完整的EPC项目实施方案-217

1、目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc17948目录 PAGEREF _Toc17948 1 HYPERLINK l _Toc15348（一）概述 PAGEREF _Toc15348 3 HYPERLINK l _Toc205471. 项目目简要介介绍 PAGEREF _Toc20547 3 HYPERLINK l _Toc72322. 项目目范围 PAGEREF _Toc7232 33 HYPERLINK l _Toc77433. 项目目特点 PAGEREF _Toc7743 33 HYPERLINK l _Toc9294（二）总体体实施方方案 PAGEREF

2、_Toc9294 3 HYPERLINK l _Toc297431. 项目目目标（质质量、工工期、造造价） PAGEREF _Toc29743 33 HYPERLINK l _Toc30302. 项目目实施组组织形式式 PAGEREF _Toc3030 4 HYPERLINK l _Toc262903. 项目目阶段划划分 PAGEREF _Toc26290 9 HYPERLINK l _Toc24564. 项目目工作分分解结构构 PAGEREF _Toc2456 9 HYPERLINK l _Toc316535. 对项项目各阶阶段工作作及文件件的要求求 PAGEREF _Toc31653 13

3、 HYPERLINK l _Toc301346. 项目目分包和和采购计计划 PAGEREF _Toc30134 177 HYPERLINK l _Toc137077. 项目目沟通与与协调程程序 PAGEREF _Toc13707 200 HYPERLINK l _Toc20451（三）项目目实施要要点 PAGEREF _Toc20451 300 HYPERLINK l _Toc19251. 设计计实施要要点 PAGEREF _Toc1925 300 HYPERLINK l _Toc204972. 施工工实施要要点 PAGEREF _Toc20497 377 HYPERLINK l _Toc24

4、008（四）项目目管理要要点 PAGEREF _Toc24008 1557 HYPERLINK l _Toc75521. 合同同管理要要点 PAGEREF _Toc7552 1557 HYPERLINK l _Toc17712. 质量量控制要要点 PAGEREF _Toc1771 1558 HYPERLINK l _Toc264663. 进度度控制要要点 PAGEREF _Toc26466 1663 HYPERLINK l _Toc277854. 费用用估算及及控制要要点 PAGEREF _Toc27785 1666 HYPERLINK l _Toc131585. 安全全管理要要点 PAGER

5、EF _Toc13158 1666 HYPERLINK l _Toc158766. 职业业健康管管理要点点 PAGEREF _Toc15876 1722 HYPERLINK l _Toc66437环境管管理要点点。 PAGEREF _Toc6643 1779 HYPERLINK l _Toc16608. 沟通通和协调调管理要要点 PAGEREF _Toc1660 1886 HYPERLINK l _Toc94299. 财务务管理要要点 PAGEREF _Toc9429 1991 HYPERLINK l _Toc1206510. 风风险管理理要点 PAGEREF _Toc12065 1199 H

6、YPERLINK l _Toc2781111. 文文件及信信息管理理要点 PAGEREF _Toc27811 2203 HYPERLINK l _Toc1474412. 报报告制度度 PAGEREF _Toc14744 2100（一）概述述1. 项目目简要介介绍1.项目地地点：本本项目位位于xx市惠宁宁大街和和丰安大大路交汇汇处西南南角，2.项目规规模：项项目总用用地面积积为193333.6平方米米，总建建筑面积积171103.33平方米米，其中中地上建建筑面积积161185.33平方米米，包含含市场大大厅、东东大门及及东大门门门市，地地下建筑筑面积918平方米米，包含含地下储储藏室及及设备间

7、间等。2. 项目目范围市场大厅、东东大门及及东大门门门市及及配套工工程等的的EPC总承包包（勘察察、设计计、施工工）。（其其中施工工包括场场地平整整和现有有建筑的的拆除，但但不包括括雨、污污水管网网和道路路工程）3. 项目目特点该工程地处处城市范范围内、地地形平坦坦，地势势开阔，地地质条件件一般，人人、车流流量较大大，施工工干扰大大，不安安全因素素多，施施工投入入大等。工期紧、工工程量大大，是本本工程的的突出特特点，特特别是线线路交叉叉段，由由于要维维持现有有的交通通，所有有的模板板及支架架材料均均不可能能周转；文明施施工、环环境保护护任务重重，围蔽蔽量大也也是本工工程的突突出特点点。（二）总

8、体体实施方方案1. 项目目目标（质质量、工工期、造造价）勘察质量标标准：满满足现行行相关工工程建设设标准、勘勘察规范范（规程程）、相相应勘察察文件编编制深度度要求；设计质量标标准：满满足现行行相关工工程建设设标准、设设计规范范（规程程）、相相应设计计文件编编制深度度要求；施工质量标标准：符符合现行行国家有有关工程程施工验验收规范范和标准准的要求求合格。按合同约定定工期完完成勘察察设计施施工任务务。工程程进度管管理由总总承包项项目工程程部具体体负责。勘察设计周周期：20日历天天计划工期：281日历天天计划开始工工作日期期：20117年10月9日计划划竣工日日期：20118年7月17日对工程造价价

9、进行严严格管理理和控制制，达到到合理低低价，审审批支付付及时，无无扯皮。即即：充分分发挥总总承包工工程造价价管理职职能，对对土建、安安装以及及各专业业分包和和专项发发包工程程造价进进行严格格管理和和控制。勘察费最高高限价为为人民币币711160元；设设计费最最高限价价为人民民币47778400元项目最终结结算价不不超过2955986677元；2. 项目目实施组组织形式式（1）总承承包管理理服务组组织机构构 为提高工工程的科科学管理理水平，保保证工程程的顺利利建设，建建立总承承包项目目经理部部。其管管理组织织机构、岗岗位设置置和管理理人员完完全独立立并授权权管理包包括我单单位自行行施工的的土建、

