供应链效绩管理模型概述

1、供应链环境下的绩效管理作者：赵洪初 日期：2003.8.6文章结构构前言：绩绩效管理理的重要要性及理理解误区区。第一部分分：绩效效管理概概述。包包括概念念、发展历程、原则。第二部分分：绩效效管理的的步骤。第三部分分：物流流环境中中的绩效效管理。包括绩效评价价体系的的建立和和绩效管管理的应用用。第四部分分：个人人总结。绩效管理理的重要要性摩托罗罗拉的观观点：企业=产品+服务企业管理理=人力资源源管理人力资源源管理=绩效管理理寻找约约束(约约束理论论)建立标标杆（标标杆管理理）激励机机制持续改改进 John KennedyEffectPerformancemanagement,like Kenne

2、dysspeech, is anactofcommunicationthat empowers peopletorise up toa callingthats biggerthan themselves-notthe toolofOrwelliandictators.Asanongoingprocess of planning,coaching,reviewing,andrewarding,itcaninspirepeopletoreachforgoalsasmomentousasputting aman on themoon.Performancemanagementputs thewin

3、d in their sails. David McClelland绩效管理理中的误误区误解一：将绩效效评价等等同于绩绩效管理理误解二：绩效等等于业绩绩误解三：绩效考考评就是是对人进进行考核核误解四：考评就就是为了了发奖金金误解五：考核者者是人力力资源部部误解六：及早进行行360度考核核文章结构构前言：绩绩效管理理的重要要性及理理解误区区。第一部分分：绩效效管理概概述。包包括概念念、发展历程、原则。第二部分分：绩效效管理的的步骤。第三部分分：物流流环境中中的绩效效管理。包括绩效评价价体系的的建立和和绩效管管理的应用用。第四部分分：个人人总结。绩效管理理的概念念（1）基于HR的绩效管管理摩托罗拉

4、拉定义为：绩效管理理是一个个不断进进行的沟沟通过程程，在这这个过程程中员工工和主管管以合作作伙伴的的形式就就下列问问题达成成一致：1、员工应该该完成的的工作；2、员工所做做的工作作如何为为组织的的目标实实现做贡贡献；3、用具体的的内容描描述怎样样才算把把工作做做好；4、员工和主主管怎样样才能共共同努力力帮助员员工改进进绩效；5、如何衡量量绩效；6、确定影响响绩效的的障碍并并将其克克服（2）基于物物流系统统（供应应链）的的绩效管管理解决让无无形资产产有效的的创造价价值的问问题，它它针对的的是知识识、技能能和人的的管理。1、强调过程程的监控控，通过过对行动动过程中中各项指指标的观观察与评评估，保保

5、证战略略目标的的实现2、事实实的管理理（Management by Fact,MBF）而非目标标管理（Management by Objective,MBO）发展历程程(1)观观察性绩绩效评价价阶段：主要在在19世世纪以前前，企业业规模小小，对其其评价意意义不大大，故评评价以观观察为主主。(2)统统计性绩绩效评价价阶段：19世纪纪工业革革命后，企业规规模扩大大，评价价工作愈愈显重要要，企业业设计了了一些统统计性的的业绩评评价指标标，但这这些指标标与财务务会计无无必然联联系，只只是统计计性的。(3)财财务性绩绩效评价价阶段：20世纪纪5060年年代，卖方市市场，以以低成本本实现利利润最大大化，企

6、企业以财财会指标标（投资报酬酬率、经经营收入入、投资资回收期期等）来衡量经经营管理理绩效。(4)财财务指标标和业务务指标相相结合的的综合绩绩效评价价阶段：20世纪纪70年年代后，买方方市场，由成本本管理向向客户关关系管理理发展；80年年代后期期和90年代，设计出出综合的的企业绩绩效评价价指标体体系。绩效管理理的原则则（1）能够反反映客户户、企业业和供应应链自身身的需求求（2）指标尽尽可能量量化，并并易于理理解，能能够作出出前后一一致的解释释和综合合反映评评价对象象的真实实价值（3）不要企图图在一套套绩效管管理系统统中解决决所有的的问题（4）绩效管管理系统统应当自自上而下下实施，在组织织内要做做

