8工厂员工培训管理

1、 第 PAGE 40 页 共 NUMPAGES 43 页工厂经营营理念卓越工厂厂运作管管控系列列员 工 培 训 管 理主编企业业管理咨咨询顾问问师前言企业要在在高度竞竞争的市市场经济济中获胜胜，一定定要拥有有高素质质的人才才，而员员工培训训与开发发是提高高素质必必不可少少的一环环。从某某种意义义上说，一一个企业业是否重重视员工工培训与与开发可可以预见见其未来来的竞争争潜力。员工的培培训与开开发是指指企业为为了使员员工获得得或改进进与工作作有关的的知识、技能、动机、态度和和行为，以以利于提提高员工工的绩效效以及员员工对企企业目标标的贡献献。同时时培训质质量的高高低直接接影响着着员工的的基本素素质

2、、技技能的提提高及企企业的运运营，所所以其作作用很大大。培训训工作如如何符合合企业发发展的要要求、满满足员工工求知的的要求，如如何培养养及提高高员工的的工作技技能，如如何使培培训的结结果在工工作中进进行转移移并取得得预期的的效果，是是培训的的工作重重点所在在。目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc322770868 第一章培训概述 PAGEREF _Toc322770868 h 9 HYPERLINK l _Toc322770869 第一节什么是培训 PAGEREF _Toc322770869 h 9 HYPERLINK l _Toc322770870 一、培训的

3、本质是学习 PAGEREF _Toc322770870 h 9 HYPERLINK l _Toc322770871 二、培训是有计划的、连续的系统行为或过程 PAGEREF _Toc322770871 h 9 HYPERLINK l _Toc322770872 三、培训可使员工和企业达到双赢 PAGEREF _Toc322770872 h 9 HYPERLINK l _Toc322770873 第二节 培训的必要性 PAGEREF _Toc322770873 h 10 HYPERLINK l _Toc322770874 一、从根本上说，员工培训的必要性在于社会发展和技术进步的要求 PAGERE

4、F _Toc322770874 h 10 HYPERLINK l _Toc322770875 二、职工培训存在的诸多误区也在促使我们重新认识职工培训的必要性 PAGEREF _Toc322770875 h 10 HYPERLINK l _Toc322770876 第三节 培训的原则 PAGEREF _Toc322770876 h 11 HYPERLINK l _Toc322770877 一、系统性原则 PAGEREF _Toc322770877 h 11 HYPERLINK l _Toc322770878 第四节 理论与实践相结合的原则 PAGEREF _Toc322770878 h 12 H

5、YPERLINK l _Toc322770879 一、符合企业的培训目的 PAGEREF _Toc322770879 h 12 HYPERLINK l _Toc322770880 二、符合成年人学习规律 PAGEREF _Toc322770880 h 12 HYPERLINK l _Toc322770881 三、发挥学员学习的主动性 PAGEREF _Toc322770881 h 12 HYPERLINK l _Toc322770882 四、培训与提高相结合的原则 PAGEREF _Toc322770882 h 12 HYPERLINK l _Toc322770883 五、组织培训和自我提高相

6、结合 PAGEREF _Toc322770883 h 12 HYPERLINK l _Toc322770884 六、人格素质培训与专业素质培训相结合的原则 PAGEREF _Toc322770884 h 13 HYPERLINK l _Toc322770885 七、因材施教的原则 PAGEREF _Toc322770885 h 13 HYPERLINK l _Toc322770886 第二章 培训部门的建设 PAGEREF _Toc322770886 h 13 HYPERLINK l _Toc322770887 第一节 培训部门设置形式 PAGEREF _Toc322770887 h 13 H

7、YPERLINK l _Toc322770888 一、行政部或人事部 PAGEREF _Toc322770888 h 13 HYPERLINK l _Toc322770889 二、人力资源部或培训部 PAGEREF _Toc322770889 h 14 HYPERLINK l _Toc322770890 三、培训中心或组织发展部 PAGEREF _Toc322770890 h 14 HYPERLINK l _Toc322770891 四、企业大学或企业商学院 PAGEREF _Toc322770891 h 14 HYPERLINK l _Toc322770892 第二节组织中不同人员在培训工作

8、中的职责 PAGEREF _Toc322770892 h 15 HYPERLINK l _Toc322770893 一、最高领导层 PAGEREF _Toc322770893 h 15 HYPERLINK l _Toc322770894 二、 人力资源部门 PAGEREF _Toc322770894 h 15 HYPERLINK l _Toc322770895 三、各部门领导 PAGEREF _Toc322770895 h 15 HYPERLINK l _Toc322770896 四、人力资源开发专业人员的角色与能力要求 PAGEREF _Toc322770896 h 15 HYPERLINK

9、 l _Toc322770897 第三节 培训组织机构 PAGEREF _Toc322770897 h 16 HYPERLINK l _Toc322770898 一、 确定培训部门设置形式和组织中不同人员在培训工作中 PAGEREF _Toc322770898 h 16 HYPERLINK l _Toc322770899 二、 在明确培训机构中各部门的职能分工时 PAGEREF _Toc322770899 h 16 HYPERLINK l _Toc322770900 第三章 培训资源建设与管理 PAGEREF _Toc322770900 h 17 HYPERLINK l _Toc3227709

