供应链管理计划、控制

1、第九章 供应链管理环境下的生产计划与控制第一节传传统生生产计划划系统与与供应链链管理思思想的差差距第二节供供应链链管理环环境下的的企业生生产计划划与控制制的特点点第三节供供应链链管理环环境下生生产计划划与控制制的方法法第四节供供应链链环境下下生产系系统的协协调机制制第五节基基于大大批量定定制及延延迟制造造的供应应链生产产组织第一节传统生产产计划系系统与供供应链管管理思想想的差距距一、概述述传统的企企业生产产计划是是以某个个企业的的物料需需求为中中心展开开的，缺缺乏和供供应商的的协调，企业的的计划制制定没有有考虑供供应商以以及分销销商的实实际情况况，不确确定性对对库存和和服务水水平影响响较大，库

2、存控控制策略略也难以以发挥作作用。决策信息息来源的的差距（多源信信息）计划决策策的信息息来自两两个方面面，一方方面是需求信息息，另一方方面是资源信息息。需求信信息又来来自两个个方面，一个是是用户订单单，另一个个是需求预测测。通过对对这两方方面信息息的综合合，得到到制定生生产计划划所需要要的需求求信息。二、差距距的主要要表现生产计划划所需要要的各种种信息经济状况需求信息库存量竞争者分析外部协作作能力生产能力力信息现有劳动力生产计划政策方针科技发展生产经营营活动基本MRP逻辑图最终产品的需求预测客户订单主生产计划（MPS）物料需求计划MRP采购任务单生产任务单主产品结构清单BOM库存信息决策模式式

3、的差距距（决策策群体性性、分布布性） 传统的生生产计划划决策模模式是一一种集中中式决策策，而供供应链管管理环境境下的决决策模式式是分布布式的、群体决决策过程程。每个节点点企业的的生产计计划决策策都受到到其他企企业生产产计划决决策的影影响，需需要一种种协调机机制和冲冲突解决决机制。信息反馈馈机制的的差距（递阶、链式反反馈与并并行、网网络反馈馈）供应链管管理环境境下企业业信息的的传递模模式和传传统企业业的信息息传递模模式不同同。以团团队工作作为特征征的多代代理组织织模式使使供应链链具有网网络化结结构特征征，因此此供应链链管理模模式不是是递阶管管理，也也不是矩矩阵管理理，而是是网络化化管理。计划运行

4、行环境的的差异（不确定定性、动动态性）供应链管管理的目目的是使使企业能能够适应应剧烈多多变的市市场环境境需要。复杂多多变的环环境，增增加了企企业生产产计划运运行的不不确定性性和动态态性因素素。供应链管管理环境境下的生生产计划划涉及到到的多是是订单化化生产，这种生生产模式式动态性性更强。因此生生产计划划与控制制要更多多地考虑虑不确定定性和动动态性因因素，使使生产计计划具有有更高的的柔性和和敏捷性性，使企企业能对对市场变变化作出出快速反反应。多 变的的环环 境多种化及及少批量量的生产产趋势订单价格格滑落，市场要要求价廉廉的产品品品质保证证与售后后服务的的加强交货日期期的缩短短化走向国际际化多角角化

5、的企企业经营营趋势差距现行生产计划系统供应链管理环境决策信息需求信息(用户订单、市场预测)企业内部资源信息信息多源化企业内外资源信息决策模式集中式决策决策群体性、分布性信息反馈机制按组织层级递阶、链式反馈并行、网络反馈计划运行环境计划的刚性较强相对固定的市场环境计划的柔性和敏捷性不确定性、动态的市场环境传统生产产计划与与控制模模式和供供应链管管理思想想的差距距以前的产产供销联联合不了解需需求（信息过过时）生产计划划不当经常发生生生产变变更（应付缺缺货）整个生产产时间长长缺货情况况不断恶性循环环从顾客看看所需时时间实施供应应链管理理信信息共享享，缩短短时间供应链管管理后确定合适适的生产产计划生产

6、变更更减少重视确切切的保证证供货的的数据及时供给给良性循环环从顾客看看所需时时间来自顾客客的信息息第二节供应链管管理环境境下的企企业生产产计划与与控制的的特点一、概述述供应链企企业计划划的最根根本的目目的和要要求作为供应应链的整整体，以以核心企企业为龙龙头，把把各个参参与供应应链的企企业有效效地组织织起来，优化整整个供应应链的资资源，以以最低的的成本和和最快的的速度生生产最好好的产品品，最快快地满足足用户需需求，以以达到快快速响应应市场和和用户需需求的目目的。这这是供应应链企业业计划的的最根本本的目的的和要求求。供应链企企业计划划工作需需要考虑虑如下几几个方面面的问题题：供应链企企业计划划的方

7、法法与工具具。供应链链企业计计划的方方法与工工具主要要有：MRPII，管理JIT，DRP/LRP。供应链企企业计划划的优化化方法。供应链链企业计计划的优优化方法法可以采采用：TOC(Theory of Constraint)理论；线线性规划划、非线线性及混混合规划划方法；随机库库存理论论与网络络计划模模型。供应链企企业的计计划类型型。根据供供应链企企业计划划对象和和优化状状态空间间，有全全局供应应链计划划和局部部供应链链计划。供应链企企业计划划层次性性：根据供供应链企企业计划划的决策策空间，分为战战略供应应链计划划、战术术供应链链计划和和运作供供应链计计划三个个层次。原材料供应商仓储其他供应商

