ERP的计划与控制培训课件

1、3 ERP的计划与控制3.1 制造业的生产类型与生产计划方式3.2 ERP的时间概念与计划层次 3.3 经营规划 3.4 销售、运作规划与生产规划 3.5 主生产计划MPS (Master Production Schedule)3.6 物料需求计划MRP 3.7 车间作业控制 SFC (Shop Floor Control) 3.1制造业生产类型型和计划划方式制造业的生产类型制造业的生产计划方式式产品结构构生产过程程和生产计划划方式之间的关关系产品生命命周期和和生产计划划方式之间的关关系生产经营营运作三三要素操作数据据计划活动动执行活动动概括地说说，控制制企业生生产经营营系统的的全过程程即是

2、掌掌握准确确的数据据，制订订有效的的计划，正确地地执行计计划并利利用反馈馈信息不不断地解解决出现现的问题题，使有有效的计计划付诸诸实现。“计划执行度度量校校正”制造业生生产类型型流程型如化工工、制药药离散型车间任务务型如如机械制制造每项生产产任务只只要求企企业的部部分资源源将功能类类似的设设备按空空间和行行政管理理的不同同划分成成生产组组织工艺路线线灵活库存管理理复杂重复生产产如电电视机装装配加工能力力和工装装设备专专门设定定工艺路线线固定生产加工工时间短短，排队队等待时时间短，在制品品少产品结构形式制造业生生产计划划环境四种不同同的生产产计划环环境面向订单单设计（Engineer-to-or

3、der,ETO）接受客户户订单后后进行客客户需求求定义和和设计产产品交货提前前期=设设计时间间+物料料采购时时间+生生产时间间面向订单单生产（Manufacturing-to-order,MTO）产品设计计完成，根据订订单采购购物料生生产交货提前前期=物物料采购购时间+生产时时间面向订单单装配（Assemble-to-order,ATO）用库存的的通用零零部件装装配满足足客户订订单需求求，交货货提前期期仅为装装配时间间，较短短面向库存存生产（Manufacturing-to-stock,MTS）未收订单单之前开开始生产产，交货货期最短短，销售售量也很很大生产过程程和生产产计划方方式设计采采购制

4、制造造装装 配发发运生产过程程和生产产计划方方式ETOMTOATOMTS设计采采购购制制造装装配发发运生产能力力生产过程程和生产产计划方方式ETOMTOATOMTS设计采采购购制制造造装装配发发运运生产能力力库存生产能力力ETOMTOATOMTS设计采采购制制造装装配发发运生产能力力库存生产能力力库存生产能力力生产过程程和生产产计划方方式ETOMTOATOMTS 设计 采购 制造 装配 发运生产能力库存生产能力库存生产能力库存 生产能力生产过程程和生产计划划方式产品生命命周期与与生产计计划方式式产品投入入期面面向订单单设计或或面向订订单生产产生产部门门：生产产产品的的最佳方方法和工工艺市场部门

5、门：让产产品打入入市场设计部门门：产品品规格产品增长长期面面向订单单装配生产部门门：扩大大生产能能力，对对客户订订单及时时作出反反映市场部门门：加强强竞争，扩大市市场占有有率设计部门门：改进进产品性性能产品成熟熟期随随时可以以把产品品发送给给用户，面向库库存生产产生产部门门：降低低成本，缩短生生产时间间市场部门门：通过过调价保保持市场场占有率率设计部门门：降低低产品消消耗产品衰退退期面面向订单单生产生产部门门：给少少量的产产品合理理分配生生产资源源市场部门门：确定定淘汰这这种产品品的时间间与方式式设计部门门：为旧旧产品提提供服务务及开发发新产品品产品生命命周期与与生产计计划方式式MTSATOM

6、TOETO开发产品生命命周期与与生产计计划方式式MTSATOMTOETO开发期增长期产品生命命周期与与生产计计划方式式MTSATOMTOETO开发期成成熟熟期增长期产品生命命周期与与生产计计划方式式MTSATOMTOETO开发期成成熟期期增长期衰衰退期期3.2ERP的时间概概念与计计划层次次时间概念念手工管理理：日程程计划、月度计计划、季季度计划划、年度度计划ERP：滚动计划划，时间间是连续续的、延延绵不断断的。例例12月月31日日与1月月2日同同1月2日与1月3日日之间的的关系相相同，只只相差1个计划划日（1月1日日为休日日）ERP的3项时时间要素素计划期：在计划划管理中中说明计计划的跨跨度