10、01 第一节 培训课程体系建设 PAGEREF _Toc322770901 h 17 HYPERLINK l _Toc322770902 一、培训课程体系建设的过程与方法 PAGEREF _Toc322770902 h 17 HYPERLINK l _Toc322770903 二、 岗位分析 PAGEREF _Toc322770903 h 18 HYPERLINK l _Toc322770904 三、 能力建模 PAGEREF _Toc322770904 h 18 HYPERLINK l _Toc322770905 四、 课程形成 PAGEREF _Toc322770905 h 19 HYPE

11、RLINK l _Toc322770906 五、体系建立 PAGEREF _Toc322770906 h 19 HYPERLINK l _Toc322770907 第二节 培训课程分类 PAGEREF _Toc322770907 h 19 HYPERLINK l _Toc322770908 一、培训课程分类原则 PAGEREF _Toc322770908 h 19 HYPERLINK l _Toc322770909 二、 培训课程举例 PAGEREF _Toc322770909 h 20 HYPERLINK l _Toc322770910 三、 培训课程体系蓝图 PAGEREF _Toc322

12、770910 h 20 HYPERLINK l _Toc322770911 四、 建议 PAGEREF _Toc322770911 h 23 HYPERLINK l _Toc322770912 第三节 培训师资建设 PAGEREF _Toc322770912 h 24 HYPERLINK l _Toc322770913 一、内部培训师管理模式 PAGEREF _Toc322770913 h 24 HYPERLINK l _Toc322770914 第三节培训信息管理 PAGEREF _Toc322770914 h 29 HYPERLINK l _Toc322770915 一、 规划、开发培训信

13、息管理体系步骤 PAGEREF _Toc322770915 h 29 HYPERLINK l _Toc322770916 二、 培训信息管理体系的要素 PAGEREF _Toc322770916 h 29 HYPERLINK l _Toc322770917 第四章 培训日常运营管理 PAGEREF _Toc322770917 h 30 HYPERLINK l _Toc322770918 第一节 培训需求分析 PAGEREF _Toc322770918 h 30 HYPERLINK l _Toc322770919 一、 培训需求分析的重要性 PAGEREF _Toc322770919 h 30

14、HYPERLINK l _Toc322770920 二、 培训需求分析的层次 PAGEREF _Toc322770920 h 32 HYPERLINK l _Toc322770921 三、 组织分析 PAGEREF _Toc322770921 h 32 HYPERLINK l _Toc322770922 四、 任务分析 PAGEREF _Toc322770922 h 33 HYPERLINK l _Toc322770923 第二节 制定年度培训计划 PAGEREF _Toc322770923 h 36 HYPERLINK l _Toc322770924 一、 年度培训计划内容 PAGEREF

15、_Toc322770924 h 36 HYPERLINK l _Toc322770925 第三节 培训组织及实施 PAGEREF _Toc322770925 h 40 HYPERLINK l _Toc322770926 一、培训实施前的准备工作 PAGEREF _Toc322770926 h 40 HYPERLINK l _Toc322770927 二、 培训实施中 PAGEREF _Toc322770927 h 41 HYPERLINK l _Toc322770928 三、 培训实施后 PAGEREF _Toc322770928 h 42 HYPERLINK l _Toc322770929

16、第四节 培训效果评估 PAGEREF _Toc322770929 h 43 HYPERLINK l _Toc322770930 一、 决定培训评估的层次 PAGEREF _Toc322770930 h 43 HYPERLINK l _Toc322770931 二、 学员反应层次的评估 PAGEREF _Toc322770931 h 44 HYPERLINK l _Toc322770932 三、 学员学习层次的评估 PAGEREF _Toc322770932 h 45 HYPERLINK l _Toc322770933 四、 学员行为层次的评估 PAGEREF _Toc322770933 h 4

17、7 HYPERLINK l _Toc322770934 五、 学员绩效层次的评估 PAGEREF _Toc322770934 h 50 HYPERLINK l _Toc322770935 第五章 企业培训的标准 PAGEREF _Toc322770935 h 54 HYPERLINK l _Toc322770936 第一节 企业人员培训的标准 PAGEREF _Toc322770936 h 54 HYPERLINK l _Toc322770937 第二节 企业分层培训 PAGEREF _Toc322770937 h 54 HYPERLINK l _Toc322770938 第三节 企业培训课程

18、体系规划 PAGEREF _Toc322770938 h 54 HYPERLINK l _Toc322770939 一、 基层管理人员培训的内容 PAGEREF _Toc322770939 h 54 HYPERLINK l _Toc322770940 二、 基础课程系列 PAGEREF _Toc322770940 h 57 HYPERLINK l _Toc322770941 三、 专业课程系列 PAGEREF _Toc322770941 h 59 HYPERLINK l _Toc322770942 第六章 优质培训课程 PAGEREF _Toc322770942 h 63 HYPERLINK

