化工塑胶-信息化方案讲解

1、南方区SME行业解决方案集制造-塑胶（塑胶制品业） 金蝶软件（中国）有限公司提纲行业信息化需求分析1行业信息化解决方案2行业成功案例4行业信息化方案价值3行业典型型客户-大银塑胶胶大银塑胶胶模具有有限公司司是一家家台资企企业，1989年在台湾湾创立，下设大大银塑胶胶制品有有限公司司，佳旭旭电子制制品有限限公司。大银电电子制品品有限公公司，占占地面积积15,000平方米,员工800人，下设设模具部部、涂装装部、丝丝、移印印部，模模具部占占地面积积2000平方米,员工100人，从事事各类精精密塑胶胶模具、合金模模具的设设计开发发与制造造。年生生产模具具达250套，产品品广泛用用于办公公用品、家用电

2、电器、汽汽车用品品、玩具具等领域域；可以以为客户户提供从从产品概概念、结结构设计计到快速速制模的的完整解解决方案案。特别别是对热热流道模模具、气气体辅助助成型模模具的设设计和生生产都积积累了丰丰实的经经验。模模具部以以数控加加工为龙龙头，配配备有精精密的3D、工具显显微镜和和2D检测设备备，来对对模具之之零部件件进行品品质之管管控。大银塑胶胶制品有有限公司司注塑部部占地面面积18,000米,员工500人，拥有有80多台801000T各种不同同吨位的的进口电电脑射出出成型机机。同时时配备横横走式自自动取出出机械手手，模具具温控系系统、集集中干燥燥除湿及及送料系系统，从从而确保保产品品品质。主主要

3、生产产高尔夫夫系列周周边产品品,电脑周边边、音箱箱、家用用电器、运动器器材的外外壳及配配件、CD盒/架及手袋袋扣具类类等产品品。行业典型型客户-大银困惑惑塑胶物料料的采购购周期短短，塑胶胶产品交交货期压压力大，由于采采购物料料以大宗宗物料为为主，对对于供货货的持续续能力要要求较高高；BOM架构比较较复杂，可配置置类的物物料较多多，例如如：颜色色、材质质等，如如果采用用传统的的BOM管理会造造成混乱乱，出错错几率增增大；水口料的的产出率率不固定定，而且且调试过过程中也也会产生生大量的的废品作作为水口口料处理理；水口料的的存放地地点一般般在生产产现场而而非仓库库，完工工后的废废品、废废料直接接送去

4、排排队等候候粉碎，导致仓仓库统计计困难；行业典型型客户-大银困惑惑生产现场场设备较较多，工工序间差差别较大大，一方方面要对对物料进进行加工工，另一一方面又又要对回回收料进进行粉碎碎和管控控，管理理较为复复杂，对对于生产产进度和和过程管管控比较较困难；对于设备备和模具具的管理理要求较较为严格格，对于于模具的的寿命、维修、维护等等都有较较高的技技术要求求；部分塑胶胶企业自自行设计计和生产产模具，对于模模具制造造管理有有较多的的管理需需求提纲行业信息化需求分析1行业信息化解决方案2行业成功案例4行业信息化方案价值3行业信息息化解决决方案（大银案案例）行业信息化整体解决方案1要点一：产品数据管理2要点

5、二：模具管理3要点三：计划管理4要点四：生产任务管理5要点五：车间作业管理6要点六：质量管理7要点七：成本管理8塑胶行业业ERP解决方案案销售订单销售预测BOM管理生产计划采购计划外协计划生产任务外协订单采购订单投料管理车间领退料产成品入库MPS/MRP外协领退料寄存验收材料请购原料入库采购发票销售发票外协入库其他应收款其他应付款付款单收款单成本核算与成本管理财 务 管 理销售出库工程变更任务变更改制投料单变更报废补料仓 存 管 理信用管理价格管理采购价格供应商管理PC/MC水口料管理物料审查计划管理销售管理采购管理外协管理生产管理应收款管管理应付款管管理塑胶行业插件库产品配置模具管理外协订单

6、外协领退料工程变更任务变更改制报废补料供应商管理物流运输生产数据粗细能力原材料仓仓塑胶行业业信息化化解决方方案生产制造造后加工任任务单注塑任务务单注塑生产产排程混料任务务单注塑生产产管理后加工管管理混合料管管理水口料仓仓水口料管管理包材/辅料仓产成品仓仓材料采购购模具管理理质量管理理设备管理理产品预测测产品数据据半成品仓仓需求管理工程单主生产计计划计划管理生产管理仓存管理成本管理存货核算算/成本核算算成本控制制成本分析析订单成本本成本预测测模具管理理物料需求求计划加贸联网网接口进口管理理出口管理理BOM工艺路线塑胶生产产制造解解决方案案典型产品品数据举举例塑胶属多多媒体包包装注塑塑行业，系统应