7、到公开化化和透明明化。（5）经常进进行双向向沟通和和反馈。（6）不到万万不得已已的时候候不要改改变绩效效管理系系统。（7）可可以作为为一个标标准的、共享的的衡量尺尺度文章结构构前言：绩绩效管理理的重要要性及理理解误区区。第一部分分：绩效效管理概概述。包包括概念念、发展历程、原则。第二部分分：绩效效管理的的步骤。第三部分分：物流流环境中中的绩效效管理。包括绩效评价价体系的的建立和和绩效管管理的应用用。第四部分分：个人人总结。绩效管理理的三个个组成部部分一个集成成的，持持续的评评估，报报告和行行动循环环而非“一次性性”事件件，以监督、报报告和分分配绩效效职责绩效管理理循环绩效管理理文化绩效管理理基

8、础架架构人流程技术成功支持结构绩效管理循环/文化人、流程程和技术术与战略略和绩效效管理程程序连接接，确保保交付及时时可信的的绩效信信息的流流程和技技术一种责任任，权力力和义务的文文化，支持接受职责责和达成成绩效目标绩效管理理的步骤骤1、绩效效管理的的战略环环境分析析、战略略目标确确定及评评价体系系框架模型的确确立。2、确定绩效效管理对对象。如如HR员工、物物流过程程、供应应链等。3、确定绩效效评价指指标及其其计算方方法。4、确定定评价方方法。5、记录录现有绩绩效表现现。6、设立立绩效目目标。7、进行行绩效评评价。8、对绩绩效进行行持续跟跟踪观察察和测量量。9、交换换绩效反反馈信息息。10、制定

9、行动动计划，即制订订具体的的绩效实实现策略略。11、持持续改进进、不断断循环。目标范例例在12个个月内使使某地区区的销售售利润增增长10%。结果测量标准时间要求使增长某地区的销售利润10% 12个月目标绩效管理理对象的的确定绩效管理理的对象象由企业业的经营营目标决决定企业经营营目标：为实现企企业远景景和任务务而制订订的在一一定期限限内企业业 应当当取得的的经营成成果绩效管理理对象确确定：经营目标标按层次次分为整整体目标标和分目目标，按按时间分分为长期期目标和和短期目目标，按按业务内内容分为为赢利目目标、顾顾客服务务目标、员工目目标、社社会目标标等。每每种目标标的实现现都依赖赖于一些些关键任任务

10、的完完成，通通过对经经营目标标进行分分析，可可以得到到每个目目标的关关键成功功要素。这样就就确定了了进行绩绩效管理理的对象象。评价指标标的选取取（1）Pawar和Driva的调研结结果，总总成本、实际成成本与预预算成本本之比、实际完完成时间间与预定定完成时时间之比比、市场场提前期期和生产产前的试试验领域域，已经经成为企企业目前前在产品品开发和和设计中中最常用用的五项项评价指指标。（2）Bond通过分析析发现，目前中中小企业业采用的的绩效评评价指标标主要有有六个，即质量量、交货货可靠性性、客户户满意度度、成本本、安全全和士气气。（3）Medori和Steeple按照竞争争优势和和企业成成功因素素

11、对应列列出了六六项指标标，他们们包括质质量（提提供供应应商质量量）、成成本（减减少存货货）、柔柔性（减减少启动动次数）、时间间（缩短短提前期期）、交交货（按按照时间间表完成成任务）和未来来成长（新产品品引进）。（4）Lynch和Cross则提出了了一个层层次模型型，其目目标层是是企业形形象，该该指标通通过市场场指标和和财务指指标来描描述。在在应用过过程中，又将企企业形象象进一步步细化为为客户满满意度、柔性和和生产率率。其中中，柔性性主要表表现在数数量、交交货时间间和产品品组合方方面，而而生产率率则包括括流程时时间和损损耗成本本。绩效评价价的方法法（1）印象评评判方法法：包括括闭目浮浮现法、排空

