项目承包人实施计划

1、 PAGE 74承包人实施计划（一）概述1. 项目目简要介介绍。工程名称：建设规模：年储存存1000kt/a尾煤煤、煤泥泥建设地点：寺河煤煤矿矸石石山133号永久久平台建设范围：场外道道路不在在本次工工程范围围内。初初期雨水水池沉积积雨水由由建设单单位自理理。固定定雾炮机机水源由由建设单单位自理理。不包包含电气气工程。 本本方案的的主要建建设内容容有道路路及场地地硬化、场场地雨水水系统、围围墙及挡挡风抑尘网、降降尘雾炮炮机等。1、道路及及场地硬硬化晋城市环境境保护局局下达的的关于批复中要求储存场做抗渗系数达到一定要求，再结合场地的功能需要，对场地进行硬化覆盖，采用沥青混凝土面层。2、场地雨雨水

2、系统统 在在场地内内部设置置雨水沟沟，结合合场地硬硬化的坡坡度设置置，形成成雨水系系统。在在雨水沟沟出水口口设置初初期雨水水池。3、围墙及及挡风抑抑尘网存储场东侧侧设置不不小于11m高的的砖墙，墙墙体上侧侧设置22m高的的挡风抑抑尘网，总总长约3315mm；其余余设置不不小于22m高的的砖墙，墙墙体上侧侧设置44.5mm高的挡挡风抑尘网，总总长约4430.5m。上上部挡风风抑尘网采采用H型型钢作为为钢支架架固定于于钢筋混混凝土柱柱支撑结结构上，下下部支撑撑结构采采用钢筋筋混凝土土独立基基础。 4、降尘尘雾炮机机场地内设置置两台射射雾器。设设备参数数：固定定式射雾雾器每台台用水量量为1440-2

3、260LL/miin，共共2台，合合计最大大流量为为Q=331.22m/h；射射程：1140-1600m，工工作压力力：1.0-22.5MMPa。型型号：RRB1550型。2. 项目目范围。 本投标标文件根根据招标标文件中中的各种种要求，编编制相应应的工程程方案，本本方案的的主要建建设内容容有道路路及场地地硬化、场场地雨水水系统、围围墙及挡挡风抑尘网、降降尘雾炮炮机等。3. 项目目特点。该工程施工工专业多多、工序序多、施施工区域域大、工工艺复杂杂，它的的完成需需要包括括业主指指定分包包单位在在内的众众多参建建单位的的共同努努力。为为了在有有限的时时间内，使使工程有有序、高高效、优优质的完完成，

4、需需要总包包单位统统一协调调和管理理。（二）总体体实施方方案1. 项目目目标（质质量、工工期、造造价）。作为工程的的总承包包，在实实施总包包管理过过程中，将将以建设设单位的的利益为为中心，对对招标范范围内的的所有工工程项目目的工程程造价、质质量、总总进度、协协凋组织织、施工工安全及及文明施施工等方方面进行行总体管管理，具具体目标标为： （1）工程程造价管管理目标标 对对工程造造价进行行严格管管理和控控制，达达到合理理低价，审审批支付付及时，无无扯皮。即即：充分分发挥总总承包工工程造价价管理职职能，对对各专业业分包和和专项发发包工程程造价进进行严格格管理和和控制。 工程程造价管管理由总总承包项项

5、目商务务部具体体负责。 （2）工程程质量管管理目标标 （11）设计计质量标标准：达达到国家家现行规规程规范范；（ 2）施施工质量量标准：达到国国家现行行验收标标准。 （3）工程程进度管管理目标标 工工期600天，按按合同约约定工期期完成设设计施工工任务。工工程进度度管理由由总承包包项目工工程部具具体负责责。 （4）工工程协调调管理目目标 缜密有有序，确确保工程程从设计计到施工工的整个个过程有有条不紊紊，在工工程施工工全过程程中，杜杜绝因组组织协调调不力或或各施工工单位间间相互配配合不够够，而产产生的停停工窝工工现象，使使整个施施工现场场忙而不不乱。工工程协调调由总承承包项目目工程部部具体负负责

6、。 （5）工程程安全文文明生产产管理目目标杜绝重大责责任伤亡亡事故，即即在整个个施工过过程中杜杜绝重大大伤亡事事故，月月轻伤事事故发生生率控制制在0.5以以内。对对项目进进行综合合统筹管管理，创创建一流流的施工工现场，树树立一流流的工程程形象。工工程协调调由总承承包项目目工程部部和安全全环境部部具体负负责。 2、总承承包服务务目标 在总总承包管管理的基基础上，我我们将本本着业主主至上、工工程全局局为重的的宗旨，切切实认真真地履行行总包服服务的职职责，为为包括各各专项发发包和专专业分包包在内的的全体施施工单位位提供全全面、细细致、周周到的服服务。（1）施工工准备服服务目标标 保保证各专专业（项项

7、）分包包工程顺顺利开工工。在各各专业分分包工程程开工22天以前前，根据据总包配配合协议议的要求求按时足足量地提提供施工工场地、道道路、作作业面、临临时堆场场、水源源、电源源等临时时设施给给各分包包单位，为为各专业业分包工工程顺利利开工创创造完备备的现场场条件。 （2）施施工配合合服务目目标 紧密配配合、积积极服务务，使业业主、监监理和各各分包单单位满意意；确保保各专业业图纸无无缝衔接接，各专专业施工工紧密呼呼应。即即我单位位将从工工程整体体出发，以以合同要要求和工工程综合合总施工工进度计计划为依依据，全全力、及及时地为为各专业业分包单单位提供供施工配配合服务务。 另外，我我单位还还将以各各种手