10、安安装施工工单位以以及各专专项发包包和专业业分包单单位。在在此模式式下，总总承包项项目经理理部可集集中精力力进行各各项总体体管理和和目标控控制，并并为各单单位做好好服务工工作，确确保工程程的顺利利进行。 （2）组组织机构构岗位设设置 总承包项项目经理理部的决决策层由由一名项项目经理理，一名名项目副副经理、项项目总工工和商务务经理组组成，管管理层由由专业职职能部门门组成。 技术质量量部 1）负责责技术部部日常技技术管理理工作的的全面实实施工作作。 2）负责责组织项项目科技技工作规规划和年年度科技技工作计计划的编编制、并并指导实实施。 3）负责责项目科科技创新新与推广广运用工工作。 4）负责责贯彻

11、执执行国家家及上级级有关技技术政策策、技术术标准以以及技术术管理制制度。 5）负责责编制工工程项目目施工组组织设计计，以及及特殊分分部分项项工程方方案，运运用全面面质量管管理、网网络计划划管理等等先进管管理方法法，科学学地组织织各项技技术措施施地实施施。 6）具体体负责工工程项目目的设计计交底、图图纸会审审，并向向项目工工程技术术和管理理人员进进行技术术交底。 7）具体体负责指指导按设设计图纸纸、技术术标准、施施工组织织设计、技技术措施施进行施施工，发发现问题题及时处处理解决决并上报报。 8）参加加隐蔽验验收、质质量评定定、质量量事故的的处理等等工作。 9）负责责组织与与复查工工程测量量工作，

12、组组织原材材料、半半成品地地鉴定、检检验工作作，以及及配合焊焊接等的的技术控控制和计计量工作作。 10）协协助项目目领导贯贯彻实施施IS009000120008标准。 11）配配合项目目总工程程师组织织竣工图图的绘制制及工程程档案技技术资料料的收集集、整理理、上报报工作，主主持工程程项目的的技术总总结、工工法编制制以及其其它技术术管理工工作。 工程部 1）协助助项目领领导班子子对项目目土建、装装饰施工工生产进进行全过过程的组组织和管管理。 2）具体体参与土土建、装装饰生产产计划的的编制和和实施，组组织建立立土建部部门的管管理体系系并维持持其正常常有效地地进行。 3）具体体参与施施工组织织设计和

13、和施工方方案的编编制，并并参加图图纸会审审和设计计交底，组组织好土土建、装装饰施工工生产前前的准备备活动。 4）深入入施工现现场，掌掌握、了了解结构构施工的的进度、质质量及其其它情况况，作好好现场施施工目标标的过程程控制，现现场各部部门，各各工种、工工序间的的接口和和交叉作作业。 5）合理理利用资资源，优优化配置置，严格格控制成成本。 6）参加加项目生生产调度度会、质质量分析析会，汇汇报土建建、装饰饰施工生生产情况况，并解解决土建建、装饰饰施工生生产中的的各种矛矛盾和具具体问题题，布置置生产任任务，落落实会议议决定事事宜。 7）负责责对指定定分包单单位的各各项协调调、配合合、管理理工作的的组织

14、实实施。 机电安装装部 1）对项项目机电电安装施施工生产产进行全全过程地地组织和和管理。 2）具体体参与机机电安装装的生产产计划的的编制和和实施，组组织建立立安装部部门的管管理体系系并维持持其正常常有效地地进行。 3）具体体参与施施工组织织设计和和施工方方案的编编制，并并参加图图纸会审审和设计计交底，组组织好机机电安装装施工生生产前地地准备活活动。 4）参与与材料设设备的订订货审定定，并检检查考核核实施情情况，制制定项目目机电物物资采购购计划及及工程物物资需用用计划。 5）制订订机电分分部、分分项施工工方案和和质量保保证措施施。 6）合理理利用资资源，优优化配置置，严格格控制成成本。 7）负责

15、责对机电电分包工工程等专专业分包包单位的的各项协协调、配配合、管管理工作作的组织织实施。 8）按照照国家规规范对机机电工程程进行报报验及验验收。 9）负责责对项目目安装工工程质量量事故进进行调查查、分析析、监督督、处理理。 10）牵牵头对专专业分包包的管理理与协调调：协调调消防验验收及联联动调试试工作。 商务部 1）贯彻彻执行公公司质量量方针和和项目规规划，熟熟悉合同同中业主主对产品品的质量量要求，并并传达至至项目相相关职能能部门。 2）负责责组织项项目人员员对项目目学习和和交底工工作。3）主持项项目各类类经济合合同的起起草、确确定、评评审。 4）负责责项目经经营报价价、进度度款结算算及工程程

16、决算，负负责专业业队伍的的结算。 5）负责责专业施施工队伍伍、材料料供应商商的报价价审核。 材料设备备部 1）负责责现场的的材料改改备的计计划、采采购、收收发、库库存、文文明施工工的管理理。 2）制定定物资设设备管理理制度，组组织制度度的评审审，检查查制度的的执行情情况，收收集制度度执行过过程中的的反馈信信息，并并不断完完善。 3）组织织大宗物物资设备备的采购购招投标标工作。 4）监督督检查在在施工生生产中的的物资设设备消耗耗情况，做做好物资资设备的的消耗统统计工作作，收集集整理物物资设备备消耗资资料，统统计分析析各类物物资设备备的消耗耗定额。 5）加强强计算机机在物资资设备管管理中的的应用，