7、。时段：年年、季、月、旬旬、周、日等时时间跨度度。时区与时时界3.2ERP的时间概概念与计计划层次次ERP的计划层层次经营规划划销售与运运作规划划（生产产规划）主生产计计划物料需求求计划车间作业业控制每一计划划层次应应解决的的基本问问题生产什么么、生产产多少、什么时时候生产产？需要多少少能力和和资源？有无矛盾盾？如何何协调？时区与时时界3.3经经营营规划企业长远远计划，属于战战略层次次的计划划，它确确定企业业的经营营目标和和策略，为企业业的长远远发展作作出规划划。主要要内容包包括以下下4点：产品的开开发方向向与市场场定位、预期的的市场占占有率营业额、销售收收入与利利润、资资金周转转次数、销售利

8、利润和资资金利润润长远能力力规划、技改、企业扩扩建与基基建规划划员工队伍伍培训及及职工队队伍建设设计划经营规划划是企业业的总体体目标，通常用用货币来来表达，是制定定其它层层次计划划的依据据，由企企业高层层领导主主持制定定。3.4销销售、运作规规划与生生产规划划概述销售运作作规划：从销售售的角度度体现企企业的经经营规划划而制定定的产品品系列生生产大纲纲生产规划划：从生生产的角角度体现现企业经经营规划划而制订订的产品品系列生生产，确确定各产产品类在在全部产产品中各各自占的的比例作用把经营规规划中用用货币表表达的目目标转换换为用产产品系列列的产量量来表达达制定一个个均衡的的月产率率，以便便均衡地地利

9、用资资源，保保持稳定定生产控制拖欠欠量或库库存量作为编制制主生产产计划的的依据生产规划划的编制制实例面向库库存的生生产(MTS)资源需求求计划确定定生产规规划的资资源需求求例：产品为自自行车类类，计划划展望期期1年，按月分分时段。期末库库存目标标为100辆，当期库库存为500辆辆，拖欠欠订单数数量为300辆辆，年预预测销售售量为1200辆。按月平均均分布年年预测销销售量每每月=1200/12=100辆计算期初初库存期期初库库存=当当前库存存-拖期期定单=500-300=200辆辆计算库存存水平的的改变库存变化化=目标标库存-期初库库存=100-200=-100辆辆计算生产产需求总总产量量=预测

10、测销售量量+库存存变化=1200+(-100)=1100辆把总生产产需求与与库存改改变计划划分布在在展望期期的每一一时段上上，如下下表所示示。资源需求求计划资源清单单资源：由由关键工工作中心心工时、关键原原材料与与资金等等组成的的关键资资源资源清单单：生产产单位产产品类所所必需的的关键资资源的记记录资源清单单按计划生生产量计计算资源源需求协调可用用资源与与资源需需求物料短缺缺劳动力短短缺机器短缺缺3.5主主生产产计划MPS主生产计计划的概概念根据客户户合同和和预测，把生产产规划中中的产品品系列具具体化，确定出出厂产品品的生产产率。英英文名称称为MasterProductionSchedule，

11、简称MPS。MPS是MRP与CRP运行的主主要依据据。MPS是关于“将要生生产什么么”的一一种描述述，起着着承上启启下，从从宏观计计划走向向微观计计划过渡渡的作用用。MPS是联系市市场、主主机厂或或配套厂厂及销售售网点与与生产制制造的桥桥梁。MPS与MRP中的几个个概念MPS横式报表表及其运运算逻辑辑MPS的横式报报表：说明需需求与供供给及其其库存量量的计算算过程。MPS横式报表表运算逻辑辑 与计计算示例例MPS竖式报表表对照显显示供给给与需求求供给：生生产订单单、采购购订单的的下达状状况需求：任任务来源源3.5主主生产产计划MPS 粗能能力计划划对主生产产计划涉涉及的关关键工作作中心的的生产

12、能能力进行行估算产品资源源清单：每种产产品的数数量及各各月占用用关键工工作中心心的负荷荷小时数数。关键工作作中心的的偏置天数数：确定负负荷出现现的时段段关键工作作中心负负荷能力报报表：能力直方方图平衡粗能能力计划划产品资源源清单3.6物物料需需求计划划MRP 物料料需求计计划的对对象与运运行结果果主生产MPS的对象为为独立需需求项目目，数量量少、关关系简单单、计算算工作量量少；而而物料需需求计划划MRP的对象为为相关需需求项目目，数量量多、层层次关系系复杂，计算工工作量大大MRP的运行结结果应提提出每一一个加工工工件和和采购件件的建议议计划 说明明每种物物料的需需求量 说明明每一个个加工件件的