8、段段确保在在施工过过程中，绝绝不出现现因各专专业施工工图纸或或各专业业施工方方法之间间考虑不不周或互互相矛盾盾，而需需进行事事后处理理的情况况。并在在工程中中开展重重点、难难点部位位的联合合科技攻攻关活动动，将技技术配合合服务工工作做得得具体周周到。 （3）质量量服务目目标 旁站监监督、联联合攻坚坚。即我我单位将将凭自己己多年来来积累的的施工总总承包经经验及高高层施工工经验对对各专业业工程的的施工质质量进行行旁站监监督，如如发现有有不妥时时，将及及时采取取相应措措施进行行管理纠纠正。 （4）安全全服务目目标 建立整整体安全全防护屏屏障和安安全信息息网络，确确保在高高强度的的交叉作作业中互互通讯

9、息息，以保保障安全全。 （5）文明明施工服服务目标标 统统一部署署、文明明有序。即即对施工工现场进进行综合合统筹管管理、统统一规划划、统一一布置的的同时，将将我单位位一整套套的文明明施工管管理办法法、措施施与各分分包单位位进行交交流，以以便让他他们也能能以同样样的标准准进行文文明施工工管理，以以期提高高工程整整体形象象。 （6）对外外协调服服务目标标 我我单位将将全面负负责对外外协调，为为各专业业分包单单位与外外界的联联系铺平平道路。2. 项目目实施组组织形式式。（1）总承承包管理理服务组组织机构构 为提高工程程的科学学管理水水平，保保证工程程的顺利利建设，建建立总承承包项目目经理部部。其管管

10、理组织织机构、岗岗位设置置和管理理人员完完全独立立并授权权管理包包括我单单位自行行施工的的以及各各专项发发包和专专业分包包单位。在在此模式式下，总总承包项项目经理理部可集集中精力力进行各各项总体体管理和和目标控控制，并并为各单单位做好好服务工工作，确确保工程程的顺利利进行。 （2）组织织机构岗岗位设置置 总总承包项项目经理理部的决决策层由由一名项项目经理理，一名名项目副副经理、项项目总工工和商务务经理组组成，管管理层由由专业职职能部门门组成。 技术质量部部 1）负责技技术部日日常技术术管理工工作的全全面实施施工作。2）负责组组织项目目科技工工作规划划和年度度科技工工作计划划的编制制、并指指导实

11、施施。 3）负责项项目科技技创新与与推广运运用工作作。 4）负责贯贯彻执行行国家及及上级有有关技术术政策、技技术标准准以及技技术管理理制度。 5）负责责编制工工程项目目施工组组织设计计，以及及特殊分分部分项项工程方方案，运运用全面面质量管管理、网网络计划划管理等等先进管管理方法法，科学学地组织织各项技技术措施施地实施施。 6）具体负负责工程程项目的的设计交交底、图图纸会审审，并向向项目工工程技术术和管理理人员进进行技术术交底。 7）具体负负责指导导按设计计图纸、技技术标准准、施工工组织设设计、技技术措施施进行施施工，发发现问题题及时处处理解决决并上报报。 8）参加隐隐蔽验收收、质量量评定、质质

12、量事故故的处理理等工作作。 9）负责组组织与复复查工程程测量工工作，组组织原材材料、半半成品地地鉴定、检检验工作作，以及及配合焊焊接等的的技术控控制和计计量工作作。 10）协助助项目领领导贯彻彻实施IIS099001120008标标准。 11）配合合项目总总工程师师组织竣竣工图的的绘制及及工程档档案技术术资料的的收集、整整理、上上报工作作，主持持工程项项目的技技术总结结、工法法编制以以及其它它技术管管理工作作。 工程部 1）协协助项目目领导班班子对项项目施工工生产进进行全过过程的组组织和管管理。 2）具具体参与与生产计计划的编编制和实实施，组组织建立立各部门门的管理理体系并并维持其其正常有有效

13、地进进行。 3）具具体参与与施工组组织设计计和施工工方案的的编制，并并参加图图纸会审审和设计计交底，组组织好施施工生产产前的准准备活动动。 4）深深入施工工现场，掌掌握、了了解结构构施工的的进度、质质量及其其它情况况，作好好现场施施工目标标的过程程控制，现现场各部部门，各各工种、工工序间的的接口和和交叉作作业。 5）合合理利用用资源，优优化配置置，严格格控制成成本。 6）参参加项目目生产调调度会、质质量分析析会，汇汇报施工工生产情情况，并并解决施施工生产产中的各各种矛盾盾和具体体问题，布布置生产产任务，落落实会议议决定事事宜。 7）负负责对指指定分包包单位的的各项协协调、配配合、管管理工作作的

14、组织织实施。 商务部 1）贯贯彻执行行公司质质量方针针和项目目规划，熟熟悉合同同中业主主对产品品的质量量要求，并并传达至至项目相相关职能能部门。 2）负负责组织织项目人人员对项项目学习习和交底底工作。 3）主主持项目目各类经经济合同同的起草草、确定定、评审审。 4）负负责项目目经营报报价、进进度款结结算及工工程决算算，负责责专业队队伍的结结算。 5）负负责专业业施工队队伍、材材料供应应商的报报价审核核。 材料设备部部 11）负责责现场的的材料改改备的计计划、采采购、收收发、库库存、文文明施工工的管理理。 2）制制定物资资设备管管理制度度，组织织制度的的评审，检检查制度度的执行行情况，收收集制度

15、度执行过过程中的的反馈信信息，并并不断完完善。 3）组组织大宗宗物资设设备的采采购招投投标工作作。 4）监监督检查查在施工工生产中中的物资资设备消消耗情况况，做好好物资设设备的消消耗统计计工作，收收集整理理物资设设备消耗耗资料，统统计分析析各类物物资设备备的消耗耗定额。 5）加加强计算算机在物物资设备备管理中中的应用用，推动动物资管管理的信信息化建建设。 综合办公公室 1）负负责项目目经理部部的后勤勤供应、来来访接待待工作。 2）负负责项目目经理部部的公文文管理、印印信管理理、会务务管理、日日常行政政事务管管理、现现场企业业形象管管理工作作、宣传传工作、消消防保卫卫工作等等。 3）负负责与卫卫