17、推推动物资资管理的的信息化化建设。 综合办公公室 1）负责责项目经经理部的的后勤供供应、来来访接待待工作。2）负责项项目经理理部的公公文管理理、印信信管理、会会务管理理、日常常行政事事务管理理、现场场企业形形象管理理工作、宣宣传工作作、消防防保卫工工作等。 3）负责责与卫生生防疫站站、定点点医院等等单位联联系与沟沟通，预预防和处处理突发发性公共共卫生事事件。 4）负责责项目联联合工会会的建立立和日常常管理，牵牵头建立立突发公公共卫生生事件预预防和处处理联动动机制。 5）负责责协调解解决施工工现场扰扰民问题题，保持持与四周周居民联联系，做做好沟通通工作。安全环境部部 1）在主主管副经经理的领领导

18、下，全全面控制制整个工工程的安安全文明明施工，确确保实现现安全文文明施工工目标。 2）建立立安全管管理网络络和安全全生产岗岗位责任任制。 3）坚持持按照“安全第第一，预预防为主主”的原则则，健全全安全预预控措施施。 4）定期期组织各各分包商商进行安安全教育育和安全全文明施施工检查查，并及及时公布布检查结结果。 5）督促促各分包包商按总总承包管管理要求求执行安安全文明明施工的的奖罚制制度，确确保安全全生产、文文明施工工。 专业工程程师 1）负责责向专业业施工队队伍进行行技术交交底，审审核专业业施工班班组的交交底，且且各项交交底必须须以书面面形式进进行，手手续齐全全。 2）参与与技术方方案的编编制

19、，加加强预控控和过程程中的质质量控制制把关，严严格按照照项目质质量计划划和质量量评定标标准、国国家规范范进行监监督、检检查。 3）负责责现场文文明施工工管理，落落实各施施工部位位责任人人，进行行现场达达标管理理。 4）负责责现场劳劳动力、材材料、机机具协调调工作。 5）严格格工序的的检查，组组织专业业施工工工单位做做好工序序、分项项工程的的检查验验收工作作。 6）对工工程进展展情况实实施动念念管理、分分析预测测可能影影响工程程进度的的质量、安安全隐患患，提出出预防措措施或纠纠正意见见。 7）协助助安全部部门对现现场人员员定期进进行安全全教育，并并随时对对现场的的安全设设施及防防护进行行检查，加

20、加强现场场文明施施工的管管理。 8）协助助材料设设备部对对进场材材料及构构配件进进行检查查、验收收及保护护。 9）在施施工管理理过程中中负责配配合部门门经理具具体落实实对指定定分包工工程及其其它分包包单位的的各项协协调、配配合工作作。劳动力安排排计划 本工程程各专业业施工技技术工人人原则上上按1770人进行行安排，但但是为了了避免停停工、窝窝工和劳劳工力短短缺的现现象发生生，因此此对劳动动力的安安排应根根据土建建和安装装施工现现场综合合进度完完成的实实际情况况和设备备材料进进场的实实际情况况适时进进行调整整安排，对对劳动力力实行动动态管理理。3. 项目目阶段划划分根据本项目目的特点点划分成成以

21、下几几个阶段段“设计勘勘察阶段段、施工工准备阶阶段、施施工阶段段、竣工工验收阶阶段、质质保期服服务阶段段”划分，对对各阶段段制定相相应的管管理目标标和流程程图，在在各阶段段对分解解目标按按计划、执执行、检检查、处处理四个个过程进进行循环环操作（即PDCA循环）。分包施工过程中收集、整理质量记录的原始记录，应用数理统计方法，分析质量状况和发展趋势，有针对性地提出改进措施，对各工序施工质量作持续改进，通过工序施工质量控制整体质量。4. 项目目工作分分解结构构项目工作结结构分解解表一级编码一级任务名名称/二级编编码二级任务名名称/三级编编码三级任务名名称备 注1项目前期阶阶段1.1签订EPCC总承包

22、包合同1.2正式组建EEPC总承包包项目部部1.3编制项目实实施规划划1.4编制项目总总进度计计划和各各分项工工作计划划1.5确定区块生生产负责责人及各各标段资资源进场场准备2设计阶段及及施工准准备阶段段2.1方案设计阶阶段2.1.11方案设计2.1.22方案设计审审查2.2初步设计阶阶段2.2.11初步设计2.2.22初步设计审审查2.3施工图设计计阶段2.3.11各单位工程程桩基施施工图设设计2.3.22各单位工程程桩基施施工图阶阶段性审审查门办基手2.3.33各单位工程程建筑安安装等主主体施工工图设计计2.3.44部分单体精精装修图图纸项目工作结结构分解解表(WBBS)（续）一级编码一级

23、任务名名称/二级编编码二级任务名名称/三级编编码三级任务名名称备 注2.3.55市政、景观观、绿化化等配套套工程施施工图设设计2.3.66施工图审查查2.4施工准备阶阶段2.4.11开工前各项项手续办办理2.4.22临时设施搭搭建2.4.33施工道路修修筑2.4.44场内施工临临时给排排水管道道、临时时电缆敷敷设、电电气安装装包括从临时时变压器器到总配配电房的的电缆敷敷设2.4.55土方开挖、场场地填土土等土石石方工程程包括基坑围围护3施工阶段3.1基坑工程施施工3.2主体结构施施工包括钢结构构工程3.3水电、设备备安装3.4外墙装饰装装修工程程施工3.5室内装饰装装修包含精装修修工程3.64