8、制造商 零部件供应商用户仓储仓储仓储用户用户用户图7-1分布式生生产计划划与控制制系统二、同步步化供应应链企业业计划的的提出在当今顾顾客驱动动的环境境下，制制造商必必须具有有面对不不确定性性的事件件不断修修改计划划的能力力，要做做到这一一点，企企业的制制造加工工过程、数据模模型、信信息系统统和通信信基础设设施必须须无缝地地连接且且实时地地运作，因而供供应链同同步化计计划的提提出是企企业最终终实现敏敏捷供应应链管理理的必然然选择。办法一：建立起供供应链系系统之间间的有效效通信标标准，如基于因因特网的的TCP/IP协议等，使信息息交流和和协作规规范化、标准化化等；办法二：建立起协协调机制制和冲突突

9、管理服服务。供应链链系统各各个代理理之间既既有同步步的协作作功能，也有独独立的自自主功能能，当供供应链的的整体利利益和各各个代理理的个体体利益相相冲突时时，必须须快速地地协商解解决，来来保证同同步化实实现。因此建立分布的协调机制对供应链同步化计划的实现是非常重要的。三、供应应链管理理环境下下的生产产计划柔性约束束：柔性实际际上是对对承诺的的一种完完善。承承诺是企企业对合合作伙伴伴的保证证，只有有在这基基础上企企业间才才能具有有基本的的信任，合作伙伙伴也因因此获得得了相对对稳定的的需求信信息。柔性是是双方共共同制定定的一个个合同要要素，对对于需方方而言，它代表表着对未未来变化化的预期期；而对对供

10、方而而言，它它是对自自身所能能承受的的需求波波动的估估计。本本质上供供应合同同使用有有限的可可预知的的需求波波动代替替了可以以预测但但不可控控制的需需求波动动。理解柔性下游企企业的柔柔性对企企业的计计划产量量造成的的影响在在于：企企业必须须选择一一个在已已知的需需求波动动下最为为合理的的产量。企业的的产量不不可能覆覆盖整个个需求的的变化区区域，否否则会造造成不可可避免的的库存费费用。在在库存费费用与缺缺货费用用之间取取得一个个均衡点点是确定定产量的的一个标标准。供应链链是首尾尾相通的的，企业业在确定定生产计计划时还还必须考考虑上游游企业的的利益。在与上上游企业业的供应应合同之之中，上上游企业业

11、表达的的含义除除了对自自身所能能承受的的需求波波动的估估计外，还表达达了对自自身生产产能力的的权衡。可以认认为，上上游企业业合同中中反映的的是相对对于该下下游企业业的最优优产量。因为上上游企业业可能同同时为多多家企业业提供产产品。下游企业在制定生产计划时应该尽量帮助供应企业达到最优产量。生产进度度：生产进度度信息是是企业检检查生产产计划执执行状况况的重要要依据，也是滚滚动制定定生产计计划过程程中用于于修正原原有计划划和制定定新计划划的重要要信息。（1）供应链链上游企企业通过过了解对对方的生生产进度度情况实实现准时时供应。（2）在供应应链管理理下，企企业可以以了解到到上游企企业的生生产进度度，然

12、后后适当调调节生产产计划，使供应应链上的的各个环环节紧密密地衔接接在一起起。避免免出现供供需脱节节的现象象，从而而保证了了供应链链上的整整体利益益。共享生产进度信息的作用在于：生产能力力：企业完成成一份订订单不能能脱离上上游企业业的支持持，因此此，在编编制生产产计划时时要尽可可能借助助外部资资源，有有必要考考虑如何何利用上上游企业业的生产产能力。四、供应应链管理理环境下下生产计计划的制制定1、具有纵向向和横向向的信息息集成过过程这里的纵纵向指供供应链由由下游向向上游的的信息集集成，而而横向指指生产相相同或类类似产品品的企业业之间的的信息共共享。2、扩展了能能力平衡衡在计划划中的作作用（1）传统

13、的的能力平平衡只是是一种分分析生产产任务与与生产能能力之间间差距的手手段，再再根据能能力平衡衡的结果果对计划划进行修修正。（2）为外包包和零部部件（原原材料）急件外外购的决决策提供供依据（3）在主生生产计划划和投入入出产计计划中所所使用的的上游企企业能力力数据，反反映了其其在合作作中所愿愿意承担担的生产产负荷，可以为为供供应链管管理的高高效运作作提供保保证。（4）在信息息技术的的支持下下，对本本企业和和上游企企业的能能力状态态的实时更更新使生生产计划划具有较较高的可可行性。3、计划的循循环过程程突破了了企业的的限制（1）主生产产计划粗能力平平衡主生产计计划（2）投入出出产计划划能力需求求分析（

14、细能力力平衡）投入出产产计划（3）投入出出产计划划车间作业业计划生产进度度状态投入出产产计划企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业的内部：（1）主生产产计划供应链企企业粗能能力平衡衡主生产计计划（2）主生产产计划外包工程程计划外包工程程进度主生产计计划（3）外包工工程计划划主生产计计划供应链企企业生产产能力平平衡外包工程程计划（4）投入出出产计划划链企业能能力需求求分析（细能力力平衡）投入出产产计划（5）投入出出产计划划上游企业业生产进进度分析析投入出产产计划（6）投入出出产计划划车间作业业计划生产进度度状态投入出产产计划在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而

15、增添了新的内容：五、供应应链管理理环境下下的生产产控制新新特点1生产进度度控制：生产进进度控制制的目的的在于依依据生产产作业计计划，检检查零部部件的投投入和出出产数量量、出产产时间和和配套性性，保证证产品能能准时装装配出厂厂。2供应链的的生产节节奏控制制：供应链链的同步步化计划划需要解解决供应应链企业业之间的的生产同同步化问问题，只只有各供供应链企企业之间间以及企企业内部部各部门门之间保保持步调调一致时时，供应应链的同同步化才才能实现现。3提前期管管理：主要体体现为提提前期的的管理，这是实实现QCR、ECR策略的重重要内容容。4库存控制制和在制制品管理理：提高供供应链环环境下的的库存管管理水平