16、生防疫疫站、定定点医院院等单位位联系与与沟通，预预防和处处理突发发性公共共卫生事事件。 4）负负责项目目联合工工会的建建立和日日常管理理，牵头头建立突突发公共共卫生事事件预防防和处理理联动机机制。 5）负负责协调调解决施施工现场场扰民问问题，保保持与四四周居民民联系，做做好沟通通工作。 安全环境部部 11）在主主管副经经理的领领导下，全全面控制制整个工工程的安安全文明明施工，确确保实现现安全文文明施工工目标。 2）建建立安全全管理网网络和安安全生产产岗位责责任制。 3）坚坚持按照照“安全全第一，预预防为主主”的原原则，健健全安全全预控措措施。 4）定定期组织织各分包包商进行行安全教教育和安安全

17、文明明施工检检查，并并及时公公布检查查结果。 5）督督促各分分包商按按总承包包管理要要求执行行安全文文明施工工的奖罚罚制度，确确保安全全生产、文文明施工工。专业工程师师 11）负责责向专业业施工队队伍进行行技术交交底，审审核专业业施工班班组的交交底，且且各项交交底必须须以书面面形式进进行，手手续齐全全。 2）参参与技术术方案的的编制，加加强预控控和过程程中的质质量控制制把关，严严格按照照项目质质量计划划和质量量评定标标准、国国家规范范进行监监督、检检查。 3）负负责现场场文明施施工管理理，落实实各施工工部位责责任人，进进行现场场达标管管理。 4）负负责现场场劳动力力、材料料、机具具协调工工作。

18、 5）严严格工序序的检查查，组织织专业施施工工单位做做好工序序、分项项工程的的检查验验收工作作。 6）对对工程进进展情况况实施动动念管理理、分析析预测可可能影响响工程进进度的质质量、安安全隐患患，提出出预防措措施或纠纠正意见见。 7）协协助安全全部门对对现场人人员定期期进行安安全教育育，并随随时对现现场的安安全设施施及防护护进行检检查，加加强现场场文明施施工的管管理。 8）协协助材料料设备部部对进场场材料及及构配件件进行检检查、验验收及保保护。 9）在在施工管管理过程程中负责责配合部部门经理理具体落落实对指指定分包包工程及及其它分分包单位位的各项项协调、配配合工作作。3. 项目目阶段划划分。设

19、计准备-设计（施施工准备备）-设设计出图图（施工工）-竣竣工验收收4. 项目目工作分分解结构构。5. 对项项目各阶阶段工作作及文件件的要求求。6. 项目目分包和和采购计计划。7. 项目目沟通与与协调程程序。（三）项目目实施要要点1.设计实实施要点点。（1）本工工程总承承包项目目的设计计由具备备相应设设计资质质和能力力的设计计公司承承担。 （2）设计计应遵循循国家有有关的法法律法规规和强制制性标准准，并满满足合同同规定的的技术性性能、质质量标准准和工程程的可施施工性、可可操作性性及可维维修性的的要求。 （3）设计计管理由由设计经经理负责责，并适适时组建建项目设设计组。在在项目实实施过程程中，设设

20、计经理理应接受受项目经经理和设设计管理理部门的的双重领领导。 （4）工程程总承包包项目的的设计应应将采购购纳入设设计程序序。 （5）设计计计划在在项目初初始阶段段由设计计经理负负责组织织编制，经经公司有有关职能能部门评评审后，由由专业总总工程师师批准实实施。 （6）设计计计划应应满足合合同约定定的质量量目标与与要求、相相关的质质量规定定和标准准，同时时应满足足公司的的三标一一体化管管理体系系的要求求。 （7）设计计计划应应明确项项目费用用控制指指标、设设计人工工时指标标和限额额设计指指标，并并建立项项目设计计执行效效果测量量基准。 （8）设计计进度计计划应符符合项目目总进度度计划的的要求，并并

21、应充分分考虑与与工程采采购、施施工、运运行的进进度协调调，还应应考虑设设计工作作的内部部逻辑关关系及资资源分配配、外部部约束条条件等。 （9）设计计组应严严格执行行已批准准的勘察察、设计计计划，满满足计划划控制目目标的要要求。 （10）设设计经理理应组织织对全部部设计基基础数据据和资料料进行检检查和验验证，经经业主方方确认后后，由项项目经理理批准发发表。 （11）设设计组应应建立设设计协调调程序，并并按公司司有关专专业之间间互提条条件的规规定，协协调和控控制各专专业之间间的接口口关系。 （12）建建立设计计评审程程序，并并按计划划进行设设计评审审，保持持评审记记录。设设计详审审必须讨讨论各专专

22、业设计计优化工工作。 （13）设设计工作作应按设设计计划划与采购购、施工工等进行行有序的的衔接并并处理好好接口关关系。设设计组应应负责提提供请购购文件；在采购购过程中中进行技技术评审审和质量量检验；进行可可施工性性分析并并满足其其要求。（14）编编制施工工图设计计文件，应应当满足足设备材材料采购购、非标标准设备备制作和和施工以以及试运运行的需需要。 （15）建建立并严严格控制制勘察、设设计变更更程序。根根据项目目需要或或业主方方的要求求，组织织相关人人员按规规定程序序处理设设计变更更。 （16）设设计选用用的设备备材料，应应在设计计文件中中注明其其型号、规规格、性性能、数数量等，其其质量要要求

