69059669 h 25 HYPERLINK l _Toc69059670 1.3.2 GE如何培养经理人 PAGEREF

5、_Toc69059670 h 26 HYPERLINK l _Toc69059671 1.4 GE如何进展新职员 PAGEREF _Toc69059671 h 27 HYPERLINK l _Toc69059672 1.4.1 善于挑战职员的GE PAGEREF _Toc69059672 h 27 HYPERLINK l _Toc69059673 1.4.2 GE的接班人打算 PAGEREF _Toc69059673 h 28 HYPERLINK l _Toc69059674 1.4.3 重视女性进展 PAGEREF _Toc69059674 h 30 HYPERLINK l _Toc6905

6、9675 1.5 GE的用人“区不化” PAGEREF _Toc69059675 h 32 HYPERLINK l _Toc69059676 1.5.1 GE的人力资源评估 PAGEREF _Toc69059676 h 33 HYPERLINK l _Toc69059677 1.5.3 GE的激励机制 PAGEREF _Toc69059677 h 34 HYPERLINK l _Toc69059678 1.5.2 GE对价值观与业绩的取舍 PAGEREF _Toc69059678 h 34 HYPERLINK l _Toc69059679 1.5.4 GE的激励手段 PAGEREF _Toc6

7、9059679 h 35 HYPERLINK l _Toc69059680 1.6 GE的上下级关系 PAGEREF _Toc69059680 h 36 HYPERLINK l _Toc69059681 1.6.1 GE的全球化与本土化 PAGEREF _Toc69059681 h 37 HYPERLINK l _Toc69059682 1.6.2 王晓军是GE价值观造就了我！ PAGEREF _Toc69059682 h 38 HYPERLINK l _Toc69059683 1.7 GE的沟通机制 PAGEREF _Toc69059683 h 40 HYPERLINK l _Toc6905

8、9684 1.7.1 GE的沟通渠道 PAGEREF _Toc69059684 h 41 HYPERLINK l _Toc69059685 1.7.2 GE的群策群力（Work Out） PAGEREF _Toc69059685 h 42 HYPERLINK l _Toc69059686 1.7.3 GE自上而下的沟通 PAGEREF _Toc69059686 h 43 HYPERLINK l _Toc69059687 1.8 GE切向“官僚主义”的手术刀！ PAGEREF _Toc69059687 h 45 HYPERLINK l _Toc69059688 1.8.1 GE铲除官僚主义的措施

9、 PAGEREF _Toc69059688 h 46 HYPERLINK l _Toc69059689 1.8.2 六个西格玛在GE人力资源上的应用 PAGEREF _Toc69059689 h 47 HYPERLINK l _Toc69059690 1.8.3 人力资源部在GE的角色 PAGEREF _Toc69059690 h 48 HYPERLINK l _Toc69059691 第二部分 柯达用人之道 PAGEREF _Toc69059691 h 50 HYPERLINK l _Toc69059692 2.1 仁义之师柯达的用人之道 PAGEREF _Toc69059692 h 50

10、HYPERLINK l _Toc69059693 2.1.1 岂伊白璧赐，将起黄金台柯达如何吸引人才 PAGEREF _Toc69059693 h 53 HYPERLINK l _Toc69059694 2.1.2 柯达的招聘渠道 PAGEREF _Toc69059694 h 54 HYPERLINK l _Toc69059695 2.1.3 仁义之师的品质柯达的用人标准 PAGEREF _Toc69059695 h 55 HYPERLINK l _Toc69059696 2.2 屯兵储将建立人才储备 PAGEREF _Toc69059696 h 56 HYPERLINK l _Toc6905

11、9697 2.2.1 柯达如何考核应聘者 PAGEREF _Toc69059697 h 56 HYPERLINK l _Toc69059698 2.2.2 柯达的职员培训体系 PAGEREF _Toc69059698 h 57 HYPERLINK l _Toc69059699 2.2.3 王冬梅-腊梅在柯达“学习型土壤”中盛开 PAGEREF _Toc69059699 h 58 HYPERLINK l _Toc69059700 2.3 柯达的职员培训种类 PAGEREF _Toc69059700 h 59 HYPERLINK l _Toc69059701 2.3.1 柯达的领导力培训 PAGE

12、REF _Toc69059701 h 60 HYPERLINK l _Toc69059702 2.3.2 用人不疑，唯才所宜柯达如何用人 PAGEREF _Toc69059702 h 61 HYPERLINK l _Toc69059703 2.4 中国人在柯达 PAGEREF _Toc69059703 h 61 HYPERLINK l _Toc69059704 2.4.1 安瑞，携手柯达30年！ PAGEREF _Toc69059704 h 63 HYPERLINK l _Toc69059705 2.4.2 以价值观为灵魂的柯达 PAGEREF _Toc69059705 h 65 HYPERL

