ERP技术与应用-第1章

1、ERP 技术及应用主讲教师：邢智毅什么是ERP？Enterprise ResourcesPlanning企业资源源规划ERP是一种集集企业管管理和信信息技术术为一体体的企业业信息系系统ERP整合了各各种先进进的管理理思想，能够全全面记录录企业经经营活动动中的各各种业务务流程ERP通过共享享的信息息和数据据整合企企业流程程，实现现对企业业资源的的计划和和优化配配置第一章了解企业业要想学习习好ERP，必须要要搞清楚楚下面几几个问题题：什么是企企业？企业是如如何运作作的？企业有哪哪些资源源？为什么企企业资源源需要规规划？如何对企企业资源源进行规规划？1.1认识企业业企业是一一种盈利利性的经经济组织织

2、企业必须须提供适适合社会会需要的的商品或或服务企业必须须自主经经营、自自负盈亏亏企业应具具有独立立的法人人资格企业必须须拥有独独立的、可支配配的经济济资源1.1.1企业的含含义总结企业应该该是以市市场需求求为导向向的企业应该该是高效效率的，而高效效率来源源于科学学的管理理方式和和正确的的经营决决策企业应该该是先进进管理手手段和先先进技术术的积极极应用者者企业应该该拥有必必须的资资源要素素，并对对这些要要素进行行合理规规划，使使其发挥挥最优效效力。1.1.2企业的组组织架构构现代企业业的组织织架构是是社会专专业化和和劳动分分工发展展的结果果Adam Smith在国富论中首创了了“劳动分工工”理论

3、HenryFord在福特汽汽车公司司最先依依据这一一理论，建立了了基于专专业化分分工的汽汽车装配配流水生生产线，生产效效率从原原来的12小时1辆，提高高到1小时30辆AlfredSloan在通用汽汽车，将将劳动分分工的理理论应用用到管理理上，管管理人员员依专业业组成各各不同的的职能部部门，建建立了面面向职能能分工的的管理构构架，开开创了以以职能分分工为基基础的现现代企业业组织架架构体系系。1.1.2企业的组组织架构构企业的绩绩效主要要取决于于职能部门门的完成成情况各部门之之间相互互协调的的情况股东大会会/董事会总经理CEO财务部市场部销售部生产部采购部人事部技术部计划部1.1.3企业的基基本运

4、作作过程从过程管管理的角角度看，所有组组织都承承担了将将输入转转变为输输出的职职能输入是组组织为提提供输出出所必须须的资源源输出是组组织对社社会的贡贡献而输入到到输出的的中间转转换过程程就是组组织的功功能生产过程（转换）生产要素： 生产对象 劳动力 生产手段生产转换： 物理转换 化学转换 时间转换 场所转换生产财富： 有形产品 无形服务 效用价值企业业务务流程制定企业业经营方方针和目目标技术活动动供应活动动生产活动动销售活动动人力资源源管理财务活动动企业业务务流程制造型企企业业务务流程示示意销售库存库存生产采购规划客户供应商需求销售订单或预测计划计划产品物料物料物料需求订货产品产品技术要求设计

5、/工艺设计文件工艺文件工艺文件设计文件工艺文件设计文件1.2模拟企业业经营要想了解解企业，理解企企业经营营，就必必须深入入企业，身临其其境，通通过实际际经营，才能了了解企业业但是-企业经营营失误的的代价是是巨大的的，没有有人会把把企业交交给一个个毫无经经验的新新手去经经营解决之道道-ERP沙盘模拟拟经营1.2.1了解ERP沙盘模拟拟经营将企业的的主要部部门和工工作对象象制作成成类似的的实物模模型将企业运运行过程程设计为为经营规规则，融融入市场场变数，结合角角色扮演演、情景景模拟等等手段，形成一一套独特特直观的的教具使受训者者直接经经营自己己的虚拟拟企业，根据不不断变化化的市场场竞争环环境，分分

