项目协调管理程序

1、项目协调管理程序项目协调管理程序项目协调管理程序V:1.0精细整理，仅供参考 项目协调管理程序日期：20 xx年X月青岛大炼油工程项目管理手册文件编号：MA-PM0-PM-PM-0001 第二部分项目协调管理程序项目经理部2005年1月版本日期说 明编制审核批准目 录 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc9 1 目的 PAGEREF _Toc9 h 3 HYPERLINK l _Toc0 2 项目协调特点 PAGEREF _Toc0 h 3 HYPERLINK l _Toc1 3 组织协调的范围与层次 PAGEREF _Toc1 h 4 HYPERLINK l _T

2、oc2 4 项目协调工作的主要内容 PAGEREF _Toc2 h 4 HYPERLINK l _Toc3 施工准备阶段 PAGEREF _Toc3 h 4 HYPERLINK l _Toc4 施工阶段 PAGEREF _Toc4 h 5 HYPERLINK l _Toc5 项目结束阶段 PAGEREF _Toc5 h 6 HYPERLINK l _Toc6 5 会议协调制度 PAGEREF _Toc6 h 7 HYPERLINK l _Toc7 适用范围 PAGEREF _Toc7 h 7 HYPERLINK l _Toc8 职责 PAGEREF _Toc8 h 7 HYPERLINK l

3、_Toc9 会议纪律及一般规定 PAGEREF _Toc9 h 7 HYPERLINK l _Toc0 IPMT联合会议 PAGEREF _Toc0 h 8 HYPERLINK l _Toc1 项目联席会议 PAGEREF _Toc1 h 8 HYPERLINK l _Toc2 监理例会 PAGEREF _Toc2 h 8 HYPERLINK l _Toc3 HSE管理例会 PAGEREF _Toc3 h 9 HYPERLINK l _Toc4 QAQC例会 PAGEREF _Toc4 h 9 HYPERLINK l _Toc5 工程进度控制例会 PAGEREF _Toc5 h 10 HYPE

4、RLINK l _Toc6 技术专题会议 PAGEREF _Toc6 h 11青岛大炼油工程项目协调管理程序1 目的在工程建设项目实施过程中，组织协调工作是项目管理人员为完成项目目标而不断进行的、必不可少的一种方法和手段。为了规范项目协调工作，确保工程项目目标的实现，特制定项目协调程序。2 项目协调特点青岛大炼油工程，由工程建设领导小组负责本工程建设项目的重大决策。在其领导下，成立一体化项目管理中心（IPMT），作为项目管理的常设决策机构，全面负责项目实施过程的组织和管理。IPMT领导下的项目执行机构为项目经理部，项目经理由IPMT的青岛炼化公司领导担任，由综合管理部、项目财务部、规划设计部、

5、控制部、HSE管理部、生产准备部、采购管理部、质量管理部、项目资源部等9个职能部门组成项目经理部，并对应装置或单元组成5个装置项目部，对项目区域内的工程建设进行组织协调，实施矩阵式管理。中国石化工程建设公司担任总体设计院；工程施工实行监理制，在中石化系统内进行监理招标；工程建设主要采取EC+P服务承包商总承包方式；青岛炼化公司全过程管理；实行第三方检测，工程材料复验、无损检验纳入第三方抽检；设备材料引入第三方监造；由中石化质量监督总站进行全过程的质量监督；由总部股份公司物资装备部、国际事业公司负责引进技术、主要设备材料的采购工作的管理。在项目的协调、组织管理上与以往的工程建设有着很大的区别和不

6、同，为实现项目HSE、质量、投资、进度和合同的五大目标，使项目在有序、可控下顺利进行，在监理合同和EC+P服务承包商工程总承包合同的基础上，本程序对工作中需要上报、审查确认、批准的一系列程序和工作内容进一步给予了明确，重点对IPMT、项目经理部、监理公司、EC+P服务承包商、总体设计院和总部上级职能部门的协调关系进行了阐述，基本涵盖工程建设的全过程。3 组织协调的范围与层次组织协调工作与项目目标是密不可分的。项目目标是组织协调的前提，从这个意义上讲，项目的控制目标也就是项目组织协调的目标和方向，组织协调是管理目标顺利实现的手段和关键环节。组织协调的范围可以分为对系统内部的协调和对系统外部的协调

7、。 4 项目协调工作的主要内容工程项目系统与近外层的关系主要是项目部与近外层单位的合同关系，因此，项目部与近外层的关系的协调内容主要是相互配合，顺利履行合同义务，共同保证工程项目建设目标的实现。以下本节重点描述监理公司与项目经理部的接口协调工作。 施工准备阶段协商建立项目的报告制度；确定项目的变更程序；确定项目的工作分解结构；确定有关的项目会议制度；确定项目文档的纪录和档案的管理原则；确定现场管理的有关程序和项目经理部的责任；确定现场的安全要求；确定开工的有关条件；确定项目付款单据的管理和结算程序；确定项目工程检查验收、试车考核验收等的有关要求；确定项目开工会议的日期；项目经理部提供项目设计承