13、INK l _Toc69059706 2.5 柯达如何建立职员忠诚 PAGEREF _Toc69059706 h 67 HYPERLINK l _Toc69059707 2.5.1 案例：李红霞-在柯达价值观中成长 PAGEREF _Toc69059707 h 68 HYPERLINK l _Toc69059708 2.5.2 柯达如何重用女性 PAGEREF _Toc69059708 h 70 HYPERLINK l _Toc69059709 2.6 柯达如何平衡职职员作与生活 PAGEREF _Toc69059709 h 72 HYPERLINK l _Toc69059710 2.6.1

14、案例：叶莺从美国优秀外交官到柯达“女帅”！ PAGEREF _Toc69059710 h 73 HYPERLINK l _Toc69059711 2.6.2 信赏必罚柯达的评估与激励机制 PAGEREF _Toc69059711 h 74 HYPERLINK l _Toc69059712 2.6.3 广开言路柯达的沟通机制 PAGEREF _Toc69059712 h 76 HYPERLINK l _Toc69059713 第三部分 欧莱雅用人之道 PAGEREF _Toc69059713 h 78 HYPERLINK l _Toc69059714 3.1 欧莱雅的用人之道 PAGEREF _

15、Toc69059714 h 78 HYPERLINK l _Toc69059715 3.1.1 欧莱雅如何吸引人才 PAGEREF _Toc69059715 h 79 HYPERLINK l _Toc69059716 3.2 欧莱雅的招聘渠道 PAGEREF _Toc69059716 h 81 HYPERLINK l _Toc69059717 3.2.1 欧莱雅的用人标准和考核方法 PAGEREF _Toc69059717 h 82 HYPERLINK l _Toc69059718 3.3 欧莱雅的职员培训体系 PAGEREF _Toc69059718 h 83 HYPERLINK l _To

16、c69059719 3.3.1 欧莱雅的领导人培训 PAGEREF _Toc69059719 h 84 HYPERLINK l _Toc69059720 3.4 欧莱雅“诗人与农民的完美结合” PAGEREF _Toc69059720 h 86 HYPERLINK l _Toc69059721 3.4.1 欧莱雅如何用人 PAGEREF _Toc69059721 h 87 HYPERLINK l _Toc69059722 3.5 欧莱雅总裁与职员 PAGEREF _Toc69059722 h 88 HYPERLINK l _Toc69059723 3.5.1 梦想之王欧莱雅CEO欧文中 PAG

17、EREF _Toc69059723 h 88 HYPERLINK l _Toc69059724 3.5.2 兰珍珍在“美的王国”绽放 PAGEREF _Toc69059724 h 90 HYPERLINK l _Toc69059725 3.6 “三位一体”欧莱雅的全球化、多元化、本土化 PAGEREF _Toc69059725 h 91 HYPERLINK l _Toc69059726 3.6.1 全球化与多元化 PAGEREF _Toc69059726 h 91 HYPERLINK l _Toc69059727 3.6.2 本土化 PAGEREF _Toc69059727 h 92 HYPE

18、RLINK l _Toc69059728 3.7 中国第一位本土总裁 PAGEREF _Toc69059728 h 94 HYPERLINK l _Toc69059729 3.7.1 陆哓明，只做第一！ PAGEREF _Toc69059729 h 94 HYPERLINK l _Toc69059730 3.7.2 欧莱雅重视女性进展 PAGEREF _Toc69059730 h 95 HYPERLINK l _Toc69059731 3.8 欧莱雅的激励机制 PAGEREF _Toc69059731 h 96 HYPERLINK l _Toc69059732 3.8.1 欧莱雅的沟通机制 P

19、AGEREF _Toc69059732 h 97 HYPERLINK l _Toc69059733 第四部分 摩托罗拉用人之道 PAGEREF _Toc69059733 h 100 HYPERLINK l _Toc69059734 4.1 摩托罗拉的招聘渠道 PAGEREF _Toc69059734 h 100 HYPERLINK l _Toc69059735 4.1.1 摩托罗拉的招聘流程 PAGEREF _Toc69059735 h 100 HYPERLINK l _Toc69059736 4.2 爬罗剔抉，刮垢磨光摩托罗拉的培训体制 PAGEREF _Toc69059736 h 101

20、HYPERLINK l _Toc69059737 4.2.1 考绩不失绪摩托罗拉的人才激励机制 PAGEREF _Toc69059737 h 102 HYPERLINK l _Toc69059738 4.3 知人善任摩托罗拉对人才的合理任用 PAGEREF _Toc69059738 h 104 HYPERLINK l _Toc69059739 4.3.1 摩托罗拉尊重多元化文化 PAGEREF _Toc69059739 h 106 HYPERLINK l _Toc69059740 4.4 摩托罗拉用人宽容中见尊重 PAGEREF _Toc69059740 h 107 HYPERLINK l _