7、应解决行行业特点点的产品品数据管管理2DVD-302S塑胶半成成品混合料胶料色粉/色种水口料包装料水口料（副产品品）混合注塑领料入库超片装配包装水口入库混合Muti注塑CD注塑领料包装水口入库Multi-4套大身-A包装Multi-4胶件混合料胶料色粉/色种水口料CD胶件水口料（副产品品）包装材料料胶料水口料（副产品品）自动装配配2DVD-302SMulti-4套大身例子项目计划划模具BOM模具制造造计划单单采购申请请单模具制造造汇报单单模具设计计汇报单单工序计划划单模具制造造领料单单模具制造造排期表表模具成本本分析模具档案案试模管理理模具入库库模具出库库模具维修修模具保养养模具寿命命管理模具

8、计划划进度表表模具设计制造模具维护管理产品设计计和模具具制造为为塑胶的的核心竞竞争力，如何进进一步强强化？塑胶生产产制造解解决方案案模具管理理塑胶生产产制造解解决方案案计划管理理设计Design采购Purchase制造Manufacture装配Assemble运输Ship库存（RAW）制造Manufacture装配Assemble运输Ship制造Manufacture装配Assemble运输Ship制造Manufacture装配Assemble运输Ship库存（WIP）库存（FG）DeliveryLead TimeDeliveryLead TimeDeliveryLead TimeDelive

9、ryLead TimeMTOATOMTS技术资源的可可获得性性设备的灵灵活性生产排程程设备的灵灵活性快速交付付客户化配配置库存成本本产品配送送ETO塑胶复杂杂的计划划环境和和注塑行行业特色色，要求求系统具具备强大大的计划划管理能能力塑胶生产产制造解解决方案案计划管理理需求管理产品预测测反馈决策物料替代代信息建建议表交货调整整建议表表交货取消消建议表表MPS/MRP横式报表表MPS查询MRP查询MPS日志MRP日志计划执行工程单胶料请购购单注塑任务务单后加工任任务单胶料采购购单计划编制下达计划方案生产在制采购在途已分配量库存信息BOM物料替代订货策略批量规则订货点法法注塑生产产排程辅料请购购单辅

10、料采购购单物料需求求计划主生产计计划包材请购购单包材采购购单混料任务务单期间订货货法塑胶复杂杂的计划划环境和和注塑行行业特色色，要求求系统具具备强大大的计划划管理能能力模具管理理计划管理主生产计计划跟踪反馈决策注塑任务务单物料需求求计划注塑生产产排程后加工任任务单混料任务务单领用原材材料混合入虚拟混混料仓机台发料料注塑生产产丝印/装配/包装多余部分分入仓入半成品品仓领料（包包括材料料）入成品仓仓投料单车间工序序控制车间工序序控制投料单变更/改制/返工模拟发料料可视化排排程生产任务下达生产现场控制生产任务务单足缺料分分析生产任务务单领料差异异分析生产任务务单成本差异异分析生产任务务单执行行明细/

11、汇总表生产物料料报废统计计表生产任务务单全程跟踪踪生产物料料报废统计计表生产汇报报明细表表生产配套套统计表表在制品存存量统计表车间虚拟拟水口仓仓水口料粉粉碎塑胶生产产制造解解决方案案生产任务务管理塑胶生产产管理的的重点是是订单全全面跟踪踪，胶料料、水口口料的控控制产品报废废塑胶生产产制造解解决方案案车间作业业管理注塑任务务单车间作业跟踪反馈决策车间投入入产出明明细表车间执行行进度表表工序在制制品统计计表工序返修修报告计时计件件工资汇汇总表作业成本工序合格格率分析析工序领料料分析主生产计计划物料需求求计划后加工任任务单丝印包装注塑生产入库库计划管理自动生成成自动生成成生产任务计时计件件工资各工序

12、汇汇报工序返修修工序在制制品管理理工序执行行明细表表作业成本本成本分析析成本控制制订单成本本成本决策策成本考核核工艺路线线工序计划划注塑自动装配配包装超片装配注塑机台台汇报工序计划划转人力资资源系统统塑胶工序序管理的的重点是是机台生生产汇报报，计件件工资塑胶生产产制造解解决方案案质量管理理生产任务务销售订单单采购订单单采购检验采购入库库生产入库库工序计划划工序汇报报工序检验检验申请请销售出库库检验申请请出货检验入库检验检验申请请退货检验库存检验退货检验验其他检验样品管理理客户投诉诉质量事故故不合格处处理作业指令令供应商评评估抽样标准准检验项目目质量标准准质检方案案质量标准检验业务务特殊业务务质