8、包方、物资供应商的有关文件和资料；确定施工图纸的管理和发放及对设计文件的要求；确定物资供应商的名单及项目经理部批准的提交日期；确定项目经理部对设备、材料的催交的责任和承担的内容范围；确定项目经理部参与开箱检验的内容、程序和联络方式；确定制造厂商图纸和资料的分发事项；确定招标的范围和内容；确定招标文件；参加招标、评标工作；协助项目经理部签订承包合同；确定、并审查开工报告；确定项目所用的规范和手册。 施工阶段进一步明确施工管理中主要工作程序；进一步明确项目各管理单位的职责和工作范围；建立项目经理部与监理公司、EC+P服务承包商之间的接口关系；检查由各项需要业主提供条件的落实情况；明确三方（EC+P

9、服务承包商承包方、第三方设备及材料监造、第三方抽检）的责任和范围,确定项目进展中的主要会议规定，确定项目主要报告的规定；确定工程设计变更的管理程序；将项目管理工作的主要工作计划、进度计划和用款计划文件提交项目经理部确认；确定对设计图纸的认可要求；确定重大设计变更的认可程序；根据设备的类别和性质，确定是否需要委托第三方检验及检验的方式、判定的依据和验收认可细则；确定中间检验项目内容、各方参加方式及检验结果的判定；确定现场开箱检验的项目、内容和参加的方式；确定设备材料国内（或国际）运输、接运的有关事项及条件；确定保证连续施工的条件；施工资金的拨付和物资的供应；确定派驻现场的管理机构、负责人及联络制

10、度和方式；确定各方项目管理代表在现场的工作范围和职责；重大施工方案的确定程序；施工组织设计的确认程序；质量管理制度的确认；检查和验收隐蔽工程和中间交接；当项目经理部对工程进度、质量、费用、安全等工作提出有关意见时，监理公司应积极组织项目组相关人员采取措施进行整改和处理，并将整改及处理意见及时向项目经理部提交报告；监理公司在协调与EC+P服务承包商、物资供应商的工作中，应与项目经理部紧密联系，积极寻求理解、支持和帮助；监理公司与外围单位联系工作之前，应及时通知项目经理部，向其咨询有关情况，取得配合和支持；必要时，请项目经理部出面给予协调和解决；确定正常工程费用的支付程序；确定特殊费用的确认和支付

11、程序；确定费用变更的条件和认可程序；向项目经理部提交工程进展统计月报，并根据要求提供有关资料，以保证工程进度款的拨付；在中交、试车阶段，应争取青岛大炼油工程生产人员的及时介入和密切配合，使工程顺利中交；单项工程完工后，进行工程交工的条件和程序； 项目结束阶段装置性能考核合格后，协助项目经理部签署合同项目验收证书；协调项目经理部办理合同遗留问题的处理有关规定；由项目各总监理师负责组织交工资料和监理公司资料的整理及移交给项目经理部；与项目经理部协调并办理其它工程有关的遗留问题；5 会议协调制度适用范围本规定适用于由青岛大炼油工程项目经理部或监理公司主持、参加的由两个或两个以上单位（包括项目经理部、

12、EC+P服务承包商及其分包商和其它承包人）出席的所有工程例会和专题会议。包括IPMT联合会议、项目联席会、工程调度会、HSE专题会、QA/QC专题例会、进度计划专题会、技术管理专题会、物资供应协调会。 职责会议由组织单位提前12小时（例会除外）通知有关单位，各与会单位应按会议通知要求出席会议。 会议纪要由会议组织单位签发，各与会单位要对会议决定的有关事项积极做出反应，缺席、迟到或早退并不免除执行会议决定有关事项的责任。各有关单位的项目经理或负责人对本单位出席会议情况和执行会议有关要求情况负责。 会议纪律及一般规定参加会议的人员必须准时到会；参加会议的人员若因故不能出席或不能准时出席，应及时安排

13、适当人员临时代替出席，并应于会前1小时通知会议组织者（取得同意），无特殊理由，不得迟到、请假、缺席或中途退出。到会者应自觉签到，否则按缺席论处。会场内不准喧哗。按会议要求有序报告或发言，不得随意插话或打断发言。会议应有纪要，会议纪要由组织单位（部门）负责起草、签发，并应在会后一日内发至与会的每个单位或个人。会议纪要的收发方应建立并保持收发记录。（参见文件和信息传递管理规定）会议纪要应有固定的格式，内容包括：签到表、会议时间、地点、主持人、参加人和纪要内容等。会议上形成的决策性意见和一致性决定，均应在会议纪要中予以明确。会议纪要经会议组织代表签发后形成项目管理有效文件，对所有与会单位有约束力。