19、l _Toc322770943 第一节 卓越管理者的九项核心管理技能 PAGEREF _Toc322770943 h 63 HYPERLINK l _Toc322770944 一、课程针对情境 PAGEREF _Toc322770944 h 63 HYPERLINK l _Toc322770945 二、 课程特定人群 PAGEREF _Toc322770945 h 64 HYPERLINK l _Toc322770946 三、 课程收益 PAGEREF _Toc322770946 h 65 HYPERLINK l _Toc322770947 第七章 课程主要内容 PAGEREF _Toc322

20、770947 h 65 HYPERLINK l _Toc322770948 一、 角色认知 PAGEREF _Toc322770948 h 65 HYPERLINK l _Toc322770949 二、 识别技术 PAGEREF _Toc322770949 h 67 HYPERLINK l _Toc322770950 三、 团建技术 PAGEREF _Toc322770950 h 68 HYPERLINK l _Toc322770951 四、 激励技术 PAGEREF _Toc322770951 h 68 HYPERLINK l _Toc322770952 五、 沟通技术 PAGEREF _T

21、oc322770952 h 70 HYPERLINK l _Toc322770953 六、判断技术 PAGEREF _Toc322770953 h 71 HYPERLINK l _Toc322770954 七、组织技术 PAGEREF _Toc322770954 h 72 HYPERLINK l _Toc322770955 八、执行技术 PAGEREF _Toc322770955 h 73 HYPERLINK l _Toc322770956 九、授权技术 PAGEREF _Toc322770956 h 74 HYPERLINK l _Toc322770957 第八章 常见课程设计 PAGERE

22、F _Toc322770957 h 75 HYPERLINK l _Toc322770958 第一节 计划管理类培训课程设计 PAGEREF _Toc322770958 h 75 HYPERLINK l _Toc322770959 一、如何管理时间 PAGEREF _Toc322770959 h 75 HYPERLINK l _Toc322770960 二、如何制订工作计划 PAGEREF _Toc322770960 h 76 HYPERLINK l _Toc322770961 第二节 沟通管理类培训课程设计 PAGEREF _Toc322770961 h 78 HYPERLINK l _To

23、c322770962 一、如何有效沟通 PAGEREF _Toc322770962 h 78 HYPERLINK l _Toc322770963 第三节 领导能力类培训课程设计 PAGEREF _Toc322770963 h 80 HYPERLINK l _Toc322770964 一、领导能力提升之道 PAGEREF _Toc322770964 h 80 HYPERLINK l _Toc322770965 第四节 团队建设类培训课程设计 PAGEREF _Toc322770965 h 81 HYPERLINK l _Toc322770966 一、如何打造团队 PAGEREF _Toc3227

24、70966 h 81 HYPERLINK l _Toc322770967 第五节 高效执行类培训课程设计 PAGEREF _Toc322770967 h 83 HYPERLINK l _Toc322770968 一、高效执行力开发与塑造 PAGEREF _Toc322770968 h 83 HYPERLINK l _Toc322770969 第六节 企业文化类培训课程设计 PAGEREF _Toc322770969 h 85 HYPERLINK l _Toc322770970 一、如何提炼优秀的企业文化核心理念 PAGEREF _Toc322770970 h 85 HYPERLINK l _T

25、oc322770971 第七节 新任新晋升培训课程设计 PAGEREF _Toc322770971 h 87 HYPERLINK l _Toc322770972 一、从校园人到企业人 PAGEREF _Toc322770972 h 87 HYPERLINK l _Toc322770973 第八节 生产管理类培训课程设计 PAGEREF _Toc322770973 h 88 HYPERLINK l _Toc322770974 一、生产计划与物料管控实操训练 PAGEREF _Toc322770974 h 88 HYPERLINK l _Toc322770975 二、金牌班组长7项修炼 PAGER

26、EF _Toc322770975 h 90 HYPERLINK l _Toc322770976 第九节 质量管理类培训课程设计 PAGEREF _Toc322770976 h 92 HYPERLINK l _Toc322770977 一、TQM全面质量管理技能提升训练 PAGEREF _Toc322770977 h 92 HYPERLINK l _Toc322770978 第十节 采购管理类培训课程设计 PAGEREF _Toc322770978 h 94 HYPERLINK l _Toc322770979 一、360全面降低采购成本 PAGEREF _Toc322770979 h 94 HY

27、PERLINK l _Toc322770980 二、如何进行供应商管理 PAGEREF _Toc322770980 h 96 HYPERLINK l _Toc322770981 第十一节 人事管理类培训课程设计 PAGEREF _Toc322770981 h 98 HYPERLINK l _Toc322770982 一、非人力资源管理者的人力资源管理 PAGEREF _Toc322770982 h 98培训概述述什么是培培训培训是使使受训人人员通过过有计划划的、连连续的学学习而获获得知识识、技能能、态度度及行为为的定向向改进的的行为或或过程，以以使其能能够按照照预期的的标准或或水平完完成所承承