6、析各种种信息、制定及及执行企企业竞争争战略，通过数数年的企企业经营营管理过过程，逐逐渐获得得全面的的企业经经营管理理和决策策的技能能1.2.2ERP沙盘模拟拟训练的的主要思思想团队协作作体验式教教学业务过程程构建角色扮演演市场环境境仿真竞争决策策1.3理解企业业经营管管理通过ERP沙盘模拟拟经营，有如下下感性认认识企业按职职能分为为不同的的部门，负责完完成不同同的任务务各部门为为完成各各自的职职能，要要和其他他部门充充分沟通通、密切切配合企业资源源是有限限的，需需要对其其进行合合理规划划本节的目目的结合ERP沙盘模拟拟经营中中遇到的的问题，进行有有针对性性的讨论论对企业经经营管理理有一个个深刻

7、的的认识、理解，实现由由感性认认识到理理性认识识的升华华。1.3.1企业经营营的本质质企业经营营，最终终的目的的是盈利利为实现盈盈利必先先要理解解企业经经营的本本质理解经营营收入和和企业利利润的关关系了解企业业利润的的来源这需要从从财务角角度理解解企业的的经营状状况、经经营成果果资产负债债表损益表/利润表费用表基于财务务报表的的财务指指标分析析（1）认识企企业资产产负债表表企业资产产负债表表-反映企业业某一特特定日期期资产、负债、所有者者权益等等财务状状况的会会计报表表资产金额负债+权益金额现金+20 长期负债+40应收款+15短期负债+0在制品+8应付款+0成品+6应交税+1原料+3一年到期

8、的长贷+0流动资产合计=52负债合计=41固定资产权益土地和建筑+40股东资本+50机器和设备+13利润留存+11在建工程+0年度净利+3固定资产合计=53所有者权益合计=64总资产=105负债+权益=105（1）认识企企业资产产负债表表资产负债债表由资资产和资资本两部部分组成成资产是资资本等值值转化而而来，故故：资产产权益益负债债资产是企企业所能能支配的的资源。企业所所能支配配的资产产，它由由两部分分等值转转化而来来：企业股东东所拥有有的-股东权益益企业负债债-企业借的的钱。而而企业能能借多少少钱，取取决于股股东权益益要想使企企业有更更多可支支配的资资源，唯唯一的途途径就是是使股东东权益最最

9、大化，这也是是企业经经营的目目的股东权益益上年年股东权权益当当年净利利润（2）认识企企业损益益表损益表（利润表表）是反反映企业业在一定定期间的的经营情情况和经经营成果果的报表表损益表反反映了企企业投入入产出的的比例关关系，反反映了企企业的经经济效益益好坏及及盈利能能力利润是反反映企业业生产经经营情况况的综合合性指标标。企业业的利润润是各项项生产经经营活动动的收益益与耗费费的集中中表现提示：销销售收入入不等于于利润。但销售售收入是是企业利利润的唯唯一来源源，只有有扩大销销售，才才能增加加盈利。（2）认识企企业损益益表项目金额销售收入+35直接成本-12毛利=23综合费用-11折旧前利润=12折旧

10、-4支付利息前利润=8财务收入/支出+/-4额外收入/支出+/-税前利润=4所得税-1净利润=3净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本本银行股东销售产品政府关注!如何扩大大企业利利润？开源&节流扩大企业业利润-开源开源努力扩大大销售开拓市场 扩大市场范围 进行品牌认证 合理广告投入 研制新的产品 研究竞争对手 盈亏平衡分析增加品种 改进生产装置 增加新生产线 研究生产组织扩大产能净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本销售净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本销售扩大企业业利润-节流节流尽力降低低成本 广告开拓费用 租金维护费用 行政管理费用 分摊利息贴现可变成本 收益大的市场 赢利大的产品 竞

11、争对手分析增加毛利折 旧费 用直接成本净利润税 金利 息销售净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本销售 原材料费用 加工费用 生产组织直接成本（3）认识企企业费用用表管理费用用明细表表反映了了在一定定会计期期间企业业管理部部门在报报告期内内为组织织和管理理企业生生产经营营活动所所发生的的各项费费用及其其构成情情况的报报表项目金额备注管理费4行政管理费 1M/季度广告费3年初投入广告费保养费 / 维护费4有3条生产线投入生产租金转产费市场准入开拓3区域 国内 亚洲 国际ISO资格认证ISO9000 ISO14000产品研发12P2 P3 P4其他合计26资产负债债表与损损益表企业利用用一定的的经