16、平、降低低制造成成本有着着重要意意义。第三节供应链管管理环境境下生产产计划与与控制的的方法一、总体体构想（一）概概念的新新拓展1.供应链管管理对资源(Resource)概念内涵涵的拓展展传统的的制造资资源计划划MRPII对企业资资源这一一概念的的界定是是局限于于企业内内部的，并统称称为物料料（Materials）,因此MRPII的核心是是物料需需求计划划（MRP）。2.供应链管管理对能力(Capacity)概念内涵涵的拓展展生产能能力是企企业资源源的一种种，在MRPII系统中，常把资资源问题题归结为为能力需需求问题题，或能能力平衡衡问题。3.供应链管管理对提前期（Lead Time）概念内内涵

17、的扩扩展：提提前期是是生产计计划中一一个重要要的变量量，在MRPII系统中这这是一个个重要的的设置参参数。（二）供供应链管管理环境境下生产产管理组组织模式式协商结果订单需求能力状态合作意向供应链信息集成平台战术计划层作业计划层战略计划层MRP物料需求计划RCCP粗能力计划MES制造作业计划DCRP细能力计划供应链联盟企业主管MPSInternet/EDI企业代理车间代理项目代理车间主管作业主管图7-2 供应链环境下的生产管理组织模式对企业应应建立一些行为为规则：（1）自勉规规则（2）鼓励规规则（3）激励规规则（4）信托规规则（5）伙伴规规则（三）供供应链管管理环境境下生产产计划的的信信息组组织

18、与决决策特征征开放性：经济全全球化使使企业进进入全球球开放市市场，不不管是基基于虚拟拟企业的的供应链链还是基基于供应应链的虚虚拟企业业，开放放性是当当今企业业组织发发展的趋趋势。动态性：供应链链环境下下的生产产计划信信息具有有动态的的特性，是市场场经济发发展的必必然。为为了适应应不断变变化的顾顾客需求求，使企企业具有有敏捷性性和柔性性，生产产计划的的信息随随市场需需求的更更新而变变化。集成性：供应链链是集成成的企业业，供应应链环境境下的企企业生产产计划信信息是不不同信息息源的信信息集成成，供应应商、分分销商、消费者者、竞争争对手的的信息集集成。 群体性：供应链链环境下下的生产产计划决决策过程程

19、具有群群体特征征，是因因为供应应链是分分布式的的网络化化组织，具有网网络化管管理的特特征。分布性：供应链链企业的的信息来来源从地地理上是是分布的的，信息息资源跨跨越部门门和企业业，甚至至全球化化二、生产产计划与与控制总总体模型型及其特特点Internet/EDI外包工程需求订单供应链信息集成平台产品能力/成本分析 （订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度MPS主生产计划动态BOMMRP物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力/成本分析外部资源车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态能力状态集外协件生产进度筛选订单自制工程是否转包图7-3供应链环境下的集成生产计划

20、与控制总体模型 MRP制造资源源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩缩写还是是MRP，为了区区别物料料需求计计划（亦亦缩写为为MRP）而记为为MRP。MRP的基本思思想就是把企企业作为为一个有有机整体体，从整整体最优优的角度度出发，通过运运用科学学方法对对企业各各种制造造资源和和产、供供、销、财各个个环节进进行有效效地计划划、组织织和控制制，使他他们得以以协调发发展，并并充分地地发挥作作用。MRP的特点点1、计划的一一贯性与与可行性性2、管理理的系统统性3、数据据共享性性4、动态态应变性性5、模拟拟预见性性6、物流流、资金金流的统统一（一）生生产计

21、划划特点本模型首首次在MRPII系统中提提出了基基于业务务外包和和资源外外用的生生产决策策策略和和算法模模型，使使生产计计划与控控制系统统更适应应以顾客客需求为为导向的的多变的的市场环环境的需需要。生生产计划划控制系系统更加加灵活性性，具有有更大的的柔性，更能适适应订货货型企业业（MTO企业）的的需要。本模型把把成本分分析纳入入了生产产作业计计划决策策过程中中，真正正体现以以成本为为核心的的生产经经营思想想。而传传统的MRPII系统中虽虽然有成成本核算算模块，但作用用仅仅是是事后结结算和分分析，并并没有真真正起到到成本计计划与控控制的作作用，这这是对MRPII系统的一一个改进进。基于该模模型的

22、生生产计划划与控制制系统充充分体现现了本书书提出的的关于供供应链管管理思想想，即基基于价值值增值与与用户满满意的供供应链管管理模式式。（二）生生产控制制模式的的特点1、订货决决策与订订单分解解控制yyNNNyN用户报价（1）价格/成本比较成本预测分析产品优化组合协商拒绝订货（2）交货期比较交货期设置（3）能力比较分析自制工程Nyy能力满足？外包工程决策企业最低报价用户最高报价？企业最早交货期用户最晚交货期？用户报价企业报价用户交货期企业可能交货期用户订单 图7-4订货决策策与订单单分解流流程图2.面向向对象的的、分布布式、协协调生产产作业控控制模式式订单在控控制过程程中，主主要完成成如下几几个

23、方面面作用和和任务。1）对整整个供应应链过程程（产供供销）进进行面向向订单的的监督和和协调检检查。2）规划划一个订订单工程程的计划划完成日日期和完完成工作作量指标标。3）对订订单工程程对象的的运行状状态进行行跟踪监监控。4）分析析订单工工程完成成情况，与计划划进行比比较分析析。5）根据据顾客需需求变化化和订单单工程完完成情况况提出切切实可行行的改进进措施。订单控制制过程可可以用订订单运行行图简要要说明，面向对对象的、分布式式、协调调生产作作业控制制模式有有如下的的特点。1）体现现了供应应链的集集成观点点，从用用户订单单输入到到订单完完成，供供应链各各部门的的工作紧紧紧围绕绕订单来来运作。2）业