13、开始始日期(计划投投入期)和完成成日期(计划产产出期) 说明明每一个个采购件件的订货货日期和和入库日日期MRP的运算与与报表示例例产品BOMMRP的报表MRP的计算方方法3.6物物料需需求计划划MRP能力需求求计划CRP能力需求求计划CRP：CapacityRequirements PlanningCRP逻辑流程程图工艺路线线文件与与生产定定单分解解汇总工作作中心负负荷能力平衡衡- 调整整能力调整劳动动力：增增加工人人或下岗岗培训安排加班班重新安排排工艺路路线- 调整整负荷重叠作业业分批生产产减少准备备提前期期调整订单单3.7车车间作作业控制制SFC车间作业业控制SFC：ShopFloorCo

14、ntrol车间作业业控制的的意义控制生产产作业在在执行中中不偏离离MPSMRP计划纠正偏差差，反馈馈信息给给计划层层报告生产产作业的的执行结结果 车间间作业控控制的内内容控制加工工单的下下达控制加工工件在工工作中心心的工序序优先级级控制投入入产出出的工作作量，保保持物流流稳定；同时控控制排队队时间、提前期期和在制制品库存存控制加工工成本，结清生生产订单单，完成成库存事事务处理理 车间间作业控控制的处理逻辑辑 车间间作业控控制的输出报表表加工单面向加加工件说说明物料料需求计计划的文文件派工单面向工工作中心心说明加加工优先先级的文文件3.7车车间作作业控制制SFC工序优先先级的确确定紧迫系数数CR

15、最小单个个工序平平均时差差LSOP最早订单单完成日日期 压缩缩生产周周期的措措施平行顺序序作业加工单分分批压缩排队队时间、等待时时间和传传递时间间替代工序序或改变变工艺其他：加加班、调配人力力CR=负值已已经超超期CR=1剩余时间间刚好CR1剩余时间间富裕CR1剩余时间间不足LSOP越小，优优先级越越高主要考虑虑三方面面因素：1 订单单完成的的日期；2 剩余余时间3 剩余余的工序序数3.7车车间作作业控制制SFC 投入入/产出出控制投入/产产出控制制一种逐日日分析的的，控制制能力计计划执行行，衡量量能力执执行情况况的方法法。据此此可以计计划和控控制排队队时间和和提前期期。投入/产产出报表：对每

16、一一个工作作中心制制订的报报表。投入/产产出分析析通过对比比计划与与实际的的投入产产出，分分析能力力计划存在的问问题分析物料料流动和和排队状状况时段末的的排队时时间=时时段初的的排队时时间产出量+投入量量结论：要要减少排排队时间间，必须须使产出出量大于于投入量量投入超出出工作中中心能力力的工作作量会增增大排队队时间延长提前前期，过过早下达达过多的的订单将将增大排排队时间间分析上道道工序的的工作中中心能力力Ia Ia 加工件推迟到达 Ip = Ia 加工件按计划到达 Ip Oa 在制品增加 Ia = Oa 在制品维持不变 Ia Oa 工作中心落后计划 Op = Oa 工作中心按计划 Op 0，说

17、明出现现缺货(料)，应用计计划产出出量来平平衡该库库存项目目。按批量准准则与批批量增量量准则和和净需求求确定计计划产出出量。计划产出出量imin净需求i批量与批批量增量量准则确定计划划投入量量计划投入入期计计划产出出期生生产(或或采购)提前期期计划投入入量计计划产出出量/成成品率计划产产出量/(1损耗率率)计算预计计可用库库存量PABPABiPABi-1计划接收收量i计划产出出量i毛需求iii1，重复后步步，到整整个计划划展望期期的所有有时段算算完为止止。主生产计计划报表表计算示示例时段当期 1 2 3 4567891011预测量55555555555合同量1282761352毛需求计划接收量

18、10预计可用库存量 现有量 8净需求计划产出量计划投入量可供销售量688136105127127128214287101065765135558+10-12+08+5-6-08+10-12251331010201010102010第1时段段净需求1=毛需求求1安全库库存预计可用用库存量量0计划接收收量1=125810=10有净需求求，说明明该期库库存量不不足，必必须启动动生产来来补充库库存。计划产出出量2=min净需求2批量与批批量增量量准则=10计划投入入量2-提前前期=计划产产出量/(1损耗率率)即：计划划投入量量1=10/1=10预计可用用库存量量2=预计可可用库存存量1计划接接收量2计划产产出量2毛需求2=60108=8第4时段段净需求4=毛需求求4安全库库存预计可用用库存量量3计划接收收量4=5 580=20有净