12、济资资源，通通过向社社会提供供产品和和服务，获取利润润。净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本本银行股东销售产品未分配利润政府流动资产固定资产资产股东权益短期负债长期负债资本关注!（4）企业经经营情况况分析经营绩效效评估ROA、ROE流动资产固定资产股东权益短期负债长期负债销售净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本资产报酬率企业价值ROA权益报酬率股东回报ROEA企业：年年盈利10亿B企业：年年盈利20亿A企业：资资产100亿B企业：资资产400亿哪个企业业经营得得更好？利润不是是评价企企业的唯唯一因素素 ROA =净利润总资产=净利润销售额销售额总资产=销售利润率资产周转率 ROE =净利润

13、权益净利润总资产总资产权益=ROA 11资产负债率负债经营营合理吗吗？（4）企业经经营情况况分析经营绩效效评估ROA、ROE ROA =净利润总资产=净利润销售额销售额总资产=销售利润率资产周转率 ROE =净利润权益净利润总资产总资产权益=ROA 11资产负债率企业ABC资产100100100负债05090净利1515 4ROA15%15%4%你买谁的的股票？ROE15%30%40%1.3.1企业经营营的本质质-总结企业经营营的目标标就是股股东权益益最大化化企业可支支配的资资源是有有限的-取决于企企业股东东权益值值的大小小增加股东东权益的的唯一方方式是盈盈利，而而盈利的的唯一来来源是销销售为

14、增加盈盈利，可可以通过过“开源”的方式，即扩大大销售，也可以以通过“节流”的方式，即降低低成本。衡量企业业经营成成果的指指标有ROA和ROEROA体现总资资产的回回报情况况ROE体现股东东权益的的回报情情况。1.3.2理解企业业的整体体性在ERP沙盘模拟拟时，各各部门间间常发生生各种冲冲突现象：市市场部门门投入大大量广告告，赢得得大批的的订单。但是由由于企业业产能的的限制，不能按按期生产产出来这这些产品品，造成成延期交交货，甚甚至违约约，交纳纳罚金，不仅不不能给企企业带来来利润，还给企企业信誉誉造成伤伤害。原因：市市场部在在争取订订单前，没有与与生产部部门沟通通，不掌掌握企业业的产能能，向客客

15、户做了了不能实实现的承承诺，使使企业处处于被动动。解决：市市场部门门在拿订订单前，必须知知道企业业的产能能，还有有产品的的库存。这样才才能保证证拿到的的订单能能够按期期交货。而这需需要部门门之间的的沟通，实现部部门之间间的信息息共享。市场部门门根据什什么来确确定最大大的拿单单数量？最大接单单数量=总产能+总库存+可能的委委外加工工数量1.3.2理解企业业的整体体性在ERP沙盘模拟拟时，各各部门间间常发生生各种冲冲突现象：原原材料供供应不及及时，造造成生产产“停工待料料”，影响生生产，不不能按时时交货原因：采采购部门门不能及及时掌握握生产原原料的需需求情况况，进而而不能及及时采购购所需的的原材料

16、料解决：采采购部门门和生产产部门及及时沟通通，及时时掌握生生产部门门对原材材料的需需求。1.3.2理解企业业的整体体性在ERP沙盘模拟拟时，各各部门间间常发生生各种冲冲突现象：生生产部门门产能有有限，不不能满足足市场需需求；而而同时，生产部部门所生生产的一一些产品品因市场场需求少少，而造造成积压压。原因：生生产部门门不了解解市场需需求，没没有按照照市场需需求而规规划生产产线布局局。解决：与与市场部部门沟通通，按照照市场需需求量，安排生生产线扩扩张节奏奏，按市市场对产产品需求求的变化化，及时时调整生生产线布布局，使使有限的的产能发发挥最大大效益。1.3.2理解企业业的整体体性在ERP沙盘模拟拟时