28、担或将将要承担担的工作作任务。这一概概念从以以下三个个方面理理解。培训的本本质是学学习人类自蒙蒙昧进入入文明就就开始了了学习活活动，从从施教者者的角度度看，就就是对被被教育者者的培训训。因此此，不管管是什么么形式的的培训其其本质都都是让受受训人员员通过不不同的方方式进行行学习。通过学学习，受受训人员员能掌握握工作所所需要的的知识、技术，也也能通过过必要的的训练获获得各种种工作技技能。培训是有有计划的的、连续续的系统统行为或或过程人们通常常以为让让员工上上一堂某某某讲师师的课就就是培训训，这种种理解是是狭义的的。企业业培训应应通过确确定培训训目标、培训需需求分析析、制定定培训计计划、实实施培训训

29、，最后后对培训训的效果果进行检检验，进进而反馈馈、修正正这样一一个有计计划的系系统工程程，而不不是心血血来潮的的临时意意念。培训可使使员工和和企业达达到双赢赢培训是公公司给员员工最好好的福利利，可以以让员工工在知识识、技能能、态度度、行为为等多个个方面取取得不断断的进步步，这为为员工将将来的发发展和实实现自身身存在的的价值是是极为有有利的。人不学学习就会会落后，企企业给员员工提供供培训，就就是为其其创造有有利于学学习、成成长的环环境！员员工的能能力上升升了，公公司的效效益自然然就会跟跟着提升升。因此此，培训训是能够够让员工工和企业业实现双双赢的有有效措施施。第二节培培训的必必要性从根本上上说，

30、员员工培训训的必要要性在于于社会发发展和技技术进步步的要求求组织及组组织成员员必须及及时充电电，适应应当前社社会环境境的要求求、与时时俱进，才才能生存存和发展展。适者者生存，优优胜劣汰汰。无论论职工还还是领导导，或是是整个组组织，都都面临着着这个严严峻的挑挑战。事事实已证证明：成成功的组组织基本本上都将将抓好培培训视为为使组织织成功的的重要方方法；成成功的组组织必定定是那些些帮助其其员工充充分发挥挥自己潜潜能的组组织。长期以来来，国际际上的许许多著名名企业都都非常重重视职工工培训，比比如，美美国联邦邦快递每每年花费费2亿多美美元用于于职工培培训，这这一费用用占组织织总开支支的3%左右。职工培训

31、训存在的的诸多误误区也在在促使我我们重新新认识职职工培训训的必要要性虽然培训训有着诸诸多好处处，但仍仍有不少少职工因因怕耽误误自己的的时间而而不愿意意接受培培训，实实际上不不仅如此此有些企企业尤其其是小企企业的管管理者其其本身也也不愿意意对职工工进行培培训，担心既既花时间间又怕职职工学好好之后另另谋高就就。不少少组织的的管理者者都有这这样一个个困惑：培训后后，职工工如果不不安心本本职工作作，弄不不好，跳跳槽到别别的组织织，甚至至跳槽到到竞争对对手的组组织。除除此之外外，业内内人士认认为：一一些组织织对职工工培训存存在几大大误区。培训成本本能省则则省。目目前，许许多组织织经营者者较偏重重市场运运

32、作，在在广告投投入上更更是不惜惜“一掷万万金”，渴望望得到立立竿见影影的效果果，但却却忽视了了显效期期较长的的“培训”投资。原因在在于，一一些管理理者错误误地认为为：培训训是一种种成本，应应该尽量量降低，因因此能省省则省，在在组织培培训方面面投入的的资金甚甚少。效益好时时不需培培训。有有的组织织认为组组织效益益好时不不需培训训，实则则不然。要知道道今天效效益好，并并不意味味着明天天效益好好。据统统计，世世界5000强的的组织，平平均寿命命为300年左右右，美国国新组织织80%在第二二年就宣宣布倒闭闭。因而而在组织织经济效效益好时时，适当当加强培培训，可可以保持持组织可可持续发发展。加加强职工工

33、培训是是改变组组织经济济状况的的有效手手段之一一。反之之，缺乏乏职工培培训，则则会使职职工的不不适应增增多，从从而导致致组织经经济效益益下滑。高管人员员不需培培训。一一些组织织的最高高领导人人错误地地认为：培训只只是针对对基层的的管理人人员和普普通职工工的，而而高层管管理人员员不需要要培训。其理由由是：他他们都很很忙，他他们经验验丰富，他他们本来来就是人人才。显显然这种种认识是是错误的的，应该该说，一一个组织织高层管管理人员员的素质质高低对对于组织织发展的的影响最最大，因因而高层层管理人人员更需需更新知知识，改改变观念念，从而而才能领领导和带带动组织织的创新新与发展展。国外外许多知知名组织织就

34、做出出这样的的规定：越是高高层管理理者，参参加的培培训就越越多，有有的甚至至把培训训作为一一项福利利按职位位进行分分配。以上这些些误区或或多或少少、或早早或晚地地影响了了组织成成员综合合能力的的提高，在在一定程程度上制制约了组组织的发发展。在在组织竞竞争日益益表现为为人力资资本竞争争的今天天，培训训无疑是是组织培培养高素素质职工工并提高高组织核核心竞争争力的重重要手段段。目前前，许多多组织已已认识到到培训的的重要性性，已把把培训作作为人力力资源管管理的重重要任务务。大量的事事实和道道理告诉诉我们，职职工培训训非常有有必要。而最重重要的是是让员工工明白自自己需要要培训，需需要提高高自己和和怎样提

