IPD集成产品开发流程培训PPT

1、集成产品开发IPD（Integrated Product development）新产品开开发的现现实情况况新产品代代表企业业60%的年销销售额和和50%利润80年代代中期：33%和22%90年代代中期：50%和40%当今成功功的企业业有大量量的新产产品在产品开开发上的的革新增增加企业业对投资资者的回回报新产品是是企业未未来成长长的新鲜鲜血液企业46%的资资源流失失七个概念念只有一一个的成成功50%的的新产品品失败66%的的CEO对他们们的公司司在新产产品的开开发上的的表现感感到失望望新产品开开发的现现实情况况为什么许许多公司司新产品品开发发过程效效率很低低1.产品品开发没没有被作作为一个个过

2、程来来管理2.缺乏乏科学的的管理模模式3.公司司内部缺缺乏团队队协作的的文化氛氛围4.项目目经理只只对研究究成果负负责，而而不是对对产品的的商品化化和市场场成功负负责优秀的新新产品过过程应有有的特点点多层次的的，规范范的和系系统的新新产品开开发方法法在有限的的资源下下用最短短的时间间开发出出高价值值的、唯唯一的、超级的的和高利利润的产产品的方方法需要大多多数层次次上所有有关键职职能部门门的输入入(Inputs)和和观点(Viewpoints)-市场-销售售-工程(Engineering)-生生产-质量-法律律-财务-人力资资源-合同-现场场支持-主供供应商等等高效产品品开发过过程所具具有的优优

3、势1.第一一个进入入市场的的产品具具有在市市场上建建立领导导地位的的潜力2.抢先先进入市市场可以以增加整整个产品品生命周周期收入入3.在时时间敏感感性市场场上获取取机会窗窗的利润润4.缩短短开发周周期可以以大幅度度降低开开发成本本IPD高效的的新产品品开发过过程可以保证证产品开开发具有有稳定的的重复性性可以对开开发的进进程进行行有效的的控制保证产品品的设计计质量为提高产产品的设设计质量量提供依依据预见并缩缩短产品品开发及及上市周周期集成产品品开发（IPD）概述1.集成产品品开发管管理系统统2.投资资评审委委员会3.集成成产品管管理小组组4.产品品项目开开发团队队5.结构构化产品品开发流流程6.

4、开发发资源的的管道管管理7.集成成产品开开发评分分模型8.业界界最佳公公司是怎怎样做的的1.集成成产品开开发管理理系统投资评审审委员会会(IRB)集成产品品管理小小组(IPMT)项目经理项目经理硬件软件营销服务财务成本测试工程生产采购2.投资资评审委委员会（IRB）1.捕捉捉和评估估商业机机会,制制订全全面的公公司战略略2.确定定投资项项目的优优先次序序和商业业目标3.作出出高层战战略决策策（如购购并,放放弃等等）4.批准准投资和和新产品品开发预预算5.将优优化产品品组合和和管理新新产品开开发过程程的职责责和职权权 授予予集成产产品管理理小组（IPMT），要求其其对各项商商业指标标的完成成情况

5、负负责6.检查查集成产产品管理理小组的的工作投资项目目的优先先次序不同新市场新销售渠渠道相似市场场新销售渠渠道新市场相同销售售渠道相同市场场相同相相似产产品相相似技技术新新技术术不不同产品技术术当前产品品线132市场多样化产品技术术多样化化事业多样样化3.集成成产品管管理小组组（IPMT）1.性性质本小组是是一跨职职能小组组，要有有头脑清清醒的领领导人，对整个个开发过过程中的的产品管管理负责责本小组是是处理重重大跨项项目的系系统问题题、并根根据需要要与高层层管理小小组商议议的一种种方式就各产品品的成本本、市场场份额、生命周周期、客客户满意意度、战战略及投投资目标标的实现现，向高高层管理理负责负

6、责收集集有关市市场需求求的信息息，掌握握新出现现的机会会，并制制订具有有竞争力力的战略略2.职能能把决定开开发产品品的相关关职能集集中在一一起，以以改善决决策质量量进行产品品商业前前景分析析，根据据对行业业产品发发展趋势势的了解解，实现现产品线线战略用清楚说说明和正正式下达达的阶段段性评审审指标，在项目目开发的的三个里里程碑处处（即决决策检查查点）对对产品作作出上马马、下马马或转向向的决策策与各相关关职能部部门经理理一起，保持和和调配各各职能部部门的技技术力量量和资源源委任、授授权、推推动、奖奖励或解解散个别别产品开开发项目目组，并并检查他他们业绩绩目标（进度、成本、质量）的完成成情况产品战略

7、略过程结结构产品战略远景景产品平台台战略产品线战战略新产品开开发4.产产品项目目开发组组（PDT）PDT的的结构PDT的的任务PDT的的职责职能子小小组及职职能经理理的角色色和职责责PDT领领导的职职责PDT的的结构项目核心组领导产品策划划技术实验验室支持持逻辑设计计结构设计计硬件软件软件设计计系统集成成文档计划划测试测试计划划实例测试工具具开发入网测试试生产采购制造工程程可生产性性OEM市场策划划竞争力分分析营销准备备新产品发发布销售渠道道服务市场财务开发预算算成本控制制融资商业策划划 定价法律咨询询PDT的的任务从形成产产品概念念直至正正式投产产都要用用商业观观点管理理项目不仅要对对研究成