24、竣工验收阶阶段4.1各单位工程程的竣工工验收准准备包括竣工资资料准备备项目工作结结构分解解表(续）一级编码一级任务名名称/二级编编码二级任务名名称/三级编编码三级任务名名称备 注4.2主要设备试试运行和和竣工前前调试工作作包括中央空空调、通信网网络、监监控、校园广播播、有线线电视等等设备4.3各单位工程程的竣工工验收指各个建筑筑单体、4.4各专项工程程验收指消防、规规划等各各个部门门的专项项验收4.5竣工资料验验收报城建档案案馆验收收4.6项目初步(预) 验收4.7项目整体竣竣工验收收4.8项目交付办理交付手手续5质保服务阶阶段5.1工程质量保保修根据合同约约定进行行质量保保修5.2配合第三方

25、方进行工程程结算审计计工作5.3定期进行回回访、沟沟通通过回访了了解工程程质量和维保服服务情况况，总结经经验教训训5. 对项项目各阶阶段工作作及文件件的要求求工程总承包包项目信信息文控控管理在在项目建建设过程程中发挥挥着重要要的作用用。随着着项目的的启动、规规划、设设计、采采购、施施工等项项目生命命周期阶阶段的展展开，与与项目有有关的各各类信息息会不断断地产生生，项目目信息文文控管理理的效率率将直接接影响项项目管理理其它环环节的工工作效率率、质量量和成本本。良好好的信息息文控管管理能保保证项目目各参与与方内部部及相互互之间顺顺利的沟沟通，有有利于工工程总承承包项目目的顺利利实施。1.工程总总承

26、包项项目信息息文控管管理概述述项目信息的的收集整整理、分分析处理理、上传传下达、分分类归档档是总承承包项目目信息文文控管理理的主要要工作。项项目信息息最终以以各类文文件的形形式存在在，从而而进行归归档存储储。2.项目信信息的分分类(1)按级级别和层层次划分分上级部门门的信息息；EPC总总承包商商项目经经理部的的信息；分包商的的信息；项目外部部的其它它信息。(2)按信信息来源源划分内部信息息：指EPC总承包包商项目目经理部部内部传传递的信信息。外部信息息：EPC总承包包商项目目经理部部与业主主、监理理等单位位之间的的往来信信息。(3)按形形式划分分各种书面面文件，包包括通知知、报告告、程序序、申

27、请请、指令令等工程程管理文文件和工工程图纸纸、变更更、方案案、措施施等技术术文件。传真，传传真文件件的有效效性应视视同传真真文件原原件。信函，包包括接收收的信函函以及发发送的信信函原件件。电子文件件，当面面传递的的电子版版文件的的载体或或形式包包括光盘盘、软盘盘、USB盘和计计算机红红外线对对传、网网络共享享等。有有效文件件的电子子扫描件件可视为为电子文文件。电话，指指一般意意义上的的通知、工工作洽谈谈等信息息交流。重重要事件件或紧急急情况下下的通知知、要求求、指令令、承诺诺等，也也应以电电话先行行联络，必必要时应应以适当当的书面面形式及及时予以以确认。会议纪要要，指项项目中的的例会、专专题会

28、等等会议的的会议纪纪要。(4)项目目文件的的分类工程总承包包项目文文件要求求采取先先按文件件来源单单位不同同进行分分类，然然后按管管理要素素及文件件功能进进行综合合分类，最最后按照照文件的的形式、内内容进行行分类，其其详细分分类情况况如表171所示。一级分类目目录(按单位)二级分类目目录 (按要素素、功能能)三级分类目目录(仅做参参考)业主项目组组文件1管理文文件1决策立立项、招招投标、征征地、文文控信息息、质量量、进度度、费用、HSSE、其其它(规划细则、创创优计划划归入质质量)。业主代表文文件2技术文文件2图纸、设设计、组组织设计计、方案案措施施、各关关键特殊殊作业指导书书、其它它。政府质

29、量监监督站文文件3变更文文件3设计变变更、采采购变更更、施工工变更。监理文件4培训考考核4文控信息息、质量量、HSSE、进进度、费费用、其其它。EPC总承承包商文文件5合同文文件5合同、实实物清单单及合同同条款变变更。供应商文件件6生产计计划6总进度度计划、年年季，月月计划、征征地计划划、物资资计划工工作计划划、作业业计划、其其它。各分包商文文件7通用公公文7通知、意意见、联联系函、备备忘录、请请示、回回复函、汇汇报、建建议、报报告、其其它。本单位文件件8会议纪纪要8协调会会、调度度会、专专题会、图图纸会审审、设计计交底、监理例会、其他。9工程报报表9施工报报表(日报、周周报、月月报)、PMC

30、C，监理理报表(周报、月报)、人机机料报表表(日、周周、月)。10工程程总结10部门门总结(信息文文控管理理、质量量控制、进进度控制制、费用控制、HSE管理、合同管理)、单位总结(一般总结、阶段段总结、工工程总结结)。11签认认报审11费用用报审(工量签签证、拨拨付款、索索赔等)、进度度报审(开停工工、复工工、计划划、延期期)、质量量报审、HSE报审、文控控信息报报审。12工程程记录报报告12信息息文控、质质量、进进度、费费用、HHSE、其其它。13资质质资产13单位位资质、人人员资质质、施工工设备、仪仪器工具具。EPC总承承包商根根据与本本单位有有信函往往来关系系的单位位，按上上述一级级目录