24、务务流程和和信息流流保持一一致，有有利于供供应链信信息跟踪踪与维护护。3）资源源的配置置原则更更为明确确统一，有利于于资源的的合理利利用和管管理。4）采用用模糊预预测理论论和质量量功能展展开（quality function deployment，QFD）方法法相结合合，将顾顾客需求求订单转转化为生生产计划划订单，使生产产计划更更靠近顾顾客需求求。5）体现现“X”模式的纵纵横一体体化企业业集成思思想，在在供应链链的横向向以订单单驱动的的方式，而在纵纵向则采采用MRP/OPT基基于资源源约束的的生产控控制方法法。订单控制制过程虚拟企业顾客对订单的期望属性质量价格交货期服务水平制造订单对象属性 价

25、格 质量 交货期 服务水平 成本制造决策交货制造订单交货单合同任务书承包合同转包订单 内部生产装配订单需求生成用户QFD图7-5订单运行行流程三、合作作计划、预测和和补给（CPFR）方法1、CPFR的概念与与应用合作计划划、预测测和补给给（CPFR）是一种种供应链链计划与与运作管管理的新新的哲理理，它应应用一系系列的处处理和技技术模型型，提供供覆盖整整个供应应链的合合作过程程，通过过共同管管理业务务过程和和共享信信息来改改善零售售商和供供应商的的伙伴关关系、提提高预测测的准确确度，最最终达到到提高供供应链效效率、减减少库存存和提高高消费者者满意程程度的目目的。CPFR有以下下3条指导性原原则：

26、1）贸易易伙伴框框架结构构和运作作过程以以消费者者为中心心，并且且面向价价值链的的成功运运作。2）贸易易伙伴共共同负责责开发单单一、共共享的消消费者需需求预测测系统，这个系系统驱动动整个价价值链计计划。3）贸易易伙伴均均承诺共共享预测测并在消消除供应应过程约约束的基基础上共共担风险险。CPFR的主要特特点（1） 协同同。从CPFR的基本思思想看，供应链链上下游游企业只只有确立立起共同同的目标标，才能能使双方方的绩效效都得到到提升，取得综综合性的的效益。（2） 规划划。为了实现现共同的的目标，还需要要双方协协同制定定促销计计划、库库存政策策变化计计划、产产品导入入和中止止计划以以及仓储储分类计计

27、划。（3） 预测测。CPFR强调买卖卖双方必必须做出出最终的的协同预预测。（4） 补货货。销售预测测必须利利用时间间序列预预测和需需求规划划系统转转化为订订单预测测，并且且供应方方约束条条件，如如订单处处理周期期、前置置时间、订单最最小量以以及零售售方长期期形成的的购买习习惯等都都需要供供应链双双方加以以协商解解决。2、CPFR的产生生过程和和发展从CPFR实施施后的绩绩效看，Warner-Lambert公公司零售售商品满满足率从从87%提高到到98%，新增增销售收收入800万美美元。美国商业业部资料料表明，1997年美美国零售售商品供供应链中中的库存存约1万万亿美元元，CPFR理理事会估估计

28、，通通过全面面成功实实施CPFR可可以减少少这些库库存的15%25%，即15002500亿亿美元。由于CPFR巨大的的潜在效效益和市市场前景景，一些些著名的的企业软软件商如如SAP、Manugistics、i2等正在开开发CPFR软软件系统统和从事事相关服服务。3CPFR业业务活动动的实施施过程CPFR的业务务活动可可划分为为计划、预测和和补给3个阶段段，包括括9个主主要流程程活动。具体来来说，其其步骤如如下：1）供应应链伙伴伴达成协协议。2）创建建联合业业务计划划。3）创建建销售预预测。4）识别别销售预预测的例例外情况况。5）销售售预测例例外情况况的解决决/合作作。6）创建建订单预预测。7）

29、识别别订单预预测的例例外情况况。8）订单单预测例例外情况况的解决决/合作作。9）订单单产生。四、供应应链下多多工厂生生产计划划优化模模型供应商工厂仓储中心客户S1S2S3P1P2W1W2W3C1C23468523145246348103供应链环境下的多工厂生产系统有一供应应链系统统如图所所示。该该供应链链上有两两个生产产厂，可可由三家家供应商商提供零零部件，产品可可由三个个仓储中中心向两两个市场场分拨。供应商工厂仓储中心客户S1S2S3P1P2W1W2W3C1C23100052000230004100026000440008300041000图2 供应链环境下的多工厂生产计划优化结果第四节供应

30、链环环境下生生产系统统的协调调机制一、供应应链的协协调控制制机制根据协调调的职能能可划分分为两类类:一是不同同职能活活动之间间的协调调与集成成另一类是是对同一一职能不不同层次次活动的的协调根据协调调的内容容划分信息协调调非信息协协调二、供应应链的协协调控制制模式供应链的的协调控控制模式式分为:中心化协协调供应链作作为一个个整体纳纳入一个个系统，采用集集中方式式决策，因而忽忽视了代代理的自自主性，也容易易导致“组合约约束爆炸炸”，对对不确定定性的反反应比较较迟缓，很难适适应市场场需求的的变化。非中心化化协调过分强调调代理模模块的独独立性，对资源源的共享享程度低低，缺乏乏通信与与交流，很难做做到供