35、提高自己己。这也也正是我我写此文文的一个个重要目目的，希希望大家家能够充充分认识识培训、接受培培训，并并好好利利用培训训，有效效的提升升自己、增效企企业。第三节培培训的原原则系统性原原则人员培训训是一个个为员工工提供思思路、信信息和技技能，帮帮助他们们提高工工作效率率的过程程。那么么人员培培训原则则的重点点就在于于通过系系统的方方法和理理论来激激发员工工的全部部潜力，并并帮助他他们把握握自己的的前途和和才能，从从而实现现企业人人员培训训的目的的。人员员培训的的系统性性原则主主要表现现为培训训过程的的全员性性、全方方位性和和全程性性。1、全员员性1）、全全体生产产岗位员员工都是是受训者者。培训训

36、工作并并不仅仅仅针对新新员工，一线的的操作工工、基层管理理层都需需要接受受培训，只只不过培培训的内内容、方方式和形形式各有有差异而而已。2）、全全员都是是培训者者。全员员性不仅仅体现在在企业的的每一位位员工都都要接受受培训，而而且体现现在每一一位员工工同时还还是培训训者。22、全方位位性全方方位性主主要体现现在培训训的内容容丰富宽宽泛，能能够满足足不同层层次员工工的需求。3、全程程性全程性主主要体现现在企业业的培训训过程贯贯穿于员员工职业业生涯的的始终，是是指为达达到职业业生计划划所列出出的各种种企业目标标而进行行的知识识、能力力和技术术和发展展性（培培训、教教育）活活动。对对员工职职业生涯涯

37、的培训训大致可可分为四四个阶段段：第一阶段段：培训对象象是针对对新进入入企业的的员工，培培训的内内容订包包括本企企业的价价值观、行为规规范、企企业精神神及有关关工作岗岗位所需需的技能能。第二阶段段：培训训对象是是针对在岗岗的生产产员工，主主要培训训内容包包括与工工作直接接有关的的技能，如新技技术、新新工艺等等方面的的内容。第三阶段段：培训训对象是是针对资资深员工工，其培培训内容容主要包包括有关关管理知知识技能能、人际际关系及及各部门门工作协协调能力力。第四阶段段：培训训对象是是倾向性性的价值值员工，主主要内容容包括知知识技术术的更新新和管理理、技能能方面的的提高等等。第四节理理论与实实践相结结

38、合的原原则理论与实实践结合合是指根根据运营营的实际际状况和和受训者者的特点点开展培培训工作作，即讲授专专业技能能知识和一一般原理理，提高高受训者者的理论论水平和和认识能能力，又又解决企企业发展展中存在在的实际际问题。这一原原则要求求培训工工作做到到：符合企业业的培训训目的培训的根根本目的的是为了了提高企企业的基基础能力力，提高高广大员员工在生生产中解解决具体体问题的的能力，从从而提高高企业组组织的效效益。符合成年年人学习习规律在培训时时注重实实践，少少讲理论论，多讲讲操作。符合成成年人的的学习习习惯，这这有助于于培训效效果的提提高。发挥学员员学习的的主动性性理论与实实践相结结合的原原则决定定培

39、训时时要积极极发挥学学员的主主动性，强强调学员员的参与与和合作作，培训训方式要要多以体体验性的的操练为为主，比比如案例例分析、角色份份演、情景模模拟等，让学学员在实实践中补补充理论论的知识识和内涵涵，反过过来指导导对理论论的理解解与吸收收。做到到通过理理论来指指导实践践，再从从实践中中总结理理论。培训与提提高相结结合的原原则全员培训训就是有有计划、有步骤骤地对在在职的各各级各类类人员都都进行培培训，这这是提高高全员素素质的必必由之路路。但全全面并不不等于平平均使用用力量，仍仍然要有有重点，即即重点培培训技术术、管理理类生产产岗位员员工。组织培训训和自我我提高相相结合一个良好好的组织织培训体体系

40、，能能促进员员工学习习的积极极性，激激发员工工学习的的动力，并并切实提提高员工工的知识识技能，帮帮助员工工解决工工作中的的难题。因此，在在培训中中一方面面要强调调正规的的组织培培训，同同时更要要强调自自我管理理和自我我提高，形成学习型组织，从而真正达到培训的满意效果。人格素质质培训与与专业素素质培训训相结合合的原则则在人员培培训过程程中，人人们往往往注重专专业知识识技能的的培训，而而忽视人人格素质质培训。因为知知识技能能的提高高，可以以显著改改善工作作绩效，提提高工作作效率；而人格格素质的的提高，带带给人和和组织的的转变是是无形的的，通常常这种转转变花费费的时间间也很长长，且看不出出它对组组织