12、意意念形象象法、回回忆形象象法、第第一印象象法、印印象归因因评判法法、印象象类比评评判法等等。（2）静态考考核方法法：包括括记录考考核法、评级量量表法、等级择择一法、普洛夫夫斯特法法、布兰兰茨混合合法、强强迫选择择表等。（3）员工比比较考核核方法：包括简简单排序序法、交交替分级级法、配配对比较较法、强强制分配配法、组组间对象象比较法法、人物物推定法法等。（4）工作性性行为的的考核方方法：包包括分级级法、清清单考评评法、量量表考评评法、民民意测验验法、个个人判断断法、专专家小组组考评法法、强制制选择法法、关键键事件法法、行为为锚定等等级评价价法、行行为观察察量表法法、评价价中心法法等。（5）工作

13、成成果的考考核方法法：包括括目标管管理法、岗位绩绩效指数数化法、层次分分析法、关联矩矩阵法、德尔菲菲法、综综合评价价法等。（6）绩效考考评的变变异技术术：包括括360度反馈评评价法、双向评评估、效效力增强强法、“使用你你的头脑脑法”等等。（7）供供应链绩绩效评价价方法：德鲁克的的改革论论绩效评评价法、霍尔的的“四尺尺度”法法、卡普普兰和诺诺顿的平平衡计分分法、内内斯和库库克扎的的ABC成本核算算法、EVA评价法以以及克罗罗林和林林奇的“等级制制度法”等。在绩效管管理实施施中出现现的问题题与解决决方案数据收集集绩效考核核中最耗耗时的部部分根据不同同分析需需要，确确定信息息的准确确程度与与详细程程

14、度避免数据据收集的的不一致致性关键考核核指标越越详细，数据收收集的成成本就越越高内部渠道道内部报告告从前的研研究内部专家家公开渠道道研究财务报告告数据服务务公司出版物其他 有针对性性的调查查第三方研研究在绩效管管理实施施中出现现的问题题与解决决方案人力资源源部在绩绩效管理理中的角角色是绩效管管理工作作的牵头头者和协协调者对于整个个绩效管管理体系系运作的的监督和和调整本部门原始数据汇总填制本部门考核报告提供考核支持文件奖惩制度制定数据复核协助数据复核数据计算平衡分数卡制作资料归档人力资源部稽核审计部其他部门分工部门在绩效管管理实施施中出现现的问题题与解决决方案当指标的的实际值值与目标标值发生生较

15、大差差异时分析差异异产生的的真正原原因根据实际际情况决决定对当当期评价价结果与与分配方方案的影影响应用完善善的预算算调整体体系及时时对指标标的目标标值进行行调整将差异产产生的原原因考虑虑入下年年度的目目标值设设定中在绩效管管理实施施中出现现的问题题与解决决方案绩效管理理文化的的建设1、建立立富有责责任感、明确相相互职责责的企业业文化是是促使被被考核员员工规范范自身行行为以实实现绩效效考核目目标值所所必须的的2、充分分重视员员工对于于绩效管管理的意意见和建建议，开开放多种种渠道使使员工畅畅所欲言言。当绩绩效管理理受到绩绩效执行行者的认认可时，绩效管管理体系系才能发发挥应有有的功效效3、以循循序渐

16、进进的方式式进行转转变的促促成，在在不同的的阶段将将平衡分分数卡实实施到相相适宜的的程度。在绩效管管理实施施中出现现的问题题与解决决方案信息技术术平台的的应用绩效管理理体系对对于日常常管理而而言太过过复杂而而烦琐，即便在在自动化化程度很很高的情情况下，也可能能由于员员工缺乏乏主动性性而导致致实施不不成功信息技术术自动化化在绩效效考核体体系中广广泛应用用，将有有利于提提高绩效效考核实实施的成成功机会会绩效评估估系统策略计划和执执行监督和评评估激励和反反馈建立目标标和评估估体系关键绩效效指标绩效评估估电子商务务系统数据库(客户中中枢系统统)决策支持持系统数据采集集管理信息息查询系系统在线分析析流程