31、应应链的同同步化。混合式协协调各个代理理一方面面保持各各自的独独立性运运作，另另一方面面参与整整个供应应链的同同步化运运作体系系，保持持了独立立性与协协调性的的统一。三、供供应链的的信息跟跟踪机制制（一）跟跟踪机制制的外部部运行环环境采购部门门与销售售部门制造部门门生产计划划部门（二）生生产计划划中的跟跟踪机制制在接到下下游企业业的订单单后，建建立针对对上游企企业的订订单档案案，其中中包含了了用户对对产品的的个性化化要求，如对规规格、质质量、交交货期、交货方方式等等等具体内内容。对主生产产计划进进行外包包分析，将订单单分解为为外包子子订单和和自制件件子订单单。主生产计计划对子子订单进进行规划划

32、，改变变子订单单在期与与量上的的设定，但保持持子订单单与订单单的对应应关系。投入出产产计划中中涉及到到跟踪机机制的步步骤车间作业业计划采购计划划产品编号产出日期A300A300A3001199907/11199907/30199907/30（三）生生产进度度控制中中的跟踪踪机制生产进度度控制的的主要任任务是依依照预先先制定的的作业计计划，检检查各种种零部件件的投入入和产出出时间、数量以以及配套套性，保保证产品品能准时时产出，按照订订单上承承诺的交交货期将将产品准准时送到到用户手手中。生产进度度控制中中的相应应工作就就是在加加工路线线单中保保留子订订单信息息在生产进进度控制制中运用用了多种种分析

33、方方法第五节基基于大大批量定定制及延延迟制造造的供应应链生产产组织一、大批批量定制制生产的的定义与与基本思思想概念：大规模定定制（Mass Customization，MC）是一种种集企业业、客户户、供应应商、员员工和环环境于一一体，在在系统思思想指导导下，用用整体优优化的观观点，充充分利用用企业已已有的各各种资源源，在标标准技术术、现代代设计方方法、信信息技术术和先进进制造技技术的支支持下，根据客客户的个性化需求，以以大批量生产的低低成本、高质量量和效率率提供定定制产品品和服务务的生产产方式。大规模定定制的基基本思想想：大规模定定制的基基本思想想在于通通过产品品结构和和制造流流程的重重构，运

34、运用现代代化的信信息技术术、新材材料技术术、柔性性制造技技术等一一系列高高新技术术，把产产品的定定制生产产问题全全部或者者部分转转化为批批量生产产，以大大规模生生产的成成本和速速度，为为单个客客户或小小批量多多品种市市场定制制任意数数量的产产品（Pine andBoynton，1993）。对客户而言，所所生产的的产品是是定制的的、个性性化的；对厂家而言，定定制产品品却采用用MP生生产方式式得到。二、延迟迟制造基基本思想想延迟制造造:产产品多样样化的点点尽量后后延。在供应链链中，将将产品的的生产过过程分为为通用化化阶段与与差异化化阶段，生产企企业事先先只生产产中间产产品或可可模块化化的部件件，尽

35、可可能延迟迟产品差差异化的的业务，等最终终用户对对产品的的外观、功能与与数量提提出要求求后才完完成产品品的差异异化业务务 。延迟化策策略的基基本思想想表面上的的延迟实实质上是是为了更更快速地地对市场场需求做做出反应应，即通通过定制制需求或或个性化化需求在在时间和和空间上上的延迟迟，实现现供应链链的低生生产成本本、高反反应速度度和高顾顾客价值值。大规规模定制制生产模模式的特特点三、面向向延迟制制造的供供应链设设计1、延迟策略略实施的的关键CODP顾客需求求切入点点（CODP：CustomerOrderPost-ponement DecouplingPoint）是供应应链中产产品的生生产从基基于预

36、测测转向响响应客户户需求的的转折点点。在供应链链中，CODP的定位位是延迟迟策略成成败的关关键，因因为它直直接影响响到规模模与变化化的程度度，若CODP过于偏偏向供应应链的上上游，那那么通用用化阶段段就无法法产生相相应的规规模经济济；而反反之，若若CODP过于于偏向供供应链下下游，差差异化阶阶段也无无法获得得多样化化的优势势。CODP处于装装配与发发运之间间，此时装配配及其上上游的所所有生产产业务均均已按通通用化阶阶段要求求生产，产品已已经被制制造出来来，顾客客只能在在其中选选购，常常见于日日常生活活用品、家用电电器等产产品生产产模式中中。CODP处于加加工与装装配之间间，是实现大大规模定定制

37、最常常用的手手段，常常见于汽汽车、个个人计算算机等产产品生产产中。CODP处于原原材料采采购与零零部件加加工之间间，常见于机机械产品品、一些些软件系系统如ERP、MRP等产品品生产中中。CODP处于设设计与采采购之间间，顾客对产产品的原原材料、加工装装配工艺艺有特殊殊要求。CODP处于设设计阶段段之前，此时设计计及其下下游生产产业务均均按顾客客的特定定要求进进行，常常见于大大型机电电设备和和船舶等等产品的的生产以以及建筑筑行业中中。2、面向向延迟制制造的供供应链的的特点（1）供供应链结结构的动动态性（2）是是以提高高响应速速度为主主要目标标的敏捷捷性供应应链（3）信信息流的的作用更更突出（4）

38、是是基于互互联网的的信息技技术密集集型供应应链四、面向向延迟制制造的供供应链运运作模型型推动式供供应链：推动式供供应链是是以制造造商为核核心企业业，根据据产品的的生产和和库存情情况，有有计划地地把商品品推销给给客户，其驱动动力源于于供应链链上游制制造商的的生产。在这种种运作方方式下，供应链链上各节节点比较较松散，追求降降低物理理功能成成本，属属卖方市市场下供供应链的的一种表表现。由由于不了了解客户户需求变变化，这这种运作作方式的的库存成成本高，对市场场变化反反应迟钝钝。拉动式供供应链：拉动式式供应链链是整个个供应链链的驱动动力产生生于最终终的顾客客，产品品生产是是受需求求驱动的的。生产产是根据