31、表表对文件件进行选选择分类类；对已已建立的的一级目目录均按按收到该该单位的的文件进进行二级级分类；在二级级目录分分类合理理的基础础上，EPC总承包包商还应应进行文文件三级级目录的的划分(上表可可供参考考选取用用)，进一一步的细细化由EPC总承包包商自行行掌握。EPC总承包包商可根根据本单单位和本本专业的的特点，建建立适宜宜的文档档信息管管理系统统，对各各自的专专业文件件进行管管理。3.信息文文控的编编码EPC总承承包商制制定统一一的信息息文控资资料的编编码格式式和要求求，对总总承包项项目从投投标、设设计、采采购、施施工到竣竣工验收收全过程程中形成成的具有有保存价价值的文文字、图图纸、声声像等各

32、各种载体体的信息息文控资资料进行行编码，科科学地管管理项目目信息文文控，实实现项目目信息文文控管理理的标准准化、规规范化和和统一。4.信息文文控管理理的组织织与职责责分工(1)信息息文控管管理的组组织EPC总承承包商项项目经理理部下设设信息文文控中心心，为信信息文档档管理的的归口部部门。信信息文控控中心的的组成成成员应包包括信息息文控工工程师、IT工程师师。信息息文控管管理是一一个二级级控制模模式，信信息文控控中心从从总体上上负责项项目全部部信息的的汇总、控控制和管管理。在在项目经经理部各各部门再再设置信信息文控控人员，负负责该部部门的信信息文控控管理工工作。6. 项目目分包和和采购计计划1、

33、分包:本项目目无任何何分包内内容，全全部由我我公司及及联合体体公司完完成。2、材料供供应方案案：1)构成工工程实体体的A.B类物资资，首先先在公司司合格供供方中选选择，否否则，必必须收集集资料、严严格复试试后方可可采购、使使用；凡凡是从合合格供方方中删除除的供应应商一律律不得选选用。如如钢筋、混混凝土、木木材、多多层板、地地材等。2）主要材材料市场场采购项项目部进进行市场场三家以以上供应应商询价价，多方方对比。选选择物美美价廉的的、质量量保证的的材料；询价表表经项目目经理签签字、核核算员审审核，询询价人签签字生效效。其他他辅材及及零星材材料由项项目部在在当地负负责采购购。3）其他辅辅材及零零星

34、材料料由项目目部在当当地负责责采购。2、机械设设备配置置方案办公车辆为为集团公公司购置置，项目目部进行行折旧摊摊销费用用，材料料运输主主材为供供货商负负责运费费，三钢钢运输费费及小型型机械运运输费由由项目部部自行承承担，大大型机械械（塔吊吊、施工工电梯）及及木工、钢钢筋机械械为集团团公司内内租，本本项目外外防架采采用附着着式升降降脚手架架。中小型机械械、大型型设备、三三钢工具具必须选选用集团团公司自自有的，如如自有设设备、机机具不能能满足供供应，执执行外租租审批流流程、收收集资质质评审、签签订合同同。3、材料设设备采购购方案1、材料、设设备采购购管理项目施工员员进行算算量，并并提出材材料需求求

35、计划单单，经项项目核算算员、项项目经理理、事业业部及集集团公司司相应职职能部门门审批后后，由项项目材料料员进行行材料市市场考察察及询价价，并对对供应商商的资质质进行评评审，确确定供应应商后进进行合同同评审及及签订。项项目采购购员根据据现场库库存材料料数量与与材料需需求计划划单进行行核减后后采购。2、物资设设备采购购合同，设设备租赁赁合同管管理：1）外租设设备必须须签订设设备租赁赁合同。2）合同按按照集团团公司合合同标准准范本执执行。3）合同有有评审流流程，合合同签订订前，必必须先通通过集团团公司企企业运营营管理系系统上传传，完成成合同评评审流程程。4）评审过过的合同同必须由由项目经经理签字字后

36、，交交供货商商（或设设备出租租方）签签字盖章章确认，在在经事业业部核算算部批准准后可加加盖项目目专用章章，合同同生效，同同时将盖盖章后的的合同报报集团公公司财务务及合同同管理部部备案。4、物资设设备使用用管理：1）所有进进场机械械设备由由项目责责任人管管理、维维修、日日常维护护。并做做好安全全交底、过过程管理理、交接接记录、运运转记录录；分类类建立相相应的台台账2）三钢工工具周转转材料的的使用，采采用劳务务队领用用代管、项项目部监监管的管管理办法法，每月月要进行行实地盘盘点并加加强现场场安全防防盗工作作，如发发生丢失失、损坏坏时，应应及时结结算并办办理相应应的赔偿偿手续，以以免增加加无形费费用

37、，造造成重复复付费。周周转合理理损耗率率写入劳劳务分包包合同，超超出合理理损耗的的丢失、损损坏赔偿偿费由劳劳务队承承担。电力需求计计划施工现场建建设单位位提供施施工用电电接入点点，我公公司设专专用配电电箱接入入。施工工动力用用电需三三相3800V 电源，照照明需单单相2200V 电源。根据现场拟拟投入的的机械设设备，计计算施工工用电总总负荷的的公式为为:P=1.0051.110(KK1P1/cossK2P2K3P3K4P4)其中 K1全部施施工动力力用电设设备同时时使用系系数,本工程程用电取取K1为0.33 KK2电焊机机同时使使用系数数,本工程程用电取取K2为0.33K3室内内照明设设备同时

38、时使用系系数,本工程程用电取取K3为1.00K4室外外照明设设备同时时使用系系数,本工程程用电取取K3为1.00cos电动机机平均功功率因数数,本工程程取为0.88P1全全部施工工动力用用电设备备额定用用电量之之和(KVAA)P2电电焊机及及对焊机机额定容容量(KVAA)P3室室内照明明设备额额定用电电量之和和，本工工程取为为10KKWP4室室外照明明设备额额定用电电量之和和，本工工程取为为20KKWP1=665+66+244+5.5+11+5.5+66+166+122+8+1000=2449KWWP2=2280+2000=4880KVVA P3=10KKW P4=20KKW所以P=11.05

