ERP成功实施的要诀

1、ERP成功实施的要诀讲师: 李科李科(资深ERP专家）TELQ:601218189中国CIO高级群：145884758鼎捷ERP客户成长群：79662104ERP实施的二二八现象象ERP成功实施施的要素素ERP系统效益益内容大纲纲:一、ERP系统实施施的二八八现象原原因选错合作作对象;将ERP仅仅作为为IT系统推行行,忽视管理理的创新新;重技术,轻实施;ERP的实施缺缺乏和谐谐企业文文化背景景;ERP带来的企企业管理理的革新新阻力重重重;ERP因随我变变的错误误思想,缺乏流程程与制度度的制约约;一把手工工程仅仅仅是宣传传的口号号;二、ERP系统成功功实施的的要素ERP

2、系统成功功实施-要诀合作对象象;企业文化化;选对人;合理的目目标与正正确的策策略;有效的重重组不折不扣扣的执行行;坚持不懈懈的PDCA循环;制度的建建立;绩效考核核与激励励机;合作对象象软件供应应商;选对合作作的软件件供应商商软件是是成功实实施ERP的首要的的前提条条件.供应商提提供的ERP软件与服服务都会会关系到到ERP的成败!供应商服服务实力力不足，在项目目实施中中难以协协助企业业对业务务流程及及部门职职能的整整合，以以及对项项目的进进度有效效控制，以及时时处理系系统出现现故障，解决用用户新的的需求，提供持持续的服服务，而而造成企企业与软软件供应应商矛盾盾，从而而导致项项目失败败。ERP系

3、统功能能完善,集成度很很高,比较人性性化,可以提高高企业员员工使用用系统的的积极性性.如果ERP系统功能能由于不不完善、不稳定定、各个个模块集集成性差差，致用用户对系系统产生生不信任任感，从从而使用用户对系系统缺乏乏信心。系统实实施过于于复杂、困难；企业文化化背景企业文化化决定了了实施ERP大的人文文环境,ERP系统的实实施过程程，是对对企业的的执行力力的验证证，也是是对企业业管理者者责任的的考良，对企业业应对管管理变革革适应能能力考证证，因此此企业现现有的管管理水平平会影响响系统实实施的进进程与效效果，但但是一个个成功实实施ERP系统的企企业，它它的管理理水平会会随着ERP实施成功功进入到到

4、一个更更高的层层次。选对人选实施顾顾问选项目领领导选项目组组成员选实施种种子精通全局局业务实实施专业业人员ERP系统的实实施，是是一项涉涉及到公公司各个个业务销销售、生生产运营营、财务务管理等等系统工工程项目目，而不不是一个个简单的的IT技术或系系统的操操作应用用，因此此需要具具有管理理协调能能力，了了解业务务流程，财务知知识及计计算机技技能的人人才进行行主导。需要对公公司的业业务流程程了解与与精通，才能制制定出有有效的，令人可可信、可可服、可可行的实实施方案案或业务务流程。合理的目目标与正正确的策策略目标合理性；一致性；长远性与与阶段性性；策略策略是实实现目标标的途径径。实施策略略采取总总体

5、规划划，分步步实施；任务分分解时，从面到到点；启启动时，从上而而下动员员；培训训时，自自下而上上；考核核与激励励时，从从面到点点；鞭策策时，从从上而下下等；合理的目目标与正正确的策策略(示例)目标与策策略(任务分解解示例)有效的重重组在项目实实现的过过程中，必须效效地梳理理业务流流程，实实现部门门职能重重新整合合.如果,按原有的的业务流流程，照照搬到ERP系统中，管理上上没有实实现质的的改变，从而影影响ERP系统性能能的发挥挥，产生生的经济济的效益益不明显显，以致致影响公公司对ERP系统的评评价。企业组织织架构调调整与组组合;部门职能能的重新新划分;业务流程程的重组组与规划划;重组部门整合合的