21、Toc69059741 4.4.1 摩托罗拉留人的哲学 PAGEREF _Toc69059741 h 108 HYPERLINK l _Toc69059742 4.5 从销售员到CEO PAGEREF _Toc69059742 h 109 HYPERLINK l _Toc69059743 4.5.1 摩托罗拉平衡职职员作与生活 PAGEREF _Toc69059743 h 110 HYPERLINK l _Toc69059744 4.6 摩托罗拉的人才本土化 PAGEREF _Toc69059744 h 111 HYPERLINK l _Toc69059745 4.6.1 广直言之路摩托罗拉的

22、沟通机制 PAGEREF _Toc69059745 h 112 HYPERLINK l _Toc69059746 第五部分 IBM用人之道 PAGEREF _Toc69059746 h 114 HYPERLINK l _Toc69059747 5.1 蓝色梦想IBM的用人之道 PAGEREF _Toc69059747 h 114 HYPERLINK l _Toc69059748 5.1.1 IBM招募“蓝色精灵”IBM的招聘机制 PAGEREF _Toc69059748 h 115 HYPERLINK l _Toc69059749 5.1.2 IBM的用人标准 PAGEREF _Toc6905

23、9749 h 116 HYPERLINK l _Toc69059750 5.2 IBM如何考核应聘者 PAGEREF _Toc69059750 h 117 HYPERLINK l _Toc69059751 5.2.1 造就“深蓝”IBM的培训体系 PAGEREF _Toc69059751 h 118 HYPERLINK l _Toc69059752 5.2.2 IBM培养“新蓝”新职员培训 PAGEREF _Toc69059752 h 120 HYPERLINK l _Toc69059753 5.3 IBM的经理培训 PAGEREF _Toc69059753 h 121 HYPERLINK l

24、 _Toc69059754 5.3.1 IBM让职员在“蓝色海洋”中成长在工作中学习与进展 PAGEREF _Toc69059754 h 121 HYPERLINK l _Toc69059755 5.3.2 IBM培养“国际蓝”IBM职员的国际化技能培训 PAGEREF _Toc69059755 h 122 HYPERLINK l _Toc69059756 5.4 IBM造就“深蓝”中的“深蓝”IBM如何培养领导人 PAGEREF _Toc69059756 h 123 HYPERLINK l _Toc69059757 5.4.1 IBM的职员激励机制 PAGEREF _Toc69059757

25、h 125 HYPERLINK l _Toc69059758 5.4.2 蓝色沟通IBM的沟通机制 PAGEREF _Toc69059758 h 127 HYPERLINK l _Toc69059759 5.5 “博大的蓝色”IBM的多元化原则 PAGEREF _Toc69059759 h 130 HYPERLINK l _Toc69059760 5.5.1 IBM的蓝色“半边天”重视女性进展的IBM PAGEREF _Toc69059760 h 131 HYPERLINK l _Toc69059761 5.5.2 周伟焜从“纯蓝”到“蓝色中国首领” PAGEREF _Toc69059761

26、h 132 HYPERLINK l _Toc69059762 5.6 IBM“蓝色旋律”IBM的“工作与生活的平衡”理念 PAGEREF _Toc69059762 h 133 HYPERLINK l _Toc69059763 5.6.1 IBM人性化用人 IBM的弹性工作制 PAGEREF _Toc69059763 h 135 HYPERLINK l _Toc69059764 5.6.2 爱上蓝色IBM靠什么留人 PAGEREF _Toc69059764 h 136 HYPERLINK l _Toc69059765 第六部分 西门子用人之道 PAGEREF _Toc69059765 h 137

27、 HYPERLINK l _Toc69059766 6.1 黄金累千，不如一贤（西门子的用人之道） PAGEREF _Toc69059766 h 137 HYPERLINK l _Toc69059767 6.1.1 西门子平衡职职员作与生活 PAGEREF _Toc69059767 h 138 HYPERLINK l _Toc69059768 6.1.2 西门子的招聘渠道 PAGEREF _Toc69059768 h 139 HYPERLINK l _Toc69059769 6.2 西门子的用人标准 PAGEREF _Toc69059769 h 140 HYPERLINK l _Toc6905

28、9770 6.2.1 西门子如何建立人才储备 PAGEREF _Toc69059770 h 141 HYPERLINK l _Toc69059771 6.2.2 西门子的职员培训体系 PAGEREF _Toc69059771 h 142 HYPERLINK l _Toc69059772 6.3 西门子治理学院 PAGEREF _Toc69059772 h 143 HYPERLINK l _Toc69059773 6.3.1 西门子治理培训教程（Management Learning Programs） PAGEREF _Toc69059773 h 143 HYPERLINK l _Toc690

29、59774 6.3.2 西门子的职员培训 PAGEREF _Toc69059774 h 145 HYPERLINK l _Toc69059775 6.4 西门子人才素养模式 PAGEREF _Toc69059775 h 147 HYPERLINK l _Toc69059776 西门子综合职员进展打算 PAGEREF _Toc69059776 h 148 HYPERLINK l _Toc69059777 6.5 CPD圆桌会议 PAGEREF _Toc69059777 h 150 HYPERLINK l _Toc69059778 6.5.1 CPD圆桌会议-工资问题 PAGEREF _Toc69