23、必须须符合现现行标准准的有关关规定。 （17）在在施工前前，应进进行设计计交底，说说明设计计意图，解解释设计计文件，明明确设计计要求。 （18）根根据合同同约定，提提供试运运行及质质保期阶阶段的技技术支持持和服务务。 2. 采购购实施要要点。采购管理工工作对整整个工程程的工期期、质量量和成本本都有直直接影响响。而采采购形式式的多样样、采购购责任的的众多以以及采购购业务接接触面广广、工作作地点多多等特点点，更增增加了采采购管理理工作的的难度。 （1）项项目采购购人工时时的预算算和考核核 准备期在在项目初初始阶段段，未形形成完整整的计划划订单之之前，项项目采购购计划员员应根据据以往项项目的基基础数

24、据据，编制制项目人人工时估估算版并并报项目目采购经经理审核核。估算当项项目计划划订单初初步形成成后，采采购计划划员按照照采购人人工时定定额计算算出各订订单的计计划人工工时数，分分类汇总总形成完完整的项项目采购购人工时时进度计计划表，上上报采购购经理审审核。 校准预算算采购经经理对项项目采购购人工时时进度计计划表进进行检查查后，上上报项目目执行中中心审批批，批准准后作为为正式的的项目人人工时进进度计划划执行。对项目采采购人员员进行考考评通过过按阶段段对项目目采购组组的工作作质量、进进展情况况、人工工效率进进行量化化考评，可可以对项项目采购购组的管管理及绩绩效给出出评价意意见，作作为奖惩惩及今后后

25、任务分分配的主主要依据据之一。 （2）资源源供应商商的管理理 基于长期的的降低采采购成本本的理念念出发，在在项目的的采购管管理中应应该贯穿穿一个“供供应商管管理”的的思想，即即把对供供应商的的管理纳纳入项目目采购管管理的一一个部分分。这样样既可通通过长期期的合作作来获得得可靠的的货源供供应和质质量保证证，又可可在时间间长短和和购买批批量上获获得采购购价格的的优势，对对降低项项目采购购中的成成本，并并提高采采购效率率有很大大的好处处。有以以下几点点值得注注意： 供应商建立立直接的的战略伙伙伴关系系 对于采购方方来说，一一旦确定定了可以以长期合合作的供供应商，应应该与供供应商建建立直接接的战略略伙

26、伴关关系。双双方本着着“利益益共享、风风险共担担”的原原则，建建立一种种双赢的的合作关关系，使使采购方方在长期期的合作作中获得得货源上上的保证证和成本本上的优优势，也也使供应应商拥有有长期稳稳定的大大客户，以以保证其其产出规规模的稳稳定性。这这种战略略伙伴关关系的确确立，能能给采购购管理带带来长期期而有效效的成本本控制利利益。 在采购技术术和业务务可以实实现多项项目的集集成采购购的情况况下，可可将多项项目的框框架协议议分类五五种模式式：战略略性物资资、完全全竞争性性产品、资资源有限限的产品品、非标标设备、与与公司已已有长期期联营协协议的供供应商。 应商行为的的绩效管管理 对供应商以以往合作作过

27、程中中的行为为进行绩绩效管理理，以评评价供应应商的优优劣。在在项目的的执行过过程中，要要建立不不良记录录、动态态考核。比比如建立立供应商商绩效管管理的信信息系统统，对供供应商进进行评级级；建立立量化的的供应商商行为绩绩效指标标等等。并并利用绩绩效管理理的结果果衡量与与供应商商的后续续合作，增增大或减减少供应应份额、延延长或缩缩短合作作时间等等，对供供应商以以激励和和奖惩。这这样能促促使供应应商持续续改善供供货行为为，保证证优质及及时的供供货，逐逐渐形成成公司采采购的供供应商名名录，从从而有效效提高工工作效率率，降低低项目采采购总成成本。 理选择供应应商 供应商的选选择是项项目采购购管理的的重要

28、部部分，也也是其核核心问题题。项目目采购时时应该本本着“公公平竞争争”的原原则，给给所有符符合条件件的供应应商提供供均等的的机会，除除按公司司的原则则外，还还应注重重厂商的的供货能能力、业业绩，对对于关键键设备材材料不承承诺最低低价中标标、适时时地制订订报价脱脱标规则则，一方方面体现现市场经经济的规规则，另另一方面面也能对对采购成成本有所所控制，提提高项目目实施的的质量。在在供应商商的选择择方面，有有如下两两个问题题值得关关注。 选择供应商商的数量量。供应应商数量量的选择择问题，实实际上也也就是供供应商份份额的分分担问题题。从采采购方来来说，只只向一家家询价厂厂家发询询价会增增加项目目资源供供

29、应的风风险，也也不利于于对供应应商进行行压价，缺缺乏采购购成本控控制的力力度。而而从供应应商来说说，批量量供货由由于数量量上的优优势，可可以给采采购方以以商业折折扣，减减少货款款的支付付和采购购附加费费用，有有利于减减少现金金流出，降降低采购购成本。因因而，在在进行供供应商数数量的选选择时既既要避免免单一货货源，寻寻求多家家供应，同同时又要要保证所所选供应应商承担担的工作作量，以以获取供供应商的的优惠政政策，降降低物资资的价格格和采购购成本。这这样既能能保证采采购物资资供应的的质量，又又能有力力地控制制采购支支出。在在现在的的项目执执行中，一一般来说说，选334家家供应商商为宜。 选择供应商商

30、的方式式。选择择供应商商的方式式主要包包括公开开竞争性性招标采采购、有有限竞争争性招标标采购、询询价采购购和直接接签订合合同采购购，四种种不同的的采购方方式按其其特点分分为招标标采购和和非招标标采购两两类。 在项目采购购中采取取公开招招标的方方式可以以利用供供应商之之间的竞竞争来压压低物资资价格，帮帮助采购购方以最最低价格格取得符符合要求求的工程程或货物物；并且且多种招招标方式式的合理理组合使使用，也也将有助助于提高高采购效效率和质质量，从从而有利利于控制制采购成成本。3. 施工工实施要要点。（1）工程程总承包包项目的的分包施施工必须须由具备备相应施施工资质质和能力力的企业业承担。 （2）施工