14、IPMT联合会议根据项目需要不定期召开。研究、解决项目实施过程中的重大事项。 项目联席会议目的：通报近来工程的总体进展和主要工作部署，研究、解决工程重要变更及其给HSE、质量、进度和费用等方面的影响等问题，确保建设项目在宏观上处于受控状态。 组织者：青岛大炼油工程项目经理部项目经理或其委托人主持。 会议时间：每月召开一次。 参加会议人员：项目经理部及各部门负责人、装置项目部负责人、监理公司项目总监及项目主要管理人员。 会议程序：监理公司报告项目总体进展、近期工作部署和各项工作重点， 以及需提交项目经理部协调解决的问题；项目经理部各部门及装置项目部负责人报告项目监控情况以及急需解决的问题，研究、

15、分析近期工作动态及其对项目总体控制目标的影响，拟订处理方案；主持人发表意见并总结会议。 监理例会目的：监理例会是为了协调参加监理公司所监理标段建设的各有关单位行动，解决工程建设过程中设计、采购、进度、施工质量及HSE等各方面矛盾和问题，确保工程建设安全、环保、优质、高效进行。组织者：，监理公司项目总监或总监代表主持。会议时间：每周一次。参加单位及人员：监理公司项目总监、有关部门经理、专业工程师；各EC+P服务承包商项目经理、主要部门经理；EC+P服务承包商分包单位主要负责人；其它施工单位项目经理或负责人；青岛大炼油工程项目经理部领导及相关部门负责人、装置项目部负责人。会议程序：监理公司通报本周

16、现场HSE、质量、投资、进度控制状况、存在问题，下周重点工作提示；各EC+P服务承包商单位报告本周工作进展和下周主要安排，提出需协调、解决的问题。施工单位报告施工进度，工程施工需要协调的问题，工程质量、进度、安全情况及下周计划安排；监理公司专业工程师和部门经理报告专业工程管理情况，对各EC+P服务承包商和其它承包人的问题提出初步解决意见，并进一步提出管理要求。项目经理部及装置项目部相关人员提出具体意见和要求。会议主持人发表意见并总结会议。 HSE管理例会目的：传达上级和地方有关HSE管理的新精神，结合项目实际总结HSE工作的成绩，分析存在的问题和潜在的风险及隐患，研究制订主动控制的预案和措施，

17、确保项目HSE管理工作始终处于受控状态。组织者：监理公司、青岛大炼油工程项目经理部HSE管理部主持。会议时间：每月初召开。参加会议人员：青岛大炼油工程项目经理部的HSE管理部负责人、HSE工程师、装置项目部负责人；监理公司项目总监、HSE工程师；各EC+P服务承包商项目经理、HSE经理（工程师）；主要施工分包单位项目经理、HSE经理（工程师）。会议程序和内容：EC+P服务承包商和其主要施工分包单位书面汇报上月HSE管理情况、存在问题及下月HSE管理计划。监理公司的HSE工程师总结上月HSE管 理情况，主持有针对性的讨论、分析存在的重要问题和隐患整改处理方案、措施，并进一步分析其对项目进度、费用

18、等方面管理的影响。青岛大炼油工程项目经理部HSE管理工程师提要求。主持人总结会议，并明确下月HSE管理的重点工作。 QAQC例会目的：总结质量管理经验，肯定工作成果，暴露质量问题，研究处理质量问题的措施，确保工程质量处于受控状态并达到或超过既定的质量目标。组织者：监理公司、青岛大炼油工程项目经理部质量管理部主持。会议时间：每月召开一次。参加会议人员：青岛大炼油工程项目经理部的质量管理部负责人、质量工程师、装置项目部负责人；监理公司的QAQC工程师、施工经理、专业工程师；各EC+P服务承包商的QAQC经理（工程师）、施工经理及专业负责人；主要施工分包单位QAQC经理等。会议程序：各EC+P服务承包商及其主要施工分包单位书面汇报上月施工质量管理情况、存在的问题及下月施工质量管理的计划。监理公司总结上月QAQC情况，主持讨论、分析存在的重要问题的整改处理方案、措施，并进一步分析其对项目进度、费用等方面管理的影响。青岛大炼油工程项目经理部质量管理工程师针对会议内容，提出相应的质量管理要求。主持人总结会议，并明确下月QAQC的重点工作。工程进度控制例会目的：围绕里程碑控制点，综合分析各方面因素，加强进度的动态调节和主动控制，以里程碑控制点确保工程中交控制点。组织者：监理公司、青岛大炼油工程项目经理部控制部主持。会议时间