30、059778 h 150 HYPERLINK l _Toc69059779 6.5.2 西门子CPD圆桌会议-进展措施 PAGEREF _Toc69059779 h 151 HYPERLINK l _Toc69059780 6.5.3 西门子CPD对话 PAGEREF _Toc69059780 h 152 HYPERLINK l _Toc69059781 6.6 “边干边学”关心新人成长西门子的新职员导入 PAGEREF _Toc69059781 h 153 HYPERLINK l _Toc69059782 6.6.1 西门子重视授权的领导艺术 PAGEREF _Toc69059782 h 1

31、55 HYPERLINK l _Toc69059783 6.6.2 西门子“企业内部的企业家” PAGEREF _Toc69059783 h 155 HYPERLINK l _Toc69059784 6.7 西门子如何留人 PAGEREF _Toc69059784 h 156 HYPERLINK l _Toc69059785 6.7.1 西门子的多元化与本土化 PAGEREF _Toc69059785 h 156 HYPERLINK l _Toc69059786 6.7.2 西门子的激励之道 PAGEREF _Toc69059786 h 157 HYPERLINK l _Toc69059787

32、 6.7.3 西门子的沟通机制 PAGEREF _Toc69059787 h 158 HYPERLINK l _Toc69059788 第七部分 花旗银行用人之道 PAGEREF _Toc69059788 h 161 HYPERLINK l _Toc69059789 7.1 花旗的招聘机制 PAGEREF _Toc69059789 h 161 HYPERLINK l _Toc69059790 7.2 花旗的职员培训体系 PAGEREF _Toc69059790 h 163 HYPERLINK l _Toc69059791 7.3 花旗如何用人多元化，多元化，多元化 PAGEREF _Toc69

33、059791 h 164 HYPERLINK l _Toc69059792 7.4 花旗如何进展职员 PAGEREF _Toc69059792 h 165 HYPERLINK l _Toc69059793 7.5 花旗在华100年 PAGEREF _Toc69059793 h 166 HYPERLINK l _Toc69059794 7.6 打造“花旗式”工作环境 PAGEREF _Toc69059794 h 167 HYPERLINK l _Toc69059795 用人大师10大秘诀 PAGEREF _Toc69059795 h 169 HYPERLINK l _Toc69059796 用人

34、大师10大忌 PAGEREF _Toc69059796 h 173GE以“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”三大价值观作为用人的全然，不管是招聘、培训，依旧任用、激励，都严格以三大价值观为准绳，构建了GE战无不胜的人才大军；柯达建立在仁义基础上的六大价值观指导着柯达的用人方略作为治理者，向闻名全球500强巨头的用人实践学习，向5000年的中国古代文明学习，用闻名全球500强巨头的用人经验与博大精深的中国文明相结合，融会贯穿，在治理实践中相互促进，必将成为惟才是举、知人善任的用人大师！用人大师一书由天津出版社出版。该书深入探讨了GE、IBM、柯达、西门子、花旗、欧莱雅、摩托罗拉、英特尔等8家闻名50

35、0强公司的用人之道，并援引了中国古代文化中200多条用人箴言，东西结合，是全球第一次中西文化相结合探讨用人真谛的治理著作。作者宫惠民在用人大师一书中首次界定了“用人大师”的定义框架，提出了“用人大师10大秘诀”、“用人大师10大忌”，将对如何做“用人大师”产生深远阻碍。党中央最近提出了“以人为本”、“人才强国”战略，而用人大师一书契合历史趋势，必将成为中国治理界阻碍深远的一部力作。从中华民族伟大复兴的角度上讲，用人大师一书援引的200多条中国古代用人箴言，必将打开博大精深的中国古代治理思想宝库，引发学习中国古代文明精髓的浪潮。本书的出版受到学术界、企业界等众多权威人士的重视，纷纷作序、致辞，是

36、全球首部由财宝、福布斯、商业周刊、哈佛商业评论4大全球最顶尖的商业杂志主编联合推举的治理著作。用人大师力掀狂澜 往常，在治理著作领域阻碍巨大的是那些直接从海外引进的版权类书籍，如基业长青、杰克韦尔奇自传、执行等。而诞生于本土的全球首部融会中西文化的治理巨著用人大师却正在中国图书市场形成力掀狂澜之势。这部由学者宫惠民所著的用人大师，正在中国引发一场如何成为“用人大师”的大讨论。宫惠民所著用人大师一书按照招聘、培训、任用、激励、沟通等内容体系，对包括GE、IBM、柯达、英特尔等8家公司在内的全球500强巨头的用人之道做了深入的探讨。同时，用人大师还援引了200余条中国千年历史文明长河中的古代用人箴