17、OLAP知识管理理系统供应链管理系统统客户关系系系统企业资源源规划系系统文章结构构前言：绩绩效管理理的重要要性及理理解误区区。第一部分分：绩效效管理概概述。包包括概念念、发展历程、原则。第二部分分：绩效效管理的的步骤。第三部分分：物流流环境中中的绩效效管理。包括绩效评价价体系的的建立和和绩效管管理的应用用。第四部分分：个人人总结。绩效评价价体系四四步骤第一步：绩效评评价指标标的设计计（包括括判别关关键目标标和设计计评价指指标）第二步：评价指指标的选选取（分分为初选选、校对对、分分类/分析和分分配四个个步骤）第三步：评价体体系的应应用（评评价、反反馈和纠纠偏行动动）第四步：战略假假设的验验证（反

18、反馈）企业绩效效评价模型（1）Sink andTuttle模型：七组评价价指标（2）绩绩效改进进度量方方法模型型：三组评价价指标（3）评评价指标标家族模模型：五组评价价指标（4）平平衡记分分卡模型型：四组评价价指标Sink andTuttle模型（SAT）以“供应应商-投投入-加加工-产产出-客客户-成成果”模模型为基基础七组指标：效率（投投入）、有效性性（成果果）、生生产率（产出/投入）、盈利能力力、质量量（加工工）、创创新、工工作环境境质量。突出特点点：将企业绩绩效的评评价与战战略计划划过程紧紧密结合合在一起起。绩效改进进度量方方法模型型（PIMM）基本思想想：根据企业业的近期期和远期期目

19、标衡衡量企业业的改进进程度，根据客客户的投投入设定定组织目目标，并并及时进进行内部部质量检检查三组指标标：绩效改进进的客观观成果、成本状状况、技技术风险险。特点：广泛用于于评价企企业的研研发绩效效和一般般绩效。评价指标标家族模模型（FOM）五组指标标：盈利能力力、生产产率、外外部质量量（客户户）、内内部质量量（效率率、损耗耗）和其其他质量量（创新新、安全全、组织织文化）。特点：（1）强强调FOM概念和跨跨组织层层次的评评价指标标的集成成（2）企企业中每每个职能能部门的的指标均均分为两两类：该该部门自自身特有有的评价价指标和和可集成成为下一一层次上上的一项项相关指指标。平衡记分分卡模型型（Bal

20、ancedScorecard）四组指标标：财务指标标、客户户指标、内部运运营过程程指标、学习和和成长指指标。特点：（1）财财务和非非财务衡衡量方法法的集成成（2）不不仅是控控制行为为和评估估历史业业绩的工工具，也也可以用用来阐明明并传播播企业战战略，并并帮助衔衔接个人人、组织织和部门门间的计计划，以以实现共共同的目目标。（3）企企业可以以根据自自身的需需要设计计出不同同的平衡衡记分卡卡。供应链绩效评价价模型（1）关关键业绩绩指标模模型（KeyPerformanceIndicator,KPI）（2）平衡记分分卡模型型（BalancedScorecard, BSC）（3）供应链运运作参考考模型（S

21、upplyChainOperationsReference，SCOR）（4）制造商的的CPQ策略关键业绩绩指标模模型（KPI）定义：企业关键键业绩指指标(KPI)是通过对对组织内内部流程程的输入入端、输输出端的的关键参参数进行行设置、取样、计算、分析，衡量流流程绩效效的一种种目标式式量化管管理指标标，是把把企业的的战略目目标分解解为可操操作的工工作目标标的工具具，是企企业绩效效管理的的基础。KPI的SMART原则：S具体(Specific)，指绩效考考核要切切中特定定的工作作指标，不能笼笼统；M可度量(Measurable)，指绩效指指标是数数量化或或者行为为化的，验证这这些绩效效指标的的数据

22、或或者信息息是可以以获得的的；A代表可实实现(Attainable)，指绩效指指标在付付出努力力的情况况下可以以实现，避免设设立过高高或过低低的目标标；R现实性(Realistic)，指绩效指指标是实实实在在在的，可可以证明明和观察察；T代表有时时限(Time bound)，注重完成成绩效指指标的特特定期限限KPI考评的步骤第一步：明确企业业的战略略目标，寻找企业价值值评估的的重点。第二步：用头脑风风暴法找找出这些些关键业业务领域域的关键键业绩指指标(KPI)，即企业级级KPI。第三步：各部门的的主管需需要依据据企业级级KPI建立部门门级KPI。第四步：各部门主主管和部部门KPI人员一起起再将