39、据实际顾顾客需求求而不是是预测需需求进行行协调的的。在拉拉动式供供应链模模式中，需求不不确定性性很高，周期较较短，主主要的生生产战略略是按订订单生产产，按订订单组装装、和按按订单配配置。整整个供应应链要求求集成度度较高，信息交交换迅速速，可以以根据最最终用户户的需求求实现定定制化服服务。“推拉混混合式”的供应应链整合合运作模模式将推动阶阶段和拉拉动阶段段之间的的分界点点作为顾顾客需求求切入点点：在切切入点之之前，按按推动式式的大规规模通用用化方式式和需求求预测组组织生产产以形成成规模经经济；在在切入点点之后，首先将将产品的的后续分分级、加加工及包包装和配配送等过过程延迟迟，待切切入顾客客的需求

40、求信息并并接到订订单后，根据实实际订单单信息，尽快将将产品按按客户的的个性化化或定制制要求分分级、加加工及包包装为最最终产品品，实现现对顾客客需求的的快速有有效反应应。可见见，切入入点之后后实施的的是拉动动式差异异化整合合模式。第九章供供应应链管理理环境下下的采购购与物流流管理教学目的的和要求求掌握供应应链管理理环境下下采购的的特点和和准时采采购的含含义、特特点、方方法。熟悉如何何在供应应链管理理下进行行采购控控制。熟悉物流流管理战战略的四四个层次次。了解什么么是第三三方物流流系统和和延迟化化策略。掌握供应应商关系系管理的的含义，理解和和熟悉选选择、评评估、管管理供应应商的方方法。第九章供供应

41、应链管理理环境下下的采购购与物流流管理9.1供应链管管理环境境下的采采购管理理9.2供应链管管理下的的采购控控制9.3供应链管管理环境境下的物物流管理理9.4供应商管管理本章结构构提示9.1供应链管管理环境境下的采采购管理理9.1.1供应链管管理环境境下采购购的特点点9.1.2供应链管管理采购购策略9.1.3准时采购购策略9.1.1供应链管管理环境境下采购购的特点点9.1.1.1从为库存存而采购购到为订订单而采采购的转转变9.1.1.2从采购管管理向外外部资源源管理转转变9.1.1.3从一般买买卖关系系向战略略协作伙伙伴关系系转变9.1.1.1从为库存存而采购购到为订订单而采采购的转转变特点如

42、下下：（1）由于供供应商与与制造商商建立了了战略合合作伙伴伴关系，签订供供应合同同的手续续大大简简化，不不再需要要双方的的询盘和和报盘的的反复协协商，交交易成本本也因此此大为降降低。（2）在同步步化供应应链计划划的协调调下，制制造计划划、采购购计划、供应计计划能够够并行进进行，缩缩短了用用户响应应时间，实现了了供应链链的同步步化运作作。采购购与供应应的重点点在于协协调各种种计划的的执行。（3）采购物物资直接接进入制制造部门门，减少少采购部部门的工工作压力力和不增增加价值值的活动动过程，实现供供应链精精细化运运作。（4）信息传传递方式式发生了了变化。（5）实现了了面向过过程的作作业管理理模式的的

43、转变。9.1.1.2从采购管管理向外外部资源源管理转转变在建筑行行业中，当采用用工程业业务承包包时，为为了对承承包业务务的进度度与工程程质量进进行监控控，负责责工程项项目的部部门会派派出有关关人员深深入到承承包工地地，对承承包工程程进行实实时监管管。这种方法法也可以以适用于于制造企企业的采采购业务务活动，这是将将事后把把关转变变为事中中控制的的有效途途径供应管理理或者叫叫外部资资源管理理。要实现有有效的外外部资源源管理，制造商商的采购购活动应应从以下下几个方方面着手手进行改改进:（1）和供应应商建立立一种长长期的、互惠互互利的合合作关系系。（2）通过提提供信息息反馈和和教育培培训支持持，在供供

44、应商之之间促进进质量改改善和质质量保证证。（3）参与供供应商的的产品设设计和产产品质量量控制过过程。（4）协调供供应商的的计划。（5）建立一一种新的的、有不不同层次次的供应应商网络络，并通通过逐步步减少供供应商的的数量，致力于于与供应应商建立立合作伙伙伴关系系。供应商也也应该从从以下几几个方面面提供协协作：（1）帮助拓拓展用户户（下游游企业）的多种种战略；（2）保证高高质量的的售后服服务服务务；（3）对下游游企业的的问题做做出快速速反应；（4）及时报报告所发发现的可可能影响响用户服服务的内内部问题题；（5）基于用用户的需需求，不不断改进进产品和和服务质质量；（6）在满足足自己的的能力需需求的前

45、前提下提提供一部部分能力力给下游游企业-能力外援援。9.1.1.3从一般买买卖关系系向战略略协作伙伙伴关系系转变在传统的的采购模模式中，供应商商与需求求企业之之间是一一种简单单的买卖卖关系，因此无无法解决决一些涉涉及全局局性、战战略性的的供应链链问题，而基于于战略伙伙伴关系系的采购购方式为为解决这这些问题题创造了了条件。9.1.2供应链管管理采购购策略9.1.2.1集中采购购9.1.2.2选择合适适供应商商9.1.2.3与供应商商建立长长期的战战略伙伴伴关系9.1.2.4加快物资资采购的的信息化化建设9.1.2.5推行准时时制采购购（JIT采购）管管理模式式9.1.2.1集中采购购集中采购购是