39、5(00.32499/0.80.33488010+20)=2881KVVA所以经过计计算的施施工用电电总负荷荷为2811KVAA。（2）变压压器选择择变压器容量量P变=1.05PP计=1.052811=2995.11KVAA施工现场应应配备一一台变压压器（SZLL7-5500/10），容容量为5000KVAA，可满满足工地地供电需需要。(3) 确确定配电电导线截截面为安全起见见，选用用BX型橡皮皮绝缘铜铜导线：则变压器至至总配电电箱线路路P=P总=2995.11KVAAI=4420.4（A）从变压器室室至总配配电室选选用S=1185mmm2从一级配电电箱至二二级配电电箱选用用S=1120mmm

40、2从配电箱至至塔吊电电缆选用用S=995mmm2从配电箱至至物料提提升机选选用S=225mmm2从配电箱至至搅拌机机选用S=116mmm2二级配电箱箱至三级级配电箱箱选用BX型铜芯芯橡皮线线S=1120mmm2照明干线选选用S=110mmm2现场动力线线沿工地地四周埋埋设，供供电由甲甲方供电电源接出出，接入入工地配配电室。塔塔吊、外外用电梯梯、钢筋筋棚、木木工棚等等处均设设配电箱箱。夜间工地照照明布置置：10盏1KW碘钨灯灯，两盏盏3.55KW的镝灯灯。7. 项目目沟通与与协调程程序1.项目协协调管理理的主要要内容项目协调管管理工作作是工程程实施成成功与否否，确保保本项目目施工进进度及工工程质

41、量量的关键键因素之之一，在在施工过过程中将将按以下下几个方方面做好好工程的的协调管管理工作作：1 人员管管理管理人员应应具有丰丰富的工工程组织织协调及及管理经经验；能能协调各各种矛盾盾，善于于组织和和团结各各种脾气气秉性的的人，调调动好本本项目所所有人员员的工作作积极性性。从进进场施工工到系统统验收的的整个阶阶段，将将充分发发挥本公公司项目目管理部部每个员员工的主主动性和和积极性性，高质质量地完完成项目目施工任任务。2 技术管管理对项目各系系统技术术作全面面深入的的了解，根根据项目目各系统统的施工工方案和和图纸严严格把好好工程施施工中的的技术关关，并结结合当前前各系统统最新技技术和产产品现状状

42、，在各各系统施施工过程程中不断断优化施施工技术术方案和和施工图图纸，使使本项目目各系统统的相关关技术更更加先进进，完善善。3 施工计计划与进进度管理理在每项任务务实施阶阶段时，都都将首先先编制实实施计划划。包括括各阶段段任务的的划分，明明确各阶阶段的任任务内容容与责任任，施工工进度安安排和应应采取的的各类措措施方法法等。并并根据总总体进度度要求，制制定月、周周、目工工作目标标；在保保证质量量的前提提下，实实施必要要的强制制手段。4 施工工工艺管理理严格按照国国家制定定的有关关标准和和规范以以及招标标人和监监理提出出的相关关工艺要要求实施施操作与与施工；工程施施工过程程中将安安排专人人对各系系统

43、的施施工工艺艺随时检检查与监监督，及及时纠正正施工中中不符合合要求的的施工工工艺。5 施工流流程管理理结合总包方方，管道道安装分分包方和和精装分分包方及及各相关关分包方方施工时时的施工工排序，管管理和控控制的具具体情况况，以及及招标人人和监理理的有关关要求，制制定出一一套适合合本项目目各系统统实际情情况的，科科学的，可可行的流流程管理理模式。6 阶段性性验收管管理为确保整体体工程质质量，在在各系统统工程施施工过程程中将配配合项目目监理认认真做好好各系统统的阶段段性分项项验收工工作。根根据各系系统的自自身特性性把其分分成几个个不同的的施工阶阶段，每每前一阶阶段任务务完成并并经阶段段性工序序验收合

44、合格后，才才进入下下一阶段段施工，把把施工中中的不合合格问题题在早期期及时的的整改好好，不存存留积压压问题，保保证后期期工程的的顺利施施工，以以确保本本项目各各系统的的整体施施工质量量。7 工程变变更管理理对于本项目目全过程程中任一一阶段发发生产品品与图纸纸不符合合面导致致施工技技术方案案的更改改都将进进行有效效的控制制，对合合同、施施工计划划、文档档的修改改都将履履行相应应的审批批手续，对对更改后后的事项项在经过过验证无无误后才才予以操操作实施施。8 成品保保护管理理对本项目各各系统的的阶段性性成品进进行严格格管理，防防止人为为破坏；技术工工采取必必要的措措施，制制度工制制定严格格的规定定，

45、认真真做好成成品的保保护工作作，以确确保各阶阶段成品品的安全全。9 安全/文明施施工管理理安全与文明明施工是是工程顺顺利完工工的保障障，工程项目目部将根根据不同同的工序序，严格格贯彻相相应的操操作规范范，并依依据具体体的情况况，制定定出适合合特定情情况的措措施；施施工过程程中将严严格执行行工地的的规章制制度，明明确物料料的堆放放要求,制定严严格的奖奖惩制度度并认真真落实。相相关具体体措施见见后面的的文明施施工措施施。10 仓储储管理工程进场后后由总承承建方为为公司项项目部提提供各系系统的材材料和设设备的存存放场所所，以及及项目部部的办公公场所。项项目部将将安排专专人负责责库房材材料和设设备的安