31、工应遵循循中华华人民共共和国建建筑法、建建设工程程质量控控制条例例和建建设工程程安全生生产管理理条例等等国家有有关的法法律法规规和强制制性标准准，并满满足合同同规定的的技术、质质量、安安全要求求。 （3）施工工管理由由施工经经理负责责，并适适时组建建施工组组。在项项目实施施过程中中，施工工经理应应接受项项目经理理和公司司领导的的双重领领导。 （4）当需需要施工工分包时时，应进进行施工工招标。施施工招标标活动应应依据中中华人民民共和国国招标投投标法及及有关招招标、投投标规定定进行。 （5）工程程总承包包项目的的施工管管理除执执行本规规定外，还还应执行行建设设工程项项目管理理规范（GGB/TT50

32、3326-20006）。 （6）施工工组应依依据合同同规定和和项目计计划的要要求，在在项目初初始阶段段由施工工经理组组织编制制施工总总进度计计划、单单项工程程和单位位工程施施工进度度计划，经经项目经经理批准准后组织织实施，并并报业主主方确认认。 （7）当施施工采用用分包时时，应在在施工计计划中明明确分包包范围、分分包人的的责任和和义务。分分包人在在组织施施工过程程中，应应执行并并满足施施工计划划的要求求。分包包人编制制的施施工组织织设计或或施工工方案作作为施工工计划的的补充。 （8）施工工组应对对施工计计划实行行目标跟跟踪和监监督管理理，对施施工过程程中发生生的工程程设 计计和（或或）施工工方

33、案重重大变更更，应严严格控制制并履行行审批程程序。 （9）项目目部应根根据工程程总承包包项目的的范围、内内容、要要求和资资源状况况等，合合理划分分施工标标段或按按专业实实行施工工分包。 （10）项项目部可可采用公公开招标标或邀请请招标的的方式。当当采用邀邀请招标标方式时时，应向向三个以以上具备备承担招招标项目目的能力力、资信信良好的的特定法法人发出出投标邀邀请书，并并组织好好评标。由由公司确确定中标标人和分分包合同同的签订订工作。 （11）施施工组应应建立跟跟踪、监监督、检检查、报报告的施施工进度度控制机机制；当当采用施施工分包包时，应应监督分分包人严严格执行行分包合合同规定定的施工工进度计计

34、划，并并应与项项目进度度计划协协调一致致。 （12）施施工组应应对施工工进度计计划中的的关键路路线、资资源配置置等执行行情况进进行检查查，并提提出施工工进展报报告。 （13）当当施工进进度计划划需要调调整时，项项目部应应按规定定程序进进行协调调和确认认，并保保留相关关记录。 （14）当当采用施施工分包包时，施施工组应应根据施施工分包包合同制制订施工工费用支支付计划划和管理理办法。 （15）项项目部在在施工前前应组织织设计交交底，理理解设计计意图和和设计文文件对施施工的技技术、质质量和标标准要求求。 （16）施施工组应应对施工工过程的的质量进进行监督督，并加加强对特特殊过程程和关键键工序的的识别

35、与与质量控控制，并并应保持持质量记记录。 （17）施施工组应应加强对对供货质质量进行行监督管管理，按按规定进进行复验验并保持持记录。 （18）施施工组应应监督施施工质量量不合格格品的处处置，并并对其实实施效果果进行验验证。 （19）施施工组应应对所需需的施工工机械、装装备、设设施、工工具和器器具的配配置以及及使用状状态进行行有效性性检查和和（或）试试验，以以保证和和满足施施工质量量的要求求。 （20）施施工组应应对施工工过程的的质量控控制效果果进行分分析和评评价，明明确改进进目标，制制定纠正正和预防防措施，保保证质量量控制持持续改进进。 （21）施施工组应应根据项项目质量量计划，明明确施工工质

36、量标标准和控控制目标标。通过过施工分分包合同同，明确确分包人人应承担担的质量量职责，审审查分包包人的质质量计划划应与项项目质量量计划保保持一致致性。 （22）施施工组应应对工程程的施工工准备工工作和实实施方案案进行审审查，必必要时应应提出意意见或发发出指令令，以确确认其符符合性。 （23）项项目部应应组织施施工分包包人按合合同约定定，完成成并提交交质量记记录、竣竣工图纸纸和文件件，并对对其质量量进行审审查。 （24）当当施工过过程中发发生质量量事故时时，应按按建设设工程质质量控制制条例的的有关规规定进行行处理。 （25）项项目部应应对施工工安全进进行策划划，编制制施工安安全计划划；建立立施工安

37、安全管理理制度，明明确安全全职责，落落实施工工安全管管理目标标。（26）项项目部应应建立安安全检查查制度，按按规定组组织对现现场安全全状况进进行巡检检，掌握握安全信信息，召召开安全全例会，及及时发现现和消除除不安全全隐患，防防止事故故发生。 （27）施施工经理理和安全全工程师师应对施施工安全全管理工工作负责责，并实实行统一一的协调调、监督督和控制制。 （28）施施工组对对施工各各阶段、部部位和场场所的危危险源进进行识别别，制定定应对措措施，并并对其实实施管理理和控制制。 （29）本本联合投投标体在在现场工工作的人人员，应应办理人人身意外外伤害保保险，并并制定应应急预案案，落实实救护渠渠道与措措

38、施，以以保证在在事故发发生时及及时组织织实施。 （30）施施工组应应建立并并保存完完整的施施工安全全记录和和报告。 （31）项项目部应应按施工工分包合合同的约约定，明明确分包包人应承承担的安安全责任任和义务务，检查查、落实实其安全全防范措措施的可可靠性和和有效性性。 （32）施施工组应应督促、指指导分包包人制定定施工安安全防范范措施并并合理配配置资源源，以保保证施工工过程的的安全。4. 试运运行实施施要点。（1）项目目部应按按合同约约定和试试运行目目标要求求，向业业主方提提供项目目试运行行的指导导和服务务。 （2）项目目试运行行管理由由试运行行经理负负责，在在试运行行实施过过程中，接接受项目目