17、，各各部门间间常发生生各种冲冲突现象：市市场、生生产、采采购在开开展业务务活动时时，经常常因资金金无法保保证而受受到影响响原因：财财务部门门在没有有各部门门对资金金的准确确需求的的情况下下，无法法对整个个企业的的资金需需求进行行准确预预计，无无法靠有有限的资资金，来来保证各各项业务务活动不不受影响响。解决：市市场、生生产、采采购等部部门，应应与财务务部门进进行及时时的信息息沟通，使财务务部门及及时掌握握一定时时段内准准确的资资金需求求预计，并依此此做出合合理的资资金预算算，以保保证生产产经营活活动正常常进行。1.3.2理解企业业的整体体性企业是一一个整体体，各项项经营活活动，都都是由各各职能部

18、部门相互互配合，共同完完成的。部门之间间的配合合不是靠靠行政命命令或者者主观愿愿望就能能解决。相互配配合，需需要知道道在哪个个地方，如何进进行配合合，需要要机制和和手段配合的关关键是部部门之间间准确、及时的的信息共共享只有通过过信息共共享，各各部门才才能获得得相关部部门的需需求，了了解相关关部门对对本部门门业务的的支持力力度，了了解资源源冲突情情况等在此基础础上，各各部门才才能制定定出合理理、可行行的业务务规划，使资源源的利用用率最佳佳，使企企业经营营活动能能顺利进进行下去去。1.3.3企业经营营需要整整体规划划企业企业业中各部部门间相相互配合合，又互互相制约约经营企业业需要把把企业作作为一个

19、个整体通通盘考虑虑，合理理规划，使各部部门协调调一致，使企业业经营顺顺畅、有有序计划是企企业管理理的首要要职能，只有具具备强有有力的计计划功能能，才能能指导各各项生产产经营活活动的顺顺利进行行企业经营营需要制制定计划划，需要要合理规规划1.3.3企业经营营需要整整体规划划【沙盘模拟拟经营实实践举例例】假设，在在沙盘模模拟经营营中，根根据对市市场需求求分析，计划以以全自动动生产线线生产P3产品，并并在第2年区域市市场销售售2个经营规则则要点：P3研发期为为6Q；P3产品构成成为2R2+R3；R2采购提前前期为1Q；R3采购提前前期为2Q;全自动生生产线安安装费用用16M，安装周周期4Q;区域市场

20、场开拓周周期为1年（年末末）；1.3.3企业经营营需要整整体规划划沙盘模拟拟经营规规划要点点合理安排排市场、研发、 采购购、生产产等各环环节计算出各各经营活活动对资资金的准准确需求求只能生产产1个P3，若想交交付2个，需开开通2条全自动动生产线线1.3.3企业经营营需要整整体规划划在企业经经营中，需要计计划的内内容其实实很多，比如：进入什么么市场？企业的的客户是是谁？主打哪个个系列的的产品？达到什什么样的的经营目目标？如何开拓拓市场？如何开开发新产产品？按按什么节节奏来开开拓市场场，开发发产品？为及时交交付订单单，生产产该如何何安排，每个季季度应生生产多少少产品？为保证生生产正常常进行，如何安

21、安排原材材料采购购计划？如何扩大大生产能能力？企企业生产产能力的的扩张以以什么节节奏进行行？如何安排排现金流流，以保保证各项项业务的的正常进进行？企企业融资资规模、节奏如如何安排排？诸多规划划，从哪哪里下手手？1.3.3企业经营营需要整整体规划划诸多规划划，从哪哪里下手手？这么多的的规划、计划，要分层层次，有有主次。规划之间间有的要要相互衔衔接，有有的相互互制约，有的相相互冲突突如何梳理理这些计计划，使使他们成成为一个个整体呢呢？这需要一一个计划划体系，一套对对计划的的管理方方法企业资源源计划（体系）ERP1.3.4企业规划划体系经营规划划销售与运运作规划划主生产计计划物料需求求计划能力需求求