6、示例例（一）总经理生产部采购部仓库生产计划生产制造采购议价采购计划物料采购物料管理总经理生产部议价部PMC生产计划生产制造采购议价采购计划物料采购物料管理供应商开发重组前重组后重组部门整合合的示例例（二）为什么会会产生巨巨额的库库存积压压？总经理生产部仓库生管生产制造造采购品质部技术部业务部重组部门职能能重新划划分 业务要求业务分工理念总体目标核心业务采购获得质量,成本,服务的理想资源通过与供供应商建立供应链战略合作伙伴关系.通过过程控制各持续完善,全面提升供应商整体素质,降低物料的全面成本.扩大免检比例,检验成本,为实现零库存创造条件.实现供应商管理供应商库存政策(Vendor Manage

7、d Inventory)与供应商共同解决质量,成本与服务问题,全面贯彻公司物流成本控制的战略.全面实施采购框架协议物料供应市场调查,供应商管理与潜在供应商开发.PMC以时间换空间.整合生产与物流资源不断提升对客户需求的快速反应和业务协调能力.有效地控制物料,在制品与成品库存,降低生产与物流成本以订单为导向,制定协调一致的生产与物料计划有效地控制物料,在制品与成品库存充分利用内外部物流资源.根据生产进度拉动供应商适时供货,并处理货损差事宜.推进MRP/ERP实施.业务流程程重组注注意事项项广泛收集集意见,拓宽信息息来源；围绕业务务流程而而不是按按任务或或职能来来进行重重组；要推行平平行作业业，加

8、速速信息处处理时间间；权力合理理下放,控制并行行确定目标标,广泛动员员与宣传传；成立权威威多功能能小组指指导重组组；不折不扣扣的执行力ERP的实施是是一场无无烟的攻攻坚战，需要各各部门、员工团团结一致致按照公公司的决决策，必必须按时时、按量量、按质质完成各各自的任任务，必必要时，需要牺牺牲局部部利益，而顾全全全局利利益，协协助其他他部门完完成任务务。企业的执执行力部门的执执行力个人的执执行力重组业务流程程与ERP哪一个跑跑得更快快?重组业务流程程重组示示例物料请购单物控制作物料请购物控主管 副总核准总经理批准了请购单物控分发请购单采购课物料请购单采购课制作采购单，确定交期、价格等采购单采购课核

9、准签字过采购单总经理核准 供应商物控坚持不懈懈的PDCA循环ERP系统实施施到产生生效益，存在一一个持续续改进PCAD的循环过过程，而而不是一一蹰而就就。ERP系统对一一个企业业而言也也有一个个成长的的过程，从出生生到成才才，为企企业产生生效益，需要一一个过程程，在系系统运行行过程，需要管管理层呵呵护，但但是由于于各种原原因，难难免使系系统产生生的数据据与实际际不符，这时需需要管理理层耐心心剖析原原因，找找出问题题的源头头，而不不能简单单地把原原因归结结到系统统上。制度的建建设与保保障制度是信信息系统统管理的的依据，是为信信息系统统正常运运作保驾驾护航。制度是博博弈与认认知的结结果，是是共同知知识形成成和运用用的过程程。部门或多多功能小小组的职能相关人员员职责数据标准准统一规范性信息处理理的流程程的规范性信息的采采集、处处理的规范性数据有效效性维护护规定数据应用用的规范性信息安全全的保障考核与激激励措施信息化制制度的内内容绩效考核核与激励励机制绩效考核核与激励励机制是是ERP实施的崔崔化剂与与润滑剂剂.考核是激激励的依依据.绩效考核核与激励励是为鞭鞭策落后后,褒奖先进进者.在实施过过程没有有形成绩绩效考核核与激励励惩处机机制，因因些导致致做与不不做、做做好与做做坏，结结果是一一样，因因此会使使系统相相关操作作执行不不到位，导致数数据的实实效性、正确性性、准确确性很差差，