37、言，穿插在500强巨头用人之道的行文之中，起到了画龙点睛的良好效果。作者宫惠民更提出了“用人大师十大秘诀”、“用人大师十大忌”，对如何成为一名知人善任的用人大师做了观点独到的阐述，更在世界上第一次为“用人大师”定义了框架。众所周知，全球500强是世界工业与财经领域的佼佼者，它们的经营之道是全球所有企业、组织学习的对象。500强巨头的用人之道对如何缔造强大的人力资源队伍具有宝贵的借鉴价值。而拥有5000年悠久历史的中国文化宝库荟萃了最杰出的用人智慧，它们至今照旧散发着光芒。而宫惠民所著用人大师则将500强的用人之道与中国古代的用人智慧融会贯穿，昭示出用人真理的永恒性。21世纪的全球竞争实际上是一

38、场“人才的竞争”，谁拥有了人才，谁就会赢得竞争。处于市场经济转轨时期的中国，要赢得国际化竞争，实现中华民族伟大复兴，需要大量人才。而是否拥有大量的“伯乐”、“用人大师”，能否将人才的智慧与潜能挖掘出来，更是赢得全球竞争的关键。宫惠民所著用人大师一书在全球第一次通过“用人大师十大秘诀”勾勒出“用人大师”的定义。我们必须改变中国打算体制下所产生的落后用人观念，从全球500强公司的用人经验中，从老祖宗的文化遗产中学习用人智慧，建立强大的人才资源，为经济建设与民族复兴服务。全球最顶尖的4大商业治理期刊福布斯、财宝、商业周刊、哈佛商业评论中文版的主编纷纷为用人大师作序、作评推举，这也是全球第一部由4大顶

39、尖期刊主编推举的著作；同时，柯达全球副总裁叶莺、经济观看报总编何力、欧莱雅中国公司总裁盖保罗以及中欧国际工商学院几大教授也纷纷推举用人大师一书，使用人大师成为一部倍受推崇的治理巨著。用人大师开启中国古代治理思想宝库最近，一部名为用人大师的治理巨著引发了社会对如何做“用人大师”的大讨论。学者宫惠民以独到而大胆的视角，将全球500强巨头的用人之道与中国古代治理思想的精髓融会贯穿，开启了缤纷灿烂的中国古代治理思想宝库。用人大师作者宫惠民认为，博大精深的中国古代治理思想远非一部孙子兵法。三国志、史记、汉书、资治通鉴、贞观政要一部部亘古千年的宏伟巨著；唐太宗、汉高祖、刘备、老子一名名高深莫测的用人大师，

40、他们以及他们的思想构成了博大精深的中国古代治理思想宝库！在用人大师一书中，作者宫惠民援引了众多充满智慧的用人思想，如“内举不避亲，外举不避仇”，“用人无疑，唯才所宜”，“博求人才，广育士类”，“千斤买骨”，“周公吐哺”，“三顾草庐”，“用赏者贵信，用罚者贵必”作者认为，中国古代俨然差不多形成严谨、科学、系统的用人思想体系。宫惠民在用人大师一书中分析道，古人“内举不避亲，外举不避仇”，500强公司鼓舞职员推举自己的亲朋好友加入公司；古人视“诚信”为宝，500强则将纷纷将诚信作为公司的核心价值观；古人“用赏贵信，用罚贵必”，500强公司则都建立了有效的激励机制；古人“用人不疑”、“唯才所宜”、“不

41、限资考”，500强公司则以多元化的理念用人；古人认为“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞”，500强公司纷纷建立系统的职员沟通体系；古人认为“用兵之法，教戒为先”，500强公司纷纷斥巨资对职员进行综合、长期的培训宫惠民认为，中国古代的用人思想与西方现代企业的治理理念难道有着惊人的相似，反映出用人真理的永恒性。宫惠民在用人大师一书中对中国古代用人思想宝库中的精华进行了系统的总结，并大胆将200余条中国古代用人箴言穿插于500强公司的用人之道中，阐述用人的道理，用人古训与500强的用人实践和谐地融会，起到画龙点睛的效果。宫惠民还在用人大师一书中提出了“用人大师10大秘诀”、“用人大师10大忌”，提

42、纲挈领，对如何用人做了精彩的总结，应当被每一位治理者所重视。宫惠民还在用人大师一书中提出，用人大师并不奇妙，治理者应当向中国古代治理思想宝库与500强巨头学习，重视人才，爱惜人才，培育人才，激励人才，重用人才，成为真正的用人大师，最终成为竞争的胜者！序言一：开启治理思想宝库2002年，福布斯杂志选择在香港讨论全球经济的复苏蓝图，2003年9月，400余位CEO云集远东经济重镇上海，参加福布斯进行的全球行政总裁年会，之后，福布斯决定明年还选择在香港讨论亚洲和中国经济。福布斯的眼光昭示着世界对中国的关注，世界差不多越来越离不开中国。然而值得世界关注的不仅仅是中国稳健的经济进展形势，更有一个巨大的治