22、计划宏观-微观，战战略战术5个层次的的规划，相互衔衔接，逐逐渐细化化，实现现了由宏宏观到微微观，由由战略到到战术，由粗到到细的深深化过程程，构成成一个统统一的规规划体系系上一层计计划是下下一层计计划的依依据，下下一层计计划要符符合上一一层计划划的要求求，使企企业各层层次的计计划协调调统一，形成一一个完整整的计划划体系企业经营营规划是是分层次次的1.3.4企业规划划体系各层次的的规划的的目的，就是要要实现供供需平衡衡受制于企企业资源源的有限限性，供供需矛盾盾是企业业最基本本的矛盾盾。任何一个个计划层层次都要要包括需需求和供供应两个个方面，即需求求计划和和能力计计划要处理好好需求与与供给的的矛盾，

23、要进行行不同深深度的供供需平衡衡根据来自自车间、供应商商和计划划人员的的反馈信信息，运运用模拟拟方法加加以调整整或修订订管理5要素：计计划、组组织、指指挥、协协调、控控制1.3.4.1规划体系系之经经营规划划经营规划划也叫企企业经营营战略规规划，它它要确定定企业的的经营目目标和策策略，为为企业长长远发展展做出规规划，主主要包括括：产品开发发方向及及市场地地位，预预期的市市场占有有率营业额、销售收收入与利利润、资资金周转转次数、销售利利润率和和资金利利用率等等长远能力力规划、技术改改造、企企业扩建建或基本本建设员工培训训及职工工队伍建建设企业经营营规划通通常是以以货币或或金额来来表达的的企业经营

24、营规划具具有宏观观性质，是企业业的总体体目标，是其他他各层计计划的依依据所有其他他层次的的计划，只是对对经营规规划的进进一步具具体细化化，而不不允许偏偏离经营营规划1.3.4.2规划体系系之销销售与运运作规划划销售与运运作规划划(S&OP)在经营规规划与详详细计划划和执行行过程之之间起到到关键的的联结作作用S&OP有两层含含义：销销售计划划和运作作计划。由于二二者相互互制约，密不可可分，故故合为一一层制定一个个与企业业的生产产能力相相一致的的销售规规划制定一个个支持市市场需求求及销售售计划的的生产规规划要考虑销销售规划划与企业业的生产产能力之之间的平平衡，使使企业的的产能支支持所制制定的销销售

25、计划划，使之之可行市场需求求驱动企企业生产产；企业业应满足足市场需需求1.3.4.2规划体系系之销销售与运运作规划划S&OP要解决的的问题根据对市市场的分分析，确确定销售售重点-进哪个市市场、做做什么产产品等根据市场场预测，确定销销售规模模，以完完成规定定的财务务指标根据销售售规划，制定相相应的生生产规划划，以满满足销售售规模的的需求-生产线布布局、规规模、建建设节奏奏等根据销售售规模，确定广广告投放放策略汇总各环环节对资资源的需需求，如如果资源源需求与与可用资资源之间间存在差差距，调调整相应应的销售售计划和和生产规规划，将将有限资资源合理理配置，使销售售与运作作规划更更合理、更可行行沙盘模拟

26、拟经营讨讨论之销销售与与运作规规划资源有限限，如何何在4种产品、5个市场中中确定自自己的经经营重点点？在对市场场预测进进行精准准分析的的基础上上，可以以确定销销售重点点（市场场、产品品）、销销售规模模等产品需求求趋势分分析各市场对对不同产产品的需需求趋势势分析产品销售售价格趋趋势分析析产品利润润空间分分析根据规划划的销售售规模来来确定生生产规划划，使企企业生产产能力能能够支持持销售规规划在销售规规划与生生产规划划之间进进行平衡衡，使二二者之间间在企业业有限资资源的限限制下，形成合合理配置置。1.3.4.3规划体系系之主主生产计计划销售与运运作规划划的指导导下，通通过市场场营销活活动，企企业将获

27、获取客户户订单。在此基基础上-早期模式式：将客客户的需需求（预预测或订订单），根据物物料需求求进行直直接展开开，制定定在数量量和时间间上与客客户需求求相匹配配的生产产和采购购计划，直接安安排生产产，以完完成订单单生产弊端：由由于客户户需求是是不稳定定的，不不均衡的的，而企企业产能能是有限限的，这这就必然然导致企企业生产产过程经经常出现现如下现现象：时时而加班班加点也也未必能能完成生生产任务务；时而而设备闲闲置没活活可干，造成生生产效率率底下和和混乱无无序的情情况1.3.4.3规划体系系之主主生产计计划解决之道道-引入主生生产计划划（MPS）通过人工工干预，均衡安安排，使使得在一一段时间间内主生