41、绩效效的改进进有什么么直接的的联系，但但人格素素质的提提高将对对企业带带来长远远的、积积极的影影响，对对组织绩绩效的改改进起到到重要的的作用。因材施教教的原则则因材施教教的前提提是尊重重和承认认个体差差异。个个体差异异尤其对对于成人人学习的的安排和和设计有有着极大大的影响响。他们们在学习习时往往往容易与与已有的的知识、经验作作对比，在在一定程程度上会会妨碍接接受新知知识和新新技能。因材施施教是在在尊重和和承认个个体的差差异上，根根据每个个人的特特点和要要求制定定相应的的学习计计划，以以达到促促进每个个人全面面发展的的目的。同时由由于生产产岗位员员工更需需注重其其态度及及技能方方面的培培训，因因

42、此对其其员工上上岗后在在工作中中的提高高培训很很重要。建议每每个新员员工可以以拜师傅傅，让师师带徒；也可以以一个师师傅做多多个新员员工的“辅辅导员”，在在其上岗岗工作时时得以帮帮助。第二章培培训部门门的建设设第一节培培训部门门设置形形式组织中的的学习系系统，依依据组织织的规模模、所处处的发展展阶段、学习系系统的目目标定位位等因素素，可以以以不同同的形式式为组织织的发展展提供支支持。主主要包括括：行政政部或人人事部、人力资资源部或或培训部部、培训训中心或或组织发发展部、企业大大学或企企业商学学院。行政部或或人事部部特点有培训意意识，没没有专职职培训岗岗位，没没有明确确培训计计划。培训内容容多倾向

43、向于新员员工入职职培训等等比较常常规和应应急性的的培训，培培训缺乏乏效果。后期向人人力资源源部转型型。适用范围围该培训部部门设置置模式适适用于企企业发展展阶段处处于初创创期，培培训对象象倾向于于企业内内部中基基层员工工。人力资源源部或培培训部特点有专职培培训岗位位，开始始规划年年度培训训计划。开始根据据岗位要要求和员员工职业业发展设设计课程程，并着着手建立立培训体体系。成立了培培训部，但但仍归属属于人力力资源部部，对人人力资源源部负责责人负责责。适用范围围该培训部部门设置置模式适适用于企企业发展展阶段处处于发展展期，培培训对象象倾向于于企业内内部中基基层员工工。培训中心心或组织织发展部部特点已

44、经建立立相对完完善的培培训体系系。开始着手手定制开开发内部部的培训训课程，建建立讲师师队伍。成立了独独立于人人力资源源之外的的培训机机构，已已具备企企业大学学雏形。适用范围围该培训部部门设置置模式适适用于企企业发展展阶段处处于成熟熟期，培培训对象象包括企企业内部部中基层层员工和和企业内内（外）部部中高层层员工（客客户）。企业大学学或企业业商学院院特点组织形态态上，有有独立的的组织系系统和使使命、愿愿景等。硬件上，有有独立的的培训基基地，先先进的教教学设施施、设备等等。软件上，有有健全的的培训体体系，独独立的课课程开发发能力，完完善的管管控和评评估系统统。适用范围围该培训部部门设置置模式适适用于

45、企企业发展展阶段处处于壮大大期，培培训对象象包括企企业内部部中基层层员工和和企业内内（外）部部中高层层员工（客客户）。组织中不不同人员员在培训训工作中中的职责责培训活动动除了与与人力资资源开发发专业人人员密切切相关外外，还需需要组织织中其他他成员的的密切配配合。组组织中参参与培训训工作的的人员主主要包括括：最高高领导层层、人力力资源部部门、其其他职能能部门和和员工。这四种种角色在在培训与与开发活活动中的的作用具具有明显显的差异异。最高领导导层提供培训训与开发发的总体体政策与与程序，以以确保培培训工作作的有效效推行。提供行政政上的监监控。提供权利利上的保保障，以以确保培培训管理理的权威威性。提倡

46、和建建立适合合培训的的企业文文化。对培训与与开发的的理解和和支持等等。二、人力力资源部部门中长期培培训开发发规划与与年度培培训计划划的编制制与管理理。以专业知知识和经经验，支支持各个个部门进进行人员员的培训训开发工工作。包包括：提提供培训训资源上上的保证证；培训训管理，如如培训方方案评估估、培训训过程监监控、培培训效果果评估、培训档档案管理理等；培培训制度度、程序序的制定定与监控控；培训训成本与与费用管管理。各部门领领导确保培训训与开发发工作的的顺利进进行。鼓励所属属员工自自我开发发。安排时间间和机会会让员工工去实践践自我发发展。实施现场场培训。对所属人人员进行行培训与与开发需需求评估估，并制

47、制订所属属人员的的培训和和职业开开发。对培训政政策和策策略，以以及对培培训需求求、程序序和资源源（时间间、权利利）方面面的支持持等。人力资源源开发专专业人员员的角色色与能力力要求角色能力要求求分析/评评估角色色：研究究者、需需求分析析家、评评估者了解行业业知识；应用计计算机能能力；数数据分析析能力；研究能能力。开发角色色：项目目设计者者、培训训教材开开发者、评价者者了解成人人教育的的特点；具有信信息反馈馈、协作作、应用用电子系系统和设设定目标标的能力力。战略角色色：管理理者、市市场营销销人员、变革顾顾问、职职业咨询询师精通职业业生涯设设计与发发展理论论、培训训与开发发理论；具有一一定的经经营理