43、理思想宝库等待世人去瞩目与挖掘那确实是缤纷灿烂的5000年中国古代文明！孙子兵法差不多被全球人士重视并应用到治理实践中，美国军队、各国跨国公司差不多对其治理思想屡试不爽，并从中受益。但博大精深的中国古代治理思想远非一部孙子兵法。三国演义、三国志、史记、汉书、资治通鉴一部部亘古千年的宏伟巨著；汉高祖、刘备一名名高深莫测的用人大师，他们以及他们的思想构成了博大精深的中国古代治理思想宝库！“内举不避亲，外举不避仇”，“用人无疑，唯才所宜”，“博求人才，广育士类”，“千斤买骨”，“周公吐哺”，“三顾草庐”，“用赏者贵信，用罚者贵必”古人的用人理念，甚至于我们当今都无法企及与超越。当我们在探究各种治理思

44、想与工具之时，发觉中国古代差不多形成严谨、科学、系统的用人思想体系。古人“内举不避亲，外举不避仇”，500强公司鼓舞职员推举自己的亲朋好友加入公司；古人视“诚信”为宝，500强则将纷纷将诚信作为公司的核心价值观；古人“用赏贵信，用罚贵必”，500强公司则都建立了有效的激励机制；古人“用人不疑”、“唯才所宜”、“不限资考”，500强公司则以多元化的理念用人；古人认为“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞”，500强公司纷纷建立系统的职员沟通体系；古人认为“用兵之法，教戒为先”，500强公司纷纷斥巨资对职员进行综合、长期的培训中国古代的用人思想与西方现代企业的治理理念难道有着惊人的相似，反映出用人真

45、理的永恒性。让人欣喜的是，宫惠民对中国古代用人思想宝库中的精华进行了系统的总结，并大胆将百余条中国古代用人箴言穿插于500强公司的用人之道中，阐述用人的道理，用人古训的枯燥被500强的用人实践和谐地融汇，起到画龙点睛的效果。书中的“用人大师10大秘诀”、“用人大师10大忌”，提纲挈领，对如何用人做了精彩的总结，应当被每一位治理者所重视。用人大师并不奇妙，快去向中国古代治理思想宝库与500强巨头学习，重视人才，爱惜职员，培育他们，激励他们，重用他们，成就一代用人大师！中欧国际工商学院米其林领导艺术及人力资源治理教席教授哈佛商业评论主编 忻榕序言二：“企”无“人”则“止”一个“企”字，即可解释为“

46、企业”，又可解释为“对事业的追求”。它由一个“人”字，和一个“止”字组成，专门显然，没有了“人”，就只剩下“止”了。同样的道理，在企业中，没有人，没有人才，就无所谓企业，企业将无法生存。中国悠悠5000年的灿烂文化中，闪耀着古人杰出的智慧，至今依旧光芒四射。古人差不多在实践中总结出博大精深的用人之道。在重视人才的观念与胸襟上，古人能够“一沐三握发，一饭三吐哺”；在探求人才方面，能够“披榛采兰”、“剖蚌求珠”；吸引人才时，能够“岂伊白璧赐，将起黄金台”；举荐人才时，能够“吾愿身为云，东野变为龙”、“外举不弃仇，内举不失亲”；招募人才时，做得到“一视而同仁，笃近而举远”；培育人才方面，能够“得天下

47、英才而教育之”；信任人才方面，能够“用人不疑”；激励人才时，力求“信赏必罚”、任用人才时，则能够“因艺授任”、“任贤使能”、“各取所长”古人在用人方面，给我们留下了巨大的财宝。在当代，全球500强成为全球财经领域的佼佼者，它们在用人方面都积存了丰富的经验。GE以“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”三大价值观作为用人的全然，不管是招聘、培训，依旧任用、激励，都严格以三大价值观为准绳，构建了GE战无不胜的人才大军；柯达建立在仁义基础上的六大价值观指导着柯达的用人方略，华人在柯达高层的巨大成确实是柯达用人不疑、任人唯贤的明证；欧莱雅“诗人与农民”的完美结合，开创出极具特色的用人之道；西门子的“综合职员进

48、展打算”成为发觉与进展职员的极为有效的用人理念；摩托罗拉用人建立在对人才的充分尊重之上，重视发挥每一名职员的价值，成为摩托罗拉制胜的法宝；英特尔“二位一体”的职员培训方式，以及“建设性对抗”的沟通方式等用人方法独树一帜；花旗重视多元化，尊重不同的民族、文化、信仰，尊重个人尊严，IBM的“个人业务承诺打算”、“让工作业绩来讲话”、“弹性工作制”、“工作与生活的平衡”等用人措施行之有效，创建出一支“蓝色大军”。用人的成功成为这些跨国巨头进入全球500强并成为各自领域行业首领的重要缘故。总之，宫惠民所著用人大师一书对8家各行业500强巨头的用人之道做了深入探讨，总结出的许多用人理念与经验值得各行业的