46、安全管理理，合理理利用库库房空间间，科学学地调度度好材料料和设备备的进出出场时间间；并制制定严格格的出入入库制度度和其它它相关制制度，加加强防火火管理,提高库库房材料料和设备备管理的的科学性性及安全全性。11 文档档资料管管理文档资料是是整个施施工中不不可缺少少的一部部分，通通过这些些相关的的文档资资料可帮帮助其它它非项目目人员了了解本项项目的整整个施工工过程。项项目部将将设置专专人负责责本项目目文档资资料管理理工作。相相关文档档资料包包括：已已批审的的项目二二次设计计施工图图纸、施施工方案案、施工工组织设设计、工工程开工工前的各各类相关关报审文文件、各各系统阶阶段性分分项测试试及验收收文档、

47、所所有材料料和设备备选审及及进场报报验资料料、施工工中已批批审的工工程变更更洽商及及问题联联系单、各各系统调调试及技技术文档档、以及及各类相相关产品品的出厂厂合格证证明、使使用说明明书等资资料。 2.项目目协调管管理的主主要方式式1 会签制制设计会签在施工过程程中，由由于招标标人需求求变更或或施工现现场出现现材料不不能及时时到达的的情况时时，为不不拖延工工期，可可由本项项目部提提出解决决方案，并并由招标标人、监监理公司司、设计计单位、总总包方、本本公司会会签后，予予以实施施，与原原设计不不符之处处，在竣竣工图中中表示。施工会签在项目施工工过程中中，出现现施工问问题时，将将由公司司项目部部和所涉

48、涉及的单单位就出出现的问问题及解解决措施施，会同同招标人人、监理理公司、总总包方、本本公司进进行会签签。工序验收会会签在工程施工工过程中中，每一一阶段性性分项施施工工序序告一段段落后，项项目部将将配合招招标人，监监理及总总包方进进行工序序验收，并并及时对对验收结结果进行行会签。2 例会制制项目管理人人员在系系统施工工过程中中将定期期参加招招标人组组织的现现场工程程例会，就就工次例例会所确确立的事事项进行行检查，并并对存在在的工程程问题予予以协调调，确定定解决的的方案和和下一步步进度安安排。同同时项目目部内将将定期组组织现场场工程例例会，每每次会议议将出具具会议纪纪要并交交各相关关单位备备案。3

49、 汇报制制工程施工过过程中本本项目部部将就重重要工程程问题向向招标人人、监理理公司和和总包方方汇报；遇有影影响工程程进度的的重要问问题，招招标人、监监理和总总包方应应在限定定的时间间内予以以明确答答复，本本项目部部将定期期将工程程的进展展情况向向招标人人、监理理公司和和总包方方及时汇汇报。3.工程项项目管理理中的沟沟通与协协调工程项目管管理中应应该着重重做好以以下各项项沟通与与协调工工作:1内部人际际关系的的协调。项目经经理所领领导的项项目经理理部是项项目组织织的领导导核心。通通常，项项目经理理不直接接控制资资源和具具体工作，而是由项项目经理理部中的的职能人人员具体体实施控控制，这这就使得得项

50、目经经理和职职能人员员之间以以及各职职能人员员之间存存在界面面和协调调。项目目经理的的协调工工作包括:项目经理与与技术专专家的沟沟通。技技术专家家往往对对基层的的具体施施工了解较较少，只只注意技技术方案案的优化化，注重重数字，对对技术的的可行性性过于乐乐观，而而不注重重 HYPERLINK /Society/社会和心心理方面面的 HYPERLINK /影响。项项目经理理应积极极引导，发发挥技术术人员的的作用，同同时注重重全局、综综合和方方案实施施的可行行性。建立完善、实实用的项项目管理理系统。明明确各自自的工作职责责，设计计比较完完备的管管理工作作流程，明明确规定定项目中中正式沟沟通方式式、渠

51、到到和时间间，使大大家按程程序、按按规则办办事。建立项目激激励机制制。由于于项目的的特点，项项目经理理更应注注意从心心 HYPERLINK /lixue/理学、行行为 HYPERLINK /gongxue/科学学的角度度激励各各个成员员的积极极性。例例如:采用民民主的工作作作风，不不独断专专行;改进工工作关系系，关心心各个成成员，礼礼貌待人人;公开、公公平、公公正地处处理事物物;在向上级和职职能部门门提交报报告中，应应包括对对项目组组织成员员的评价价和鉴定定意见，项项目结束束时应对对成绩显显著的成成员进行行表彰等等。形成比较稳稳定的项项目管理理队伍。以以项目作作为经营营对象的的企业，应应形成比

52、比较稳定定的项目目管理队队伍，这这样尽管管项目是是一次性性的、常常新的，但但项目小小组却相相对稳定定，各成成员之间间相对熟悉，彼彼此了解解，可大大大减小小组合摩摩擦。建立公平、公公正的考考评工作作业绩的的方法、标标准，并并定期客客观、慎慎重地对对成员进进行业绩绩考评，在在其中排排除偶然然、不可可控制和和不可预预见等因因素。2项目经理理部与企企业管理理层关系系的协调调。项目经经理部与与企业管管理层关关系的协协调依靠靠严格执执行项项目管理理目标责责任书。项目目经理部部受企业业有关职职能部、室室的指导导，二者既是是上下级行行政关系系，又是是服务与与服从、监监督与执执行的关关系，即即企业层层次生产产要