46、降本本治散、治乱的的利器。通过集中中采购，加大企企业在市市场进行行价格、质量、服务谈谈判的筹筹码，提提高其在在供应链链节点上上作为核核心企业业的位置置，摆脱脱供应链链上各自自为战、分散对对外的被被动局面面，充分分发挥联联合优势势，实现现统一对对外，提提高抗风风险的能能力，最最大限度度降低成成本，达达到效益益最大化化目标。9.1.2.2选择合适适供应商商首先对企企业需用用物资按按照物资资自然属属性、使使用用途途等标准准进行科科学分类类，然后后根据不不同类别别物资和和对企业业的重要要程度、采购的的难易程程度和可可靠程度度，将其其划分为为重点、次重点点、次要要等管理理类别，并根据据实际情情况，注注重

47、对供供应商质质量、价价格、服服务等方方面进行行事前审审核和监监控。尤其对于于重点采采购的物物资，更更应严格格其供应应商准入入制度。9.1.2.3与供应商商建立长长期的战战略伙伴伴关系通过给供供应商提提供需求求信息、反馈物物资使用用情况或或加强对对供应商商的业务务培训，与供应应商建立立良好的的合作关关系，帮帮助供应应商建立立起促进进和保证证质量的的机制。9.1.2.4加快物资资采购的的信息化化建设积极尝试试应用电电子商务务和ERP等先进的的管理系系统，实实现物流流、信息息流、资资金流的的统一。在企业内内部应努努力搭建建集录入入、操作作、查询询、监控控等功能能为一体体的物资资采购管管理信息息网络平

48、平台，以以实现基基础数据据一输百百用，使使各采购购环节有有机协调调和配合合起来。9.1.2.5推行准时时制采购购（JIT采购）管管理模式式供应链环环境下采采购管理理的核心心内容是是实现准准时制采采购，即即做到数数量、时时间、地地点、价价格、来来源的五五个准确确。推广和实实施准时时制采购购，可有有效利用用社会库库存，降降低本企企业库存存，甚至至可实现现本企业业部分物物资零库库存的目目标。9.1.3准时采购购策略9.1.3.1准时采购购的基本本思想9.1.3.2准时采购购对供应应链管理理的意义义9.1.3.3准时化采采购的特特点9.1.3.4准时化采采购的实实施9.1.3.1准时采购购的基本本思想

49、准时采购购（JIT采购法）的基本本思想是是：在恰恰当的时时间、恰恰当的地地点、以以恰当的的数量、恰当的的质量提提供恰当当的物品品。它和和传统的的采购方方法在质质量控制制、供需需关系、供应商商的数目目、交货货期的管管理等方方面有许许多不同同，其中中关于供供应商的的选择（数量与与关系）、质量量控制是是其核心心内容。9.1.3.2准时采购购对供应应链管理理的意义义准时采购购（JIT采购）对对于供应应链管理理思想的的贯彻实实施有重重要的意意义。准时化采采购策略略体现了了供应链链管理的的协调性性、同步步性和集集成性，供应链链管理需需要准时时化采购购来保证证供应链链的整体体同步化化运作。9.1.3.3准时

50、化采采购的特特点（1） 采用用较少的的供应商商，甚至至单源供供应（2）对供应应商的选选择标准准不同（3）对交货货准时性性的要求求不同（4）对信息息交流的的需求不不同（5）制定采采购批量量的策略略不同9.1.3.4准时化采采购的实实施（1）创建准准时化采采购班组组。（2）制定计计划，确确保准时时化采购购策略有有计划、有步骤骤地实施施。（3）精选少少数供应应商，建建立伙伴伴关系。（4）进行试试点工作作。（5）搞好供供应商的的培训，确定共共同目标标。（6）向供应应商颁发发产品免免检合格格证书。（7）实现配配合准时时化生产产的交货货方式。（8）继续改改进，扩扩大成果果。9.2供应链管管理下的的采购控控

51、制9.2.1采购控制制制度9.2.2采购决策策合理化化9.2.3财务、审审计结合合控制9.2.1采购控制制制度9.2.1.1建立采购购预计划划制度9.2.1.2建立采购购评价制制度9.2.1.3实施标准准化作业业制度9.2.1.4建立采购购请示汇汇报制度度9.2.1.5资金使用用制度9.2.1.6运输进货货控制制制度9.2.1.7采用公开开招标制制度采购购9.2.1.1建立采购购预计划划制度采购科在在将采购购任务分分配给采采购员时时，采购购员必须须交出采采购预计计划书，才有资资格获得得采购任任务。预计划书书经审批批通过才才能正式式把采购购任务委委托给采采购员去去完成。预计划书书作为采采购员个个

52、人业务务的第一一份正式式文件，要保存存下来，并且作作为这次次采购任任务的考考核的参参考。9.2.1.2建立采购购评价制制度采购评价价包括两两部分：一是自我我评价，每次任任务要填填一个任任务完成成情况自自我评价价表；二是采购购科队每每个人的的评价，以及采采购科的的整体评评价，一一个月一一次，一一年还要要一次总总评。9.2.1.3实施标准准化作业业制度首先要下下大力气气制定一一个标准准化采购购操作流流程，编编制一个个详细的的采购作作业操作作手册。第二步，就是要要规定采采购员的的权限范范围。第三步，要把采采购员按按照操作作手册进进行标准准化作业业，注意意留下作作业记录录等作为为采购员员的一条条基本职

53、职责，要要在采购购员培训训、考核核中作为为一个基基本内容容、基本本条件来来运作。9.2.1.4建立采购购请示汇汇报制度度作业过程程中可能能出现一一些超出出采购员员权限范范围的事事情，在在这种情情况下，一定要要请示有有关主管管人员，不能够够擅自自自作主张张。9.2.1.5资金使用用制度凡是牵涉涉到资金金的使用用，都要要建立起起一套严严格的规规章制度度。资金金的领取取、审批批、使用用，一般般要规定定具体的的权限范范围、审审批制度度、书面面证据制制度等。对于货款款的支付付，要根根据对方方的信用用程度，具体的的风险情情况进行行稳妥的的处理9.2.1.6运输进货货控制制制度运输进货货时采购购过程的的重要