49、企业学习与借鉴。作为治理者，向闻名全球500强巨头的用人实践学习，向5000年的中国古代文明学习，用闻名全球500强巨头的用人经验与博大精深的中国文明相结合，融会贯穿，在治理实践中相互促进，必将成为惟才是举、知人善任的用人大师！中欧国际工商学院副院长、教务长张国华教授序言三：仁者用人用人大师一书，宫惠民以中国5000年的文化精粹分析全球最优秀企业的用人之道，总结出用人大师的“10大秘诀”和“用人10大忌”，关于企业经营治理者颇有启迪。“仁义之师柯达用人之道”。认真拜读了这一关于柯达的篇章，有一种发自内心的欣慰。能受到确信，是耕耘者无价的收获。宫惠民以中国传统文化的观点诠释柯达的人事治理，探究柯

50、达用人之道；评价柯达以“人”为本的企业文化，确信“仁者无敌”的柯达价值观。当世界经济普遍疲縻不振之际，中国的经济成长一枝独秀，后劲十足。我相信，假如中国的经济接着茁进，不久，将有更多有关“中国人的经营秘诀”、“中国人的治理精华”之类的著作相继面世。专门明显，在中国经济的一片沃土及走向小康盛世的道路上，中国人正在孕育一套有中国特色的治理风格、理念，架构及运作方式。中国字的“仁”字，专门有意思，也专门有意义。“仁”字是一个人再加上两个人这三个人代表的是你、我、他。当我的内心有了你，也有他，就有了人与人的关系。我们的生活里有了你、我、他，就形成了社会、部落、群体。社会之中人与人之间的关系，必定需要协

51、调，相应的也必定形成了相处、恩爱、互敬、互助之道。这就生成了我们讲的“仁”。因此天地之间有“仁”，也必有“不仁”。论语学而篇指出，“巧言令色鲜以仁”。一个小孩在客人走了之后问爸爸妈妈：“刚才那位叔叔有事来找爸爸帮忙，讲了那么多赞美夸奖我的话，那是不是你们常批判的巧言令色呀？”爸妈讲：“是的。”小孩讲：“那些你们讲不要听，也不能听的所谓巧言令色，如何听起来那么舒服呀。”没错！“巧言令色”的确能让人如梦如痴。“能吹会盖”的人全然不考虑他“吹”、“盖”之后如何躯体力行。而两者都能使受用的人，无限陶醉，不记得现实，躲避真理。“仁义之师”是百年大业之基，也是企业、创业、兴业之实。不“仁”之人，非“仁”之

52、道，绝不能在以“仁”为本的企业文化中有任何空间。企业的价值观要经得起历史沧桑，文明演进的考验。企业的价值观需要领导者根深蒂固地坚决信守，需要团队上下齐心协力地捍卫执行。宋朝开国宰相赵普曾讲“半部论语治天下”。假如这是确实，而真有“天下为公”的那天，是用半部依旧全部的哪本书来治理天下已不重要。重要的是我们必须自豪地认同中国文化的博大精深；作为地球人，我们也必须自信地认同世界文化的丰富多彩。本书中，宫惠民巧妙而智慧地结合了中国固有文化及由西方移植的企业治理理念。尤其可贵的是年轻的宫惠民以他深厚的中国古典文化的功底，探讨全球最优秀企业的用人之道，总结了中西方文化用人的共性与特性。我相信宫惠民的系列性

53、作品，将在中国现代企业治理学中独树一帜。祝福宫惠民接着不断地开拓有中国特色的企业治理学的新领域。柯达公司全球副总裁大中华区副主席叶莺第一部分 GE用人之道GE长青的根源，在于GE有着博大精深的用人之道，缘在GE奇妙的人力资源治理体系，使得GE成为一个名符事实上的“造人工厂”，成为全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。而现在以至于今后的GE，只要照旧能够保持其在人力资源上的优势，实力将越来越强。1.1 GE何以长青？为价值观高唱赞歌！通用电气（GE）用人之道我一生中最伟大的成就莫过于培育人才。我们尽一切努力让职员拥有“终身就业能力”，尽管我们没法保证每个人都能“终身就业”。“全球第一CEO”、GE

54、前CEO杰克韦尔奇（Jack Welch）人是企业最重要的资源、最宝贵的资产，因为人能够推动变革。我喜爱培养人才，我相信沟通的作用和重要性。我不期望人特不完美，然而希望人能够从教训与失败中吸取教训。我特不希望人们能够不断学习，但我不期望他们是完美的，因为我自己也并不完美。关怀你的职员，照顾你的职员，我认为这是目前最重要的。GE董事长、CEO杰夫伊梅尔特（Jeffrey Immelt）创立于1878年的通用电气（以下简称GE）现在差不多历了120多年，跨越了三个世纪。1896年自道琼斯工业指数设立以来，GE是唯一至今仍在指数榜上的公司。GE在杰克韦尔奇再任期间曾就连续9年保持两位数的高增长，现在