28、生产计划划量和客客户需求求在总量量上相匹匹配，而而不追求求在每个个具体时时刻上均均匹配从而得到到一份稳稳定、均均衡的生生产计划划所谓主生生产计划划，是对对销售与与运作规规划的细细化，用用来说明明将来各各时段中中生产什什么、生生产多少少以及什什么时段段完成的的计划。MPS是对最终终产品的的生产计计划MPS基于库存存情况、现有产产能，进进行生产产排程，以保证证订单任任务能按按时完成成期末库存存量期期初库存存量订订单需求求量完完工数量量沙盘模拟拟经营讨讨论之主主生生产计划划沙盘模拟拟经营假假设：在第2年期初，P3产品库存存为3各季度订订单数量量分别为为2、3、4、4期末库存存量期期初库存存量订订单需

29、求求量完完工数量量1.3.4.4规划体系系之物物料需求求计划生产过程程中经常常出现的的问题：原材料短短缺-影响生产产正常进进行原材料积积压-大量占用用资金物料需求求计划（MRP）在需要的的时候，提供需需要的物物料，既既不多也也不少，以最少少的库存存保证生生产的正正常进行行。物流需求求计划是是对主生生产计划划需求按按照产品品结构进进行展开开，按照照既定的的逻辑进进行计算算，把排排产的产产品最终终分解成成各种零零部件的的加工计计划和采采购件的的采购计计划。物料需求求计划的的逻辑生产什么么？用到什么么？已有什么么？还缺什么么？采购计划划加工计划划订单、预测主生产计划 MPS物料需求计划 MRP物料清

30、单BOM库存信息可用量采购计划加工计划沙盘模拟拟经营讨讨论之物物料料需求计计划沙盘模拟拟经营规规则及假假设：P系列产品品加工提提前期均均为1季度BOM如下表所所示R1、R2采购提前前期为1季度，R3、R4采购提前前期为2季度P1P2P3P4R1R1R22*R2R32*R4R3R21.3.4.5规划体系系之能能力需求求计划由MRP而展开的的是各种种物料的的采购计计划或加加工计划划。但企企业现有有能力是是否能够够支持这这些计划划的执行行，还需需要经过过验证，以确保保计划的的可行性性能力需求求计划（CRP）是在物物料需求求计划下下达到车车间之前前，用来来检查车车间执行行生产作作业计划划的可行行性的能

31、力需求求计划把把物料需需求计划划的物料料数量转转换为标标准负荷荷小时，把物料料需求转转换为能能力需求求CRP制订的过过程就是是一个平平衡企业业各个工工作中心心所要承承担的资资源符合合和实际际具有的的可用能能力的过过程1.3.4.5规划体系系之总总结为使企业业有序经经营，需需要对企企业经营营做合理理规划企业规划划是分层层次的，计划之之间互相相衔接企业的各各种业务务数据能能够及时时有效地地在企业业各部门门之间顺顺畅地进进行传递递具体到某某层计划划，其计计算过程程都是逻逻辑明确确（或者者说是简简单），但由于于数据量量特别大大，其计计算量也也是相当当巨大的的企业经营营规划，离不开开信息技技术的支支持1.4关于企业业信息化化企业经营营是在企企业经营营规划的的指导下下，通过过各部门门之间的的协作和和信息沟沟通，完完成各自自部门的的职能，从而实实现企业业的经营营目标。两个关键键各部门要要能够及及时准确确地获得得与本部部门业务务相关的的业务信信息，以以开展本本部门的的工作；需要有相相应的工工具来支支持各部部门来高高效地完完成本部部门任务务计算机辅辅助管理理是必由由之路-企业信息息化1.4.1企业信息息集成企业的计计算机应应用都是是一个逐逐步深入入的过程程，一般般是围绕绕各单项项业务工工作，开开发或引引进一个个个应用用系统。单个系统