54、环环节，随随机因素素多、风风险大，这个环环节要加加强控制制。9.2.1.7采用公开开招标制制度采购购公开招标标制度，由于公公开、公公正和公公平，采采购风险险最小，采购监监控也比比较容易易操作。采用公公开招标标采购方方法，暗暗箱操作作的可能能性小，能够有有效地抑抑制不正正之风、防止腐腐败。9.2.2采购决策策合理化化9.2.2.1订购多少少9.2.2.2采购何家家9.2.2.3何时采购购9.2.2.4如何采购购9.2.2.5何种价格格9.2.2.1订购多少少采购量的的大小决决定生产产与销售售的顺畅畅与资金金的调度度。经济订购购量是指指存货总总成本最最低情况况下所订订购的批批量，存存货总成成本包括

55、括订购成成本和存存货储备备成本。9.2.2.2采购何家家首先，采采购部门门在正式式填制购购货订单单前，必必须向不不同的供供应商（大于2家）索取取供应物物品的价价格、质质量指标标、折扣扣和付款款条件以以及交货货时间等等资料。然后，根根据这些些资料，选择最最有利于于企业生生产和成成本最低低的供应应商（这这里的成成本并非非由供应应商的价价格唯一一决定，而是考考虑其他他各种得得失、机机会以后后来确定定的）。同时采购购中还有有一个原原则就是是“适地地”原则则，即供供应商离离自己公公司越近近，运输输费用就就越低，机动性性就越高高，协调调沟通就就越方便便，成本本自然就就低。9.2.2.3何时采购购何时发出出

56、购货订订单的控控制，主主要防止止正常的的生产线线待料停停工，严严重影响响产销的的顺利进进行；或或者过早早地使现现金闲置置在存货货资产上上。这种控制制主要由由存货管管理部门门运用经经济批量量法和分分析最低低存货点点来进行行。9.2.2.4如何采购购（1）按采购购方式可可分为 直接接采购：直接向向物料生生产厂商商进行采采购。 委托托采购：委托某某代理商商和贸易易公司向向物料生生产厂商商采购。 调拨拨采购；在几个个分厂、合作厂厂商或客客户之间间，将过过剩物料料互调拨拨。（2）按采购购政策可可分为 集中中采购：由公司司总部采采购部门门统一进进行采购购，如连连锁超市市等。 分散散采购：由各分分厂的采采购

57、部门门独立进进行采购购。（3）按采购购性质可可分为 公开开采购和和秘密采采购 特殊殊采购和和普通采采购 正确确性采购购和投机机性采购购（4）计划性性采购依据物料料需求计计划的采采购行为为。优点：库库存量能能计划性性地适当当加以控控制，价价格成本本控制也也有把握握。缺点：物物料计划划及规格格一旦发发生变更更，易造造成公司司与供应应商的争争端。（5）市场性性采购依据市场场的情况况，价格格的波动动而从事事的采购购行为。优点：节节省成本本。缺点：存存货增加加，仓储储增加，存货储储备成本本加大，规格一一发生变变更，物物料有报报废的危危险，市市场价格格趋势判判断错误误更可能能带来极极大损失失。9.2.2.

58、5何种价格格采购要适适价，可可以采取取如下方方式：（1）招标采采购（2）询价现现购（3）比价采采购（4）议价采采购（5）顶价采采购（6）公开市市场价格格。9.2.3财务、审审计结合合控制9.2.3.1建立控制制关键点点9.2.3.2实行职务务分离9.2.3.1建立控制制关键点点承付验收审批 9.2.3.2实行职务务分离需要职务务分离的的有：（1）生产和和销售对对原料、物品和和商品的的需要必必须由生生产或销销售部门门提出，采购部部门采购购。（2）付款审审批人和和付款执执行人不不能同时时办理寻寻求供应应商和索索价业务务。（3）货物的的采购人人不能同同时担任任货物的的验收工工作。（4）接受各各种劳务

59、务的部门门或主管管这些业业务的人人应适当当地同账账务记录录人分离离。（5）审核付付款的人人应同付付款人职职务分离离。（6）记录应应付账的的人不能能同时担担任付款款业务。9.3供应链管管理环境境下的物物流管理理9.3.1物流管理理的战略略9.3.2有效资源源配置9.3.3第三方物物流系统统9.3.4延迟化策策略9.3.1物流管理理的战略略9.3.1.1物流管理理战略的的意义9.3.1.2物流管理理战略的的框架9.3.1.1物流管理理战略的的意义在传统的的物流管管理中，由于物物流被看看作是企企业的经经营活动动中辅助助的内容容，因此此许多企企业没有有物流战战略，缺缺乏战略略性的物物流规划划和运筹筹。

60、供应链管管理的战战略思想想的实现现需要供供应链物物流系统统从企业业战略的的高度去去规划与与运筹，并把供供应链管管理战略略通过物物流战略略的贯彻彻实施得得以落实实。物流管理理战略对对于供应应链管理理来说是是非常重重要的，重视物物流战略略问题是是供应链链管理区区别于传传统物流流管理的的一个重重要标志志。9.3.1.2物流管理理战略的的框架（1）全局性性的战略略（2）结构性性的战略略（3）功能性性的战略略（4） 基础础性的战战略9.3.2有效资源源配置物流管理理的作用用就是通通过有效效的资源源配置，使供应应链各企企业之间间的物料料得到最最充分的的利用，保证供供应链实实时的物物料供应应、同步步化的运运