48、念念；管理理能力；计算机机应用能能力。指导教师师/辅助者者角色了解成人人教育原原则；具具有一定定的讲授授、指导导、反馈馈、应用用电子设设备和组组织团队队的能力力。行政管理理者角色色应用计算算机能力力；选择择和确定定所需设设备能力力；项目目管理；档案管管理的能能力。第三节培培训组织织机构一、确定定培训部部门设置置形式和和组织中中不同人人员在培培训工作作中的职职责后，接接着确定定培训组组织结构构，主要要内容包包括定位位各培训训职能的的职责与与角色，确定培培训机构构中的岗岗位设置置，确定定各个岗岗位的汇汇报关系系、职责责及任职职资格要要求。二、在明明确培训训机构中中各部门门的职能能分工时时，必须须保

49、证职职能分工工与人才才培养和和开发战战略相一一致，职职能无重重叠无遗遗漏，职职能分工工体现了了责、权权、利平平衡。在确定培培训机构构中岗位位设置时时，要遵遵循以下下原则：因事设岗岗原则。工作量饱饱和原则则。按职责复复杂程度度分层设设置原则则。能力要求求相近原原则。风险内控控原则。最小岗位位数原则则。与现有的的信息系系统及运运营流程程相吻合合。与组织设设计的原原则相吻吻合。三、常见见工厂型培训的组组织1、培训组组织工作作主要是是争取公公司核心心领导层层、各部部门以及及广大员员工的支支持。领领导扮演演的角色重重点是企企业人员员培训的的制度化化问题、培训规规模与培培训目的的和方向向问题，以及及把人员

50、员培训纳纳入公司司用人体体制的问问题等等等，实施施集体决决策。同同时，总总工程师师专门负负责人员员培训工工作。2、根据据公司发发展需要要，确定定人员培培训政策策和相应应的制度度条例。3、形成培训训中心、部门、车间、班组四四级培训训机构。1）培训训中心：对培训训规章制制度、总总体培训训规划的的执行落落实并评评估，对对总体培培训质量量与数量量的把握握，对各各级培训训师的指指导管理理，了解解各级培培训的需需求并平平衡，同同时建议议下级培培训机构构的培训训工作并并汇总。对人才才培养有有清晰认认识。独角戏戏难唱，更更何况培培训工作作并不是是一个单单个的部门能能够承担担的。所以，培培训部门门自身就就要树立

51、立较强的的沟通协作作的意识识。它同公司司的各部部门本就就是一种种平等互互助的关关系，培培训部门门更应确确立为各各部门提提供培训训人才服服务的理理念。22）部门门培训：对本部部门的人人力资源源进行技技能提高高与潜能能开发，细细化本部部门对生生产岗位位的要求求并进行行培训，利利用本部部门资源源进行内内部交叉叉培训、匹配培培训及课课程的设设置与计计划，加强对对本部门门的规章章制度、岗位需需求的培培训。3）车间间培训：对具体体岗位上上的人员员的具体体素质能能力做到到心中有有数，可可以采取取共性与与个性相相结合的的针对性性培训。它只要要以完成成实施本本车间的的生产任任务服务务为中心心，具体体以实践践操作

52、为为培训内内容。4）班组组培训：对岗位位具体要要求的培培训，以以传帮带带为主要要特点，可可以针对对性地对对具体以以一对一的的培训及及对新问问题及时时沟通等等作为培培训方式式与培训训内容。4、公司司各部门门要积极极配合培培训部开开展工作作人员培训训关系到到各部门门的发展展，各部部门惟有有根据自自身的具具体情况况及时提提出本部部门的培培训要求求和培训训方案，才才可能在在培训部部的工作作中得到到实施和和体现。第三章培培训资源源建设与与管理第一节培培训课程程体系建建设培训课程程体系建建设的过过程与方方法企业培训训课程体体系的建建设通常常依据两两个基础础：一是支持持企业经经营战略略的组织织架构下下确立的

53、的岗位体体系所要要求的胜胜任素质质模型，二是市场场竞争环环境下的的企业中中短期战战略所要要求的核核心竞争争力。前前者与企企业的长长期发展展战略相相关，后后者与企企业随时时调整的的经营策策略相联联系。大多数企企业的培培训课程程体系是是依据岗岗位体系系所要求求的胜任任素质模模型建立立的。事事实上，企企业中短短期发展展战略要要求的能能力也可可通过对对岗位任任职者的的胜任素素质要求求纳入到到岗位胜胜任素质质模型中中。基于胜任任素质模模型建立立的培训训课程体体系可以以按如下下四个步步骤开展展体系建建立工作作：岗位分析析：建立立岗位体体系，通通过岗位位分析确确定关键键岗位序序列。能力建模模：对关关键岗位位

54、序列所所要求的的胜任素素质进行行分析，建建立各类类胜任素素质模型型。课程形成成：对胜胜任素质质模型进进行聚类类分析，形形成课程程和课程程等级。体系建立立：通过过培训项项目的设设计与实实施，逐逐步形成成课程体体系。二、岗位位分析根据组织织结构，澄澄清部门门职责，建建立起岗岗位体系系。通过过岗位澄澄清，明明确岗位位对任职职者的胜胜任素质质要求。在岗位位评估的的基础上上分析并并确定了了关键岗岗位序列列。三、能力力建模岗位胜任任素质模模型建立立的具体的的步骤和和方法见见下图所所示：四、课程程形成由胜任素素质模型型到课程程开发，需需要对胜胜任素质质模型进进行聚类类分析，形形成课程程和课程程等级。我将在在