8、成果负责责，还要要对产品品的商品品化负责责提供领导导力量，确保产产品在市市场上获获得成功功行使IPMT授授予的权权力，按按照具体体的目标标督促完完成任务务把与IPMT签签订的合合同视为为项目组组组织、运用资资源的一一个“虚虚拟实验验室/组组织”PDT的的职责与IPMT一起起为决策策检查点点拟定新新产品设设立方案案项目开发发组与IPMT商讨，签订及及执行项项目合同同按照项目目合同规规定承诺诺管理项项目如果项目目开发组组预见到到承诺难难以实现现，应立立即启动动决策检检查点的的功能对项目开开发组的的绩效评评估，除除看具体体的产品品功能目目标外，还要看看项目的的整体目目标职能子小小组及职职能经理理的角

9、色色和职责责职能子小小组的角角色和职职责是在PDT核心心组领导导下的专专业职能能小组，集中精精力开发发产品，完成功功能提供供，主动动地从其其他职能能子小组组获取信信息并影影响项目目的方向向，让项项目核心心组去处处理项目目的行政政事务职能经理理的角色色和职责责发展与确确保具有有竞争优优势的职职能战略略职能流程程、工具具和技术术的开发发与不断断改进专业人员员素质的的开发，包括相相关业务务素质和和领导技技巧对项目开开发组作作出并履履行提供供职能资资源的承承诺不断学习习，满足足现在和和未来的的业务素素质要求求PDT领领导的职职责对PDT领导的的素质要要求训练有素素和经验验丰富的的项目经经理项目开发发组

10、领导导者可以以来自任任何一个个部门由IPMT授权权，确认认为整个个项目的的领导PDT领领导的职职责领导PDT完成成全部的的阶段产产品和完完成设计计与计划划目标与核心小小组成员员共同对对结果负负责，并并承担最最终责任任完成项目目经营任任务使成本和和费用支支出符合合预算确定和管管理人员员调配及及各类资资源跟踪与项项目合同同（计划划中的DCP）有关的的进展与IPMT和和作为其其成员的的各职能能经理合合作提供项目目情况，协调决决策检查查点解决计划划/职能能冲突争当产品品第一IRB, IPMT, PDT的职职能比较较IRBIPMTPDT我们的技技术是最最先进的的吗？我们的战战略是否否正确？我们在每每个市

11、场场区隔上上应建立立何种竞竞争优势势？我们怎样样才能打打入新市市场？下一个大大规模的的商业机机会是什什么？我们应把把哪些公公司并进进来？我们应与与哪些公公司发展展战略联联盟？评价指标标：收入增长长率、投投资回报报率、市市场份额额、客户户满意度度怎样才能能使我们们的产品品系列得得到最大大的回报报？我们应把把哪些资资源从一一个项目目转到另另一个项项目中去去？替代产品品推向市市场时是是否已制制定了旧旧产品的的停产计计划？我们是否否确信产产品系列列可以互互相兼容容和支撑撑？现有的项项目组合合中有哪哪些项目目应当放放弃？我们是否否有合适适的技术术人员和和资源？评价指标标：产品线收收入、利利润、客客户满意

12、意度在实现产产品的进进度、成成本和质质量目标标方面，我们还还应作些些什么？我们需要要 IPMT作出哪些些决策？我们有无无足够的的人力和和资源在在不降低低产品功功能的条条件下准准时完成成产品开开发？我们有无无能力确确保产品品支持某某种功能能？评价指标标：项目进度度，成本本，质量量，支出出、功能能5.结构构化产品品开发流流程结构化产产品开发发模型决策检查查点项目合同同的管理理 IPMT PDT可获得性性决策评评审点寿命终止止决策评审审点概念决策策评审点概念计划开发评审发布生命周期期公用基础础模块建立参考考架构管理产品品族确认设计计重用的的机会生产较简简单的派派生产品品使用决定定性的测测试投资组合合

13、管理确认市场场机会/产品竞争争力（可可选）客户$APPEALS确认用户户采购标标准确认所有有市场混混合因素素设计渠道道PDT合同执行的承承诺即时的变变化报告告项目管理理系统的的来源项目管理理完整的依依赖关系系管理关键路径径分析/恢复方法法流程度量量早期警告告指示完美的行行评审点点执行阶段性的的时间和和投资等等IPD流程清晰晰定义了了六个阶段段和四个个决策评评审点计划决策评审点点结构化产产品开发发模型1.最初初建议2.最终终建议3.高产产品规格格4.最终终产品规规格5.硬件件设计6.硬硬件验证证17.系统验验证测试试7.测试试计划, 实例例及工具具开发8.软件件设计9.产产品验证证测试10.子子