53、素的的调控体体系要服服务于项项目层次次生产要要素的优优化配置置，同时时项目生生产要素素的动态态管理要要服从于于企业主主管部门门的宏观观调控。企企业要对对项目管管理全过过程进行行必要的的监督调调控，项项目经理理部要按按照与企企业签订订的责任任状，尽尽职尽责责、全力力以赴地地抓好项项目的具具体实施施。3项目经理理部与发发包人之之间的协协调。发包人人代表项项目的所所有者，对对项目具具有特殊殊的权利利，要取取得项目目的成功功，必须须获得发发包人的的支持。项目经理首首先要理理解总目目标和发发包人的的意图，反反复阅读读合同或或项目任任务文件件。对于于未能参参加项目目决策过过程的项项目经理理，必须须了解项项

54、目构思思的基础础、起因因、出发发点，了了解目标标设计和和决策背背景，否否则可能能对目标标及完成成任务有有不完整整的甚至至无效的的理解，会会给工作作造成很很大的困困难。如如果项目目管理和和实施状状况与最最高管理理层或发发包人的的预期要要求不同同，发包包人将会会干预，将将要改变变这种状状态。所所以，项项目经理理必须花花很大力力气来 HYPERLINK /研研究发包包人的意意图，研研究项目目目标。让发包人一一起投入入项目全全过程，而不仅仅是给他一个结果竣工的工程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个 HYPERL

55、INK 问题比较好的办法是:使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预;项目经理做出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点;尊重发包人，随时向发包人报告情况;加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。项目经理有有时会遇遇到发包包人所属属的其他他部门或或合资者者各方同同时来指指导项目目的情况况，这是是非常棘棘手的。项项目经理理应很好好地倾听这些些人的忠忠告，对对他们做做耐心的的解释说说明，但但不应当当让他们们直接指指导实施施和指挥挥相关组织织成员。否否则，会会有严重重损害整整个工程程实施效效果的危危险。项目经经理部协协调与发发包人

56、之之间关系系的有效效方法是是执行合合同。4项目经理理部与监监理机构构关系的的协调。项目经经理部应应及时向向监理机机构提供供有关生生产计划划、统计计资料、工工程事故故报告等等，应按按建设工工程监理理规范的的规定和和施工合合同的要要求，接接受监理理单位的的监督和和管理，搞搞好协作作配合。项项目经理理部应充充分了解解监理工工作的性性质、原原则，尊尊重监理理人员，对对其工作作积极配配合，始始终坚持持双方目目标一致致的原则则，并积积极主动地工工作。在在合作过过程中，项项目经理理部应注注意现场场签证工工作，遇遇到设计计变更、材材料改变变或特殊殊工艺以以及隐蔽蔽工程等等应及时时得到监监理人员员的认可可，并形

57、形成书面面材料，尽尽量减少少与监理理人员的的摩擦。项项目经理理部应严严格地组组织施工工，避免免在施工工中出现现敏感 HYPERLINK 问问题。与与监理人人员意见见不一致致时，双双方应以以进一步步合作为为前提，在在相互理解、相相互配合的的原则下下进行协协商，项项目经理理部应尊尊重监理理人员或或监理机机构的最最后决定定。5项目经理理部与设设计单位位关系的的协调。项目经经理部应应在设计计交底、图图纸会审审、设计计洽商与与变更、地地基处理理、隐蔽蔽工程验验收和交交工验收收等环节节与设计计单位密密切配合合，同时时应接受受发包人人和监理理工程师师对双方方的协调调。项目目经理部部应注重重与设计计单位的的沟

58、通，对对设计中中存在的的问题应应主动与设设计单位位磋商，积积极支持持设计单单位的工工作，同同时也争争取设计计单位的的支持。项项目经理理部在设设计交底底和图纸纸会审工工作中应应与设计计单位进进行深层层次交流流，准确确把握设设计，对对设计与与施工不不吻合或或设计中中的隐含含问题应应及时予予以澄清清和落实实;对于一一些争议议性问题题，应巧巧妙地利利用发包包人与监监理工程程师的职职能，避避免正面冲冲突。6项目经理理部与材材料供应应人关系系的协调调。项目经经理部与与材料供供应人应应该依据据供应合合同，充充分利用用价格招招标、竞竞争机制制和供求求机制搞搞好协作作配合。项项目经理理部应在在项目管管理实施施规

59、划的的指导下下，认真真做好材材料需求求计划，并并认真调调查巾场场，在确确保材料料质量和和供应的的前提下下选择供供应人。为为保证双双方的顺顺利合作作，项目目经理部部应与材材料供应应人签订订供应合合同，并并力争使使得供应应合同具具体、明明确。为为了减少少资源采采购风险险，提高高资源利利用效率率，供应应合同应应就数量量、规格格、质量量、时间间和配套套服务等等事项进进行明确确。项目目经理部部应有效效利用价价格机制制和竞争争机制与与材料供供应人建建立可靠靠的供求求关系，确确保材料料质量和和使用服服务。7项目经理理部与分分包人关关系的协协调。项目经经理部与与分包人人关系的的协调应应按分包包合同执执行，正正

60、确处理理技术关关系、 HYPERLINK /Economic/经经济关系系，正确确处理项项目进度度控制、质质量控制制、安全全控制、成成本控制制、生产产要素管管理和现现场管理理中的协协调关系系。项目目经理部部还应对对分包单单位的工工作进行行监督和和支持。项项目经理理部应加加强与分分包人的的沟通，及及时了解解分包人人的情况况，发现现问题及及时处理理，并以以平等的的合同双双方的关关系支持持承包人人的活动动，同时时加强监监管力度度，避免免问题的的复杂化化和扩大大化。8项目经理理部与其其他单位位关系的的协调。项目经经理部与与其他公公用部门门有关单单位的协协调应通通过加强强计划性性和通过过发包人人或监理理