39、经理和和试运行行管理部部门的双双重领导导。 （3）根据据合同约约定，试试运行管管理内容容包括试试运行准准备、试试运行计计划、有有合同约约定的人人员培训训、试运运行过程程指导和和服务等等。 （4）试运运行经理理应负责责组织试试运行与与项目设设计、采采购、施施工等阶阶段的相相互配合合及协调调工作。（5）试运运行计划划应根据据合同和和项目计计划，在在项目试试运行阶阶段前由由试运行行经理组组织编制制。试运运行计划划应经业业主方确确认或批批准后实实施。 （6）根据据合同约约定和建建设项目目的特点点及要求求，编制制培训计计划。培培训计划划应经业业主方批批准后实实施。 （7）依据据合同，试试运行经经理应负负

40、责组织织编制试试运行方方案。 （8）项目目部应检检查试运运行前的的准备工工作，确确保已按按设计文文件及相相关标准准完成项项目范围围内的生生产系统统、配套套系统和和辅助系系统的施施工安装装及调试试工作，并并达到竣竣工验收收标准。 （9）试运运行经理理应组织织或协助助业主方方落实试试运行的的技术、人人员、物物资等安安排情况况。 （10）试试运行经经理应组组织检查查影响合合同的考考核指标标达标，尚尚存在的的关键问问题及其其解决措措施是否否落实。 （11）合合同目标标考核工工作应由由业主方方负责组组织实施施，试运运行经理理及试运运行服务务人员参参加并承承担技术术指导和和服务。 （12）合合同目标标考核

41、时时间和周周期按合合同约定定或商定定，在考考核期内内当全部部保证值值达标时时，合同同双方或或相关方方代表应应按规定定签署考考核合格格证书。 （13）建建立工程程交接后后的工程程保修制制度，工工程保修修应按合合同约定定或国家家有关规规定执行行。 （14）在在保修期期内发生生质量问问题，项项目部应应根据公公司制定定的工程程保修制制度和业业主方提提交的“工工程质量量缺陷通通知书”提提供缺陷陷修补服服务。 （15）保保修期限限从竣工工验收合合格之日日起计算算，执行行按合同同约定。（16）保保修的经经济责任任和费用用应由缺缺陷责任任方承担担或按合合同约定定处理。 （17）公公司应与与业主方方建立售售后服

42、务务联系网网络，收收集和接接受业主主方意见见，及时时获取工工程建设设项目的的生产运运行信息息，做好好回访工工作。 （18）工工程回访访工作应应按照公公司有关关回访工工作管理理规定进进行，填填写回访访记录，编编写回访访报告，反反馈项目目信息，持持续改进进。（四）项目目管理要要点1. 合同同管理要要点。合同管理模模块以合合同资金金管理为为核心，围围绕项目目合同的的整个生生命周期期，将合合同签订订、合同同执行、合合同变更更、合同同付款、合合同结算算以及合合同提醒醒等纳入入科学化化、规范范化管理理。 在系统中为为了方便便多层级级管理人人员对合合同的管管理的需需要建立立了合同同中心，即即将各业业务模块块

43、产生的的所有合合同按管管理层级级全部纳纳入合同同中心中中，各层层级管理理人员依依据各自自权限可可以在合合同中心心中查询询合同相相关信息息。 记录合同基基本信息息以及相相关的条条款、附附件和相相关文件件。（1）合同同管理体体系 EPC项目目涉及的的合同较较多，合合同是与与其它项项目参与与方实施施项目的的法律基基础，在在这些工工程项目目中，合合同是分分层级的的，共同同构成了了“合同同网络图图”。 （2）合同同管理流流程 根据用户的的合同审审批、会会签流程程在系统统中流转转，并实实现其流流程管理理。 （3）合同同信息 记录合同基基本信息息以及相相关的条条款、附附件和相相关文件件。（4）合同同执行信信

44、息 合同执行过过程中信信息包括括：合同同资金、合合同变更更、合同同索赔等等于资金金相关的的信息。 （5）资金金信息 记录合同应应收应付付和实收收实付信信息。本本系统作作为甲方方系统使使用时，合合同中使使用方主主要为甲甲方。本本模块主主要记录录的是应应付和实实付信息息。 本模块提供供了数据据接口，可可以从计计量支付付、材料料结算等等模块获获取结算算数据，形形成应付付信息。 （6）合同同变更 记录合同变变更信息息。本模模块可以以从计量量支付模模块获取取数据，从从变更计计价中获获取合同同变更信信息的清清单。 （7）合同同索赔 记录合同索索赔信息息。 （8）合同同结算 合同结算包包括对业业主的主主合同

45、结结算及对对分包商商的分合合同结算算，结算算方式有有两种:按权重重测量体体系、按按单价数数量。 EPC项目目主合同同一般为为总价合合同，各各项工作作的权重重比例在在合同签签订后由由EPCC承包商商与业主主反复商商定。 EPC项目目部与施施工分包包商一般般签订的的是单价价合同，在在合同结结算时根根据分包包商完成成的数量量与分包包合同单单价确定定结算金金额。 （9）查询询统计 合同台台帐 从合同信息息和合同同执行模模块提取取数据，形形成合同同台帐。 统计计报表和和图表自自定义查查询条件件，从合合同信息息和合同同执行模模块提取取数据，形形成合同同统计报报表和图图表。 （10）合合同预警警 设定合同预