55、下文基基于胜任任素质模模型的培培训课程程开发步步骤详详述。体系建立立通过培训训项目的的设计与与实施，经经过长期期的积累累，逐步步形成课课程体系系。第二节培培训课程程分类培训课程程分类原原则课程分类类和编号号是形成成课程体体系的基基础。构构建培训训课程体体系时，必必须要对对课程进进行分类类。在分分类时应应遵循如如下原则则：课程分类类以课程程编号的的方式体体现。课程分类类可针对对内容或或培训对对象进行行。每一课程程仅属于于一个类类别，仅仅有一个个课程编编号。课程分类类尽量穷穷尽且不不重叠。二、培训训课程举举例课程分类类的方式式多种多多样，可可根据需需要和简简洁性原原则进行行分类与与编码。常见的的课

56、程分分类包括括：基础知识识类。专业知识识类。通用管理理技能类类。专业技能能发展类类。领导力发发展类。三、培训训课程体体系蓝图图1、从胜胜任素质质模型到到培训课课程胜任素质质模型的的建立并并不能直直接形成成培训课课程。必必须要通通过课程程设计的的过程才才能在胜胜任素质质模型的的基础上上开发出出培训课课程。如如下图所所示：2、培训训课程体体系蓝图图草案培训课程程体系蓝蓝图是三三维结构构，如下下面的示示意图表表所示。基础知识识类专业知识识类管理技能能类领导力发发展职业发展展类管理类岗岗位初级中级高级专业技术术类岗位位初级中级高级熟练技能能类岗位位初级中级高级形成的课课程体系系将是下下面的结结构：可以

57、按照照岗位体体系形成成课程蓝蓝图和清清单。对对于具体体的岗位位或岗位位层级而而言，可可以根据据岗位胜胜任素质质按照三三个类别别的素质质/能力力课程设设计必修修课和选选修课。下面是是某一岗岗位的课课程分类类示例：对于不同同的管理理层级，也也可以形形成课程程的层级级。下表表是借鉴鉴某国际际化企业业管理类类课程阶阶梯：课程层级级目标人群群课程目标标内容概要要L1高管管课程关键岗位位上的高高管人员员和高管管后备人人才人员和战战略人力资源源和经营营战略相相结合。全球新经经济的理理解。电子商务务。新型组织织中的领领导力。L2领导导力开发发能影响全全球公司司业务的的总经理理，例如如对公司司业务结结果负责责的

58、总经经理领导力和和创新；将企业业家精神神发展延延伸到高高级领导导力全球化。电子商务务和新经经济。领导力和和反馈技技巧。公司文化化和文化化管理。组织战略略和变革革管理。本地化管管理和文文化差异异。L3管理理进阶在单一职职能部门门有多年年经验，并并准备接接受跨部部门管理理责任的的管理人人员发展企业业家能力力有效企业业家管理理技能。企业家/领导力力行为。创新和变变革。经营战略略。先进财务务和股东东价值理理论。客户和市市场分析析。经济和电电子商务务的挑战战。课程层级级目标人群群课程目标标内容概要要L4管理理发展准备在112月内内提升的的可以承承担较高高管理职职责的管管理人员员开发管理理才能管理团队队和

59、团队队角色。财务知识识。部门将业业务沟通通与掌握握。领导能力力要求下下的深入入沟通能能力。通过平衡衡计分卡卡实施战战略。人力资源源系统。有效组织织相关部部门的协协作。改善经营营和项目目管理。L5管理理基础公司内任任职少于于3年，具具备一定定潜力，在在255年内有有望提升升至管理理岗位的的员工自我管理理能力开开发和团团队建设设了解公司司的远景景/使命、中心价价值和目目标。项目管理理技巧和和自我管管理。团队工作作和人际际关系技技巧。领导才能能和人员员激励。通过网络络技术的的自我开开发。潜能开发发和职业业发展。改善经营营和项目目组管理理。四、建议议课程体系系的建立立和完善善是一个个长期的的过程。从先

60、进进企业的的实践来来看，建建立起一一个相对对成熟的的课程体体系，需需要少则则数年多多则数十十年的时时间，需需要长期期的积累累和评估估。不可可能一蹴蹴而就，也也不能照照搬其他他公司的的现行课课程体系系。课程体系系的规划划至关重重要。建立课程程体系的的核心是是岗位序序列胜任任素质模模型的建建立。课程体系系的建立立与完善善必须与与培训需需求的分分析有机机地结合合起来，以以培训需需求的分分析促进进课程体体系的完完善。课程体系系的建立立应始于于规范。应制定定规范、标准的的课程分分类和编编码制度度。应建立电电子化档档案，将将所有培培训材料料集中在在网络中中管理和和使用，并并安排专专人负责责。第三节培培训师