23、KPI进一步细细分，分分解为更更细的KPI及各职位位的业绩绩衡量指指标。第五步：设定评价价标准。第六步：对关键绩绩效指标标进行审审核。管理者 企业级KPI 上级部门的KPI 部门级KPI 下属 KPI指标制定定的流程程物流企业业的KPI考评三个组成成部分：1、供应应链物流流能力考考评：供供应链统统一、信信息技术术、信息息分享、联系、标准化化、简化化、纪律律；2、公司司物流绩绩效考评评：（1）物物流成本本考核：物流成成本率（=年物物成本总总额/年年销售额额）；（2）库库存周转转率（=年销售售量/平平均库存存水平）（3）顾顾客服务务水平：订货货的满足足率、交交货的及及时率、货物破破损率、投投诉次数

24、数3、物流流部门绩绩效考评评：（1）物流部部门收益益考核（2）运营费费用比率率平衡计分分卡模型型（BSC）四个分析析角度：（1）客户导向向方面（供应链链增值角角度）（2）供应链内内部运作作（流程程角度）（3）未未来发展展角度（组织、创新角角度）（4）财务价值值（供应应链角度度）公司远景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度平衡计分分卡（BSC）团队建设设高素质的的队伍高效率的的产品开开发高质量的的管理体体系高效果的的经营活活动满意的客客户高盈利充足的现现金流量量提高员工工劳动生生产力财务方面面客户市场场方面内部管理理方面员工/学学习方面面平衡记分分卡四四个方面面的关系系供应链绩绩效平

25、衡衡诊断分分析指标标财务价值角度业务流程角度目标测评指标目标测评指标收益成本效率供应链资本收益率供应链总库存成本现金周转率减少提前期弹性响应成本运作设计革新有效提前期率时间柔性目标成本新产品销售率未来发展性角度客户服务角度目标测评指标目标测评指标流程化信息集成组织协调产品最后组装点信息共享率团队参与程度订单时间客户保有服务及时客户价值订单总循环期客户保有客户响应时间认同客户价值率供应链运运作参考考模型（SCOR）1、SCOR模型的结结构：四个组成成部分：供应链管管理流程程的一般般定义、对应于于这些流流程的性性能指标标基准、供应链链 “最最佳实施施”(best practices)的描述和和选择

26、供供应链软软件产品品的信息息。四个层次次：第一层描描述了五五个基本本流程。第二层是是配置层层，由26种核核心流程程类型组组成。第三层提提供改善善供应链链所需要要的信息息。第四层实实施层，实施已已配置的的特定供供应联。2、SCOR模型的应应用：三步走。SCOR模型的第第一层第一层描描述了五五个基本本流程(如图一一所示)：计划划(Plan)，采购(Source)，生产(Make)，发运(Deliver)和退货(Return)。SCOR模型的第第二层SCOR模型第二二层由26种种核心流流程类型型组成，下图描描述了其其中19个个标准流流程元素素。SCOR模型的第第三层SCOR模型的第第四层为企业提提供

27、了改改善供应应链时，要成功功的规划划和确定定目标所所需要的的信息。规划的的内容包包括过程程的定义义、目标标的评验验、最佳佳实施和和为达到到性能最最佳所需需要的系系统软件件的能力力。企业业主要在在这一层层上调节节作业战战略。实施层，实施已已配置的的特定供供应联。这一级级定义了了企业获获得竞争争优势，并适应应于变化化业务条条件下的的实施方方案。这这一层随随企业的的具体情情况而异异，因此此SCOR并没有进进行具体体的定义义。SCOR模型的应应用第一步：从企业业供应链链的物理理布局(Physicallayout)开始构建建供应链链的工作作。供应链的的物理布布局第二步：就是根根据企业业自身供供应链流流程的特特点，适适当选择择SCOR模型第二二层中定定义的标标准流程程元素来来描述其其供应链链。SCOR模型的应应用用SCOR模型第二二层流程程元素描描述的供供应链流流程第三步：企业通过过使用SCOR模型确定定每一个个流程元元素需要要哪些信信息输入入，并期期望哪些些信息输输出。SCOR模型的应应用流程