46、预警条件件，如付付款百分分比、合合同到期期提醒等等。当达达到或超超过预警警阈值时时，系统统即自动动提醒相相关用户户。2. 资源源管理要要点。（1）机械械设备配配备计划划 拟配备本项项目的试试验和检检测仪器器设备表表机械设设备准备备： 拟投入本本项目的的主要施施工设备备表见附附表一。实实验设备备准备：拟配备备本项目目的试验验和检测测仪器设设备表见见附表二二。 （2）材料料采购计计划 物资准准备工作作应充分分：材料料计划要要详细、准准确，并并加以落落实，保保证施工工进度，要要求做到到及时、充充足。开工前前需要的的施工设设备，在在准备期期内完成成安装任任务。常规物物资的准准备：如如办公桌桌椅、施施工

47、用具具、劳保保用具、照照明灯具具等，除除在公司司物资设设备租赁赁公司组组织部分分外，其其余就近近购买解解决。施工所所用材料料：工程程开工需需要的土土产材料料和二、三三类物质质，工具具，仪表表等编制制好计划划，落实实供应渠渠道，确确保按时时到货。向向质量好好、信誉誉高供货货方订货货。订货货前向业业主及监监理工程程师提交交产品合合格证或或质保书书，并按按规定使使用前需需进行检检验的材材料，主主动递交交检验结结果。经经审核确确认合格格后，方方能进场场，分类类堆放，并并作好标标识。 （3）劳动动力需求求计划 a、劳动力力选择考考虑的因因素 1）根据以以往施工工类似大大型工程程的管理理经验，对对劳动力力

48、素质、数数量的选选择将直直接影响响到工程程的进度度和质量量，由于于本工程程具备一一定的规规模、工工期相对对较紧，在在施工工工序组织织安排上上必须衔衔接紧密密，因此此对劳动动力的数数量要事事先做好好需用量量计划，并并及早与与选定的的劳务公公司签订订劳务合合同。 2）劳务队队的素质质还将通通过现场场培训，不不断提高高其综合合素质，使使他们能能胜任本本工程各各项工作作的要求求。因此此我们将将选择与与本企业业有着中中长期合合作基础础，有类类似工程程及精品品土建施施工经历历、施工工素质高高、人员员配备充充足、专专业水平平精、相相对稳定定的优秀秀劳务公公司。 b、劳动力力数量选选择 1）由于本本工程施施工

49、范围围大，结结构较复复杂，文文明施工工要求和和质量要要求高，并并根据施施工部署署的布置置分别组组织施工工。为了了使各段段劳动力力充分满满足现场场施工的的连续性性，保证证按进度度计划按按时完成成。 2）本工程程主要为为道路及及场地硬硬化、场场地雨水水系统、围围墙及挡挡风抑尘网、降降尘雾炮炮机等。，要在在短时间间内完成成必须要要配备充充足的劳劳动力来来满足施施工的需需要。 3）基于于对以上上各种因因素的考考虑，针针对各项项分项工工程成立立工作组组。 建立以以项目经经理全面面负责的的劳动力力管理组组织体系系，项目目经理全全面负责责，其他他管理人人员分别别负责、指指导，劳劳务队长长具体实实施的管管理体

50、系系。 建立每周周两次的的劳动力力协调会会制度，目目的是根根据施工工生产任任务和条条件的变变化，对对劳动力力进行跟跟踪平衡衡、协调调及时解解决劳动动力配合合中的矛矛盾。因因此由项项目经理理组织相相关的管管理人员员和劳务务队长参参加，管管理人员员分别对对自己负负责的劳劳务队的的作业情情况进行行点评，对对下半周周的劳动动力数量量等提出出使用计计划，经经统筹后后由项目目经理统统一安排排调配，做做到在动动态中实实施管理理。 在施工工队进场场前，组组织全体体人员进进行技能能培训和和制度教教育，进进一步提提高管理理人员业业务水平平和思想想素质，充充分认识识该工程程的重要要性，树树立为学学校的建建设勇于于奉

51、献的的敬业精精神。 项目部作作为施工工总承包包单位与与各劳务务公司签签订劳务务分包合合同（其其劳务合合同主要要内容：施工队队承包的的任务及及安排，对对施工队队进度、质质量、安安全、节节约、协协作和文文明施工工的要求求，对施施工队的的考核标标准，应应得的报报酬及对对施工队队的奖罚罚规定）。各各劳务公公司按合合同中明明确的作作业任务务、数量量、工种种、技术术能力，选选派作业业队完成成承包任任务。 加强质量量意识教教育，组组织学习习国家有有关规范范、标准准、规程程及地方方有关规规定。进进行施工工组织设设计总交交底，使使施工人人员充分分了解该该工程的的特点和和难点，以以熟练规规范的操操作，高高质量的的

52、完成施施工任务务，确保保计划用用量满足足施工生生产需要要。 项目部向向参加施施工的劳劳务队下下达施工工任务单单，并对对其作业业质量和和效率进进行检查查考核。 项目部根根据施工工生产任任务和施施工条件件的变化化，对劳劳动力进进行跟踪踪平衡、协协调、进进行劳动动力补充充或减员员，及时时解决各各专业劳劳动力配配合中的的矛盾。组织开展展劳动竞竞赛，调调动劳务务施工队队的积极极性、主主动性和和创造性性。 按合同支支付劳务务报酬；进行奖奖励和惩惩罚，对对不能满满足合同同需要的的进行处处罚或辞辞退，对对有突出出贡献者者进行奖奖励。 4）劳动力力安排计计划与施施工进度度之间的的配合 施工现场场项目经经理及技技

53、术负责责人做到到全盘考考虑，认认真学习习和研究究施工图图纸，领领会设计计意图，拟拟定出本本工程各各阶段施施工所需需投入的的人力什什么时间间进场、什什么时间间退场，做做到心中中有数，减减少盲目目性，以以免造成成人员紧紧缺或窝窝工现象象。 项目部按按月对劳劳务分包包商的作作业签发发合同同履约单单，安安排施工工任务，并并检查监监督分包包商作业业队的操操作质量量，安全全生产和和现场用用料，并并提供证证实资料料，以便便与施工工进度相相吻合，对对不能按按计划完完成任务务的班组组作劝退退劳务承承包的决决定。 5）劳动力力组织的的保证措措施 根据工程程项目需需要，以以本联合合投标体体所使用用的合格格分包商商作