55、GE每年赢利超过150亿美元，相当于每年制造出一个新的全球500强公司！在全球企业界，GE被誉为“经理人的摇篮”、“商界的西点军校”，全球500强中有超过三分之一的CEO曾经服务于GE，最新的例子如，曾与杰夫伊梅尔特竞争GE CEO的McNerny和Nardelli在杰夫伊梅尔特胜出后，离开GE后现分不任3M和Home Depot两家全球500强公司的CEO1.1.1 GE何以长青？究其根源，在于GE有着博大精深的用人之道，缘在GE奇妙的人力资源治理体系，使得GE成为一个名符事实上的“造人工厂”，成为全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。而现在以至于今后的GE，只要照旧能够保持其在人力资源上的优

56、势，她将会接着膨胀，规模接着增大，实力将越来越强。从这种意义上讲，作为一家公司，GE的进展差不多不是靠业务、产品或服务，而归根结底差不多上靠人的进步与进展，只要GE拥有了具备进展潜力的人，只要GE人在进步，GE就能够进展。“二八法则”、“Six Sigma”都不是GE人所发明，但却被GE人在人力资源、经营治理上运用得炉火纯青！老子：“善用人者为天下。”善于使用人才的人能成就天下事业。制造了全球CEO神话的杰克韦尔奇（Jack Welch）曾经讲过，他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。也许，正是因为GE尊重人才、重用人才的胸怀与文化，才造就了奇妙的GE，奇妙的杰克韦尔奇。GE不为规模庞大而自诩，

57、却热衷于将规模越变越大。GE不怕“大”，GE有“无边界”的文化，GE有“非正式”的氛围，GE有渴望变革的不变基因，GE有铲除“官僚主义”的决心与措施，面对越来越强大的企业规模，GE何惧之有？只有偷着乐的份儿！GE的价值观提出，要褒奖德才兼备的人才，要培养精英人才，为全球最优秀的人才制造机会，让他们不断成长并实现梦想；要珍视每个职员，每个创意，尊重人人，珍视每个职员的贡献。杰克韦尔奇一直注重把人作为GE的核心竞争能力，并在人才方面倾注了比任何其他事物都多的热情。被视为GE“命根子”的GE价值观：GE永久推崇的传统价值观：坚持诚信注重业绩渴望变革以及对客户充满热忱以客户的成功衡量我们的成功永久坚持

58、六个西格玛质量标准和创新精神褒奖德才兼备，培养精英人才为全球最优秀的人才制造机会，让他们不断成长并实现梦想增长为本，放眼世界在全球进展人才，开发市场，拓展业务珍视每个职员,每个创意尊重个人，珍视每个职员的贡献主动出击利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物绝不同意规模成为障碍不懈追求更快、更好利用数据时代的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏的GE让GE领导者精神发扬光大对不断学习和分享创意充满热忱决意在任何环境下实现目标有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍关注公司、客户及社区，与世界息息相联价值观尤其是“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”三大核心价值观是GE的“命根子”！GE看重业绩、渴望变革，

59、却从不有违诚信，换句话讲，在GE三大核心价值观中，诚信永久是权威至上的“老大”！礼记儒行：“不宝金玉，而忠信以为宝。”不把黄金与美玉看成宝贝，而把忠诚与信义的品质当作宝贝。“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”的价值观让GE在企业界完美地诠释着达尔文的“进化法则”，有违诚信、业绩不佳、不思变革的人差不多上GE淘汰的目标。不同的是，人性化的GE让“优胜劣汰”的生存法则显得并非那么无情，被GE“淘汰”的10%，并不意味着死亡，反而是全新的开始，因为GE所给予他（她）的，是足以在其他任何优秀公司进展并取得成功的技能与自信。GE确实是如此把自己置于全球财经领域的制高点上，也正是这种胆略与实力造就了GE，三分

60、之一的全球500强CEO出自GE，事实胜于雄辩。是“人”铸就了GE，“人”为GE赢得了荣誉与尊重。反之，每一位GE的职员，每一位曾经供职于GE而现在在业界取得成功的人士，他们一生的职业生涯都感受着GE的深远阻碍。从填一张表格，到发一封e-mail，从一项专业技能，到一种治理技巧，从给同事留一张便签，到360度的全方位沟通GE给予他们的，更超越了工作技能本身，诚信观与创新精神也深入他们的骨髓，足以让他们应对一生的挑战！高奏价值观的赞歌，GE如此用人热爱全球最优秀的人才，张开双臂拥抱他们！为业绩唱“赞歌”，对官僚主义唱“战歌”！对好职员，一只手拍着他（她）的肩膀，一只手给他高薪与股票，脸上还要带着