14、系统集集成18.早早期支持持计划11.文文档开发发计划及及实施12.制制造过程程开发13.营营销准备备14.制制定服务务计划15.投投放市场场及发布布计划16.营营销工作作的实施施19.生生产验证证20.服服务实施施及支持持21.升升级22.稳稳定生产产23.终终结服务务概念的DCP计划的DCP市场发布布的DCP实用化的DCP生命周期期管理的DCPDCP:决策检查查点强制的确确DCP可选的DCP决策检查查点1.集成成产品开开发组织织的介入入IRB的的介入主主要在概概念的DCP之之前IPMT的介入主主要在计计划的DCP之之前PDT的的介入从从编制产产品说明明及项目目计划阶阶段开始始，直到到产品投

15、投入稳定定生产2.事件件驱动的的评审上马或下下马的决决定要在在决策检检查点的的评审中中作出临时评审审由项目目开发小小组提出出，超过过合同限限度时临临时评审审可按例例外进行行评审之间间的事项项交给业业已授权权的跨职职能产品品开发小小组执行行项目合同同的管理理1.合同同的签定定在计划的的DCP上，“上马”决定的的结果是是PDT与IPMT签签定合同同合同中应应分清进进度、预预算、成成本和性性能的主主次，明明确计划划的重点点合同用作作平衡未未来所有有计划的的基础，确保计计划方向向一致签定合同同表明，PDT的承诺：按照合合同执行行项目，如果阶阶段中期期评审发发现偏差差过大，须向IPMT报告。IPMT的承

16、承诺：按按照建议议书所述述支持项项目，备备好资源源，准许许PDT 进入入下一个个DCP。2.项目目合同包包括关键的流流程参数数（进度度、功能能、成本本、费用用）每一阶段段临界计计划参数数的容许许误差范范围3.项目目合同的的执行项目开发发组成员员每月检检查一次次合同执执行情况况如果发现现没有履履行合同同义务，项目开开发组应应提请IPMT召集有有关成员员开临时时DCP会议4.临时时决策检检查点会会议在临时决决策检查查点会议议之前，项目开开发组对对形势作作出评估估，编制制项目的的最新商商务方案案在临时决决策检查查点会议议中，项项目开发发组要：说明问题题评估对项项目的影影响，包包括项目目单位成成本、利

17、利润、收收入、生生命周期期成本、预算和和进度提交更新新的项目目合同推荐解决决方案在临时决决策检查查点会议议上，集集成产品品系列管管理小组组（IPMT）作出项目目继续/下马的的决定6.开发发资源的的管道管管理开发资源源的管道道管理模模型产品开发发项目筛筛选资源管理理的矩阵阵运作模模型开发资源源预算分分配模型型管道容量量模型开发资源源的管道道管理模模型产品要求求与概念形形成产品定义义与项目规规划产品开发发与产品验验证产品质量量验收产品升级级与投放市市场(上马、下马、转向）（上马、下马、转向）在规划阶阶段：PDT提提交产品品建议书书IPMT决定是否否为项目目筹资并并组织人人力在计划阶阶段：PDT提交

18、产品品定义文文件和商商业计划划IPMT决定是是否投入入开发PDT与与IPMT签定定合同在产品投投放市场场阶段：PDT提交实用用化的文文档IPMT决定是是否投放放市场PDT与与IPMT确认认决策检检查点合合同产品开发发项目筛筛选100806040200保留项目目所占百百分比5754概念形成成阶段制定规格格和开发计划划阶段详细设计计和开发阶段段测试和评估阶段段投产和生生命周期管理理阶段决策作法法的对比比传统的决决策作法法业界最佳佳的决策策作法在开发过过程后期期才过滤滤不合格格项目结果浪费费了大量量的研发发经费在研发过过程早期期就剔除除不合格格项目把研发经经费的浪浪费降至至最低好坏项目目平均分分配资

19、源源延长了产产品投放放市场的的时间把资源集集中到最最佳项目目上，使使之尽快推向向市场每年春季季和秋季季对项目目进行评评审且主要是是财务评评审在各里程程碑或决决策检查查点由多多个高层层管理部门对项项目的适适宜性与与商业可可行性进进行评估估53资源管理理的矩阵阵运作模模型研发市场制造财务用服项目1项目2项目3项目n交叉项目目管理职能优化化结构化开开发流程程开发资源源的预算算分配模模型DCP2资源已实施的的项目已承诺的的项目（过去规规划中的的DCP)DCP1正在规划划中的项目空空隙￥总的的资金筹措具体开发发项目事件驱动动的资金筹措年度的资金筹措措85%基本投入入目前和未未来的承诺诺15%弹性投入入预研的投投入生命周期期管理紧急任务务援助概念评价价功能效率率与风险险管理管道容量量模型概念形成成项目计划划商业计划划设计与开开发测试试生产正式投产产客观上需需要的资资源项目实际际投入的的资源7.集成成产品开开发评分分模型平衡记分分卡小组客户内部创新财务投资评审审委员会会(IRB)客户满意意质量形象(调调查)市场份额额地位里程碑放弃的开开发产品系列列的新颖颖性投资收益益率收入和计计划支出和计计划NEBT和计划现金和计计划资金和计计划,存存货周转转集成产品品系列管理组(IPMT)客户满意意度形象市场份额额细分市场场份