54、为评评审和选选用对象象，并采采用招投投标形式式选择合合格的劳劳务施工工队伍，优优先选择择获得优优良工程程的劳务务分包。 项目经理理组织项项目管理理人员及及劳务队队长，针针对本工工程的质质量目标标、工期期目标、安安全目标标、经营营目标等等，制定定出劳务务管理制制度及奖奖罚措施施。 依据项目目与公司司签订的的项目目目标管理理责任书书的要求求，项目目与各劳劳务队签签订劳务务承包合合同，用用合同管管理来约约束各方方的行为为。 根据方案案实施要要求及施施工进度度和劳动动力需求求计划，集集结施工工队伍，组组织劳动动力分批批进场，并并建立相相应的领领导体系系和管理理制度。 项目部加加强劳动动保护和和安全卫卫

55、生工作作，改善善劳动条条件，保保证工人人健康与与安全生生产。使使工人在在良好的的环境中中愉快的的工作，提提高产品品质量和和劳动生生产率。 在项目施施工的劳劳动力平平衡协调调过程中中，按合合同与公公司劳动动部门保保持信息息沟通，人人员使用用和管理理协调。 项目部部按劳务务合同的的要求及及时支付付劳务报报酬。3. 质量量控制要要点。（1）工程程质量管管理体系系 我单位将在在总包项项目经理理部下设设工程部部、技术术部、质质量管理理部和材材料设备备部，全全面负责责该工程程的质量量管理工工作。各各分包单单位应成成立相应应质量机机构，协协助总包包搞好该该分包单单位的质质量控制制。在施施工过程程中，定定期开

56、展展全面质质量检查查和质量量问题分分析会，各各分包定定期向总总包提交交质量月月报表，掌掌握工程程质量动动态，应应用科学学的数理理 统统计分析析方法，分分析工程程质量发发展趋势势，通过过利用组组织、技技术、合合同、经经济的措措施，达达到“人人、机、料料、法、环环”五大大要素的的有效控控制，保保证工程程的整体体质量。 （2）工程程质量控控制管理理机构 施工工项目的的质量控控制管理理机构作作为工程程质量创创优的组组织机构构，其设设置合理理与否，将将直接关关系到整整个质量量保证体体系能否否顺利运运转。 该机机构是由由项目经经理领导导，项目目总工负负责，以以质量管管理部为为主体，工工程部、技技术部、材材

57、料设备备部参加加的质量量责任落落实的质质量管理理体系，整整个体系系协调运运作，从从而使工工程质量量始终处处于受控控状态，形形成项目目经理为为首，项项目总工工和项目目副经理理监控，职职能部门门执行监监督，专专业分包包严格实实施的网网络化质质量体系系。 （3）工程程质量控控制方法法根据本本单位质质量保证证手册，结结合工程程的实际际情况，编编制施工工组织设设计及施施工的专专项施工工方案，编编写作业业指导书书和质量量检验计计划，编编制项目目质量量保证计计划，明明确质量量职责，确确定项目目创优计计划，制制定相应应的质量量制度。 （4）对各各分包的的质量控控制 1）质量控控制管理理方法 我单位将应应用“全

58、全面质量量管理”的的原理，全全员参与与质量控控制管理理，对各各专业分分包单位位施工质质量作全全过程、全全方位监监控。 将各各专业分分包工程程按“初初步设计计阶段、设设计阶段段、施工工准备阶阶段、施施工阶段段、竣工工验收阶阶段”划划分，对对各阶段段制定相相应的管管理目标标和流程程图，在在各阶段段对分解解目标按按计划、执执行、检检查、处处理四个个过程进进行循环环操作（即即PDCCA循环环）。分分包施工工过程中中收集、整整理质量量记录的的原始记记录，应应用数理理统计方方法，分分析质量量状况和和发展趋趋势，有有针对性性地提出出改进措措施，对对各工序序施工质质量作持持续改进进，通过过工序施施工质量量控制

59、整整体质量量。 2）总承包包质量控控制流程程 总包质量量控制流流程图是是总包质质量保证证体系中中的一个个重要组组成部分分，是规规范总、分分包之间间质量管管理行为为的重要要方式。 3）施工准准备阶段段的总包包质量控控制 A、施工准准备阶段段总包质质量控制制的目标标 a、对尚未未进行招招标的分分包工程程，择优优选取分分包单位位。b、对对通过招招标确定定的分包包单位指指导和帮帮助其建建立完善善的质量量管理体体系和机机构，督督促分包包单位配配备的人人员、设设备、材材料等满满足质量量技术要要求，使使各项技技术文件件、资料料及施工工现场正正常交接接，以便便分包单单位能迅迅速有效效地开展展工作。B、施工准准

60、备阶段段的总包包质量控控制管理理的措施施： aa、参与与业主组组织的分分包招标标，优选选技术、管管理先进进的分包包单位。bb、组织织召开各各分包单单位参加加的技术术交底会会，将有有关设计计文件、总总包管理理依据和和程序、工工艺要求求、质量量标准向向分包作作详细的的书面交交底。cc、组织织有关单单位对施施工现场场的主要要坐标、轴轴线、标标高、施施工环境境及相关关技术资资料进行行交接，确确保分包包能及时时、正确确、有序序地开展展工作。dd、对分分包单位位的进场场报告、开开工报告告进行审审查，确确保其质质量保证证体系、组组织机构构、人力力资源、机机械设备备、施工工方案等等满足工工程质量量要求。 C、