13、量分析析物料待检检明细表表物料不良良原因分分析表供应商不不良原因因分析表表采购检验验统计表表完工入库库质量报报表工序检验验质量统统计表库存质检检到期提提醒物料别供供应商质质量比较较塑胶产品品全部外外销，对对质量要要求严格格，质量量分析是是薄弱环环节塑胶生产产制造解解决方案案设备管理理运行报表表润滑报表表保养报表表点检报表表事故统计计维修验收收设备请修修维修计划划技术文档档变动记录录点检记录录保养记录录维修工单单事故改善善润滑记录录维修记录录点检计划划保养计划划事故登记记润滑计划划运行记录录设备档案案附属设备设备备件技术参数润滑规程保养规程点检规程维修规程设备档案案设备计划设备记录录设备报表表维

14、修报表表固定资产产管理塑胶有两两百多台台注塑机机，注塑塑机维护护保养是是否良好好至关重重要塑胶生产产制造解解决方案案主动成本本控制模模式成本预预测测成本决决策策成本核算算成本控控制制成本分分析析成本计划划成本考考核核时间线生产成本预测订单成本预测生产预测新产品成本预测收付款预测。成本预测本量利决策定价决策。成本决策计划成本库目标成本制定资金计划收付款计划盘点作业计划。事前计划采购成本核算委外成本核算共耗费用分摊生产成本核算存货成本核算。事中核算标准成本差异控制计划执行例外预警库存异常预警客户信用控制业务审批控制。事中控制成本结构分析成本对比分析材料单耗分析库存成本分析订单成本分析废品损失分析业

15、务环节分析。事后分析责任成本考核HR /KPI全员考核。事后考核塑胶生产产制造解解决方案案成本管理理财务管理理存货核算算进销存生产数据据管理MRS/MRP生产任务务管理车间管理理领导决策策产量归集集费用分配配标准设设置费用归集集费用分配配标准成本本成本计算算实际成本本成本分析析成本控制制成本考核核成本预测测成本决策策作业成本本人力成本本管理全面成本本作业成本本订单成本本产品成本本塑胶需快快速核算算产品成成本，提提供订单单成本和和工序级级的作业业成本日成本塑胶生产产制造解解决方案案作业成本本销售订单单X生产任务单B生产任务单A注塑丝印超片装配包装入库工作中心心A工作中心心B工作中心心C成本中心心

16、A成本中心心B成本中心心C部门A部门B费用平行结转转提纲行业信息化需求分析1行业信息化解决方案2行业成功案例4行业信息化方案价值3生产制造造客户价值值计划层：通过ERP系统MPS和MRP准确、迅迅速排产产到机台台，使得得模具和和设备最最大限度度利用，保证生生产高效效顺畅指令层：通过系系统三大大订单之之高效运运作、信信息共享享和无缝缝集成，达成如如何对客客户需求求快速反反应，并并对生产产进度进进行有效效跟进，对胶料料和水口口料的消消耗有效效监控作业层：帮助车车间高效效执行作作业指令令，真正正实现精精密制造造；通过过系统强强大的信信息处理理能力，快速统统计车间间生产日日报，减减少库存存投资，消除浪

17、浪费。核算层：通过系系统先进进的实际际成本、作业成成本核算算，快速速得到产产品成本本，并利利用系统统提供的的一系列列高级成成本管理理工具，快速衡衡量生产产业绩，并实现现物流和和资金流流的一体体化。模具管理理客户价值值金蝶K/3实现模具具制造的的项目管管理，可可快速跟跟进模具具的制造造过程，并核算模具制制造成本本模具档案案实现了了模具完完整的生生命周期期管理试模管理理对试模模过程实实现了完完整的控控制，记记录注塑塑参数用用于塑胶胶排产模具保养养和维修修帮助塑塑胶确保保模具处处于良好好的使用用状态模具寿命命计算帮帮助塑胶胶掌握模模具的使使用次数数计划管理理客户价值值金蝶K/3系统支持多种种计划模模

18、式，丰丰富的计计划参数数；向导式、一站式式集成操操作界面面；线先进的的注塑生生产排程程；强大的计计划查询询，透明明化运算算过程；丰富的建建议报表表，帮助助计划人人员快速速决策生产任务务管理客户价值值金蝶K/3系统多种生产产类型，可自定定义混料料、注塑塑、后加加工等生生产类型型车间级的的可视化化排产生产任务务变更、改制，返工等等异常业业务处理理模拟发料料，帮助助计划人人员掌握握车间物物料齐套套情况完整的水水口料和和胶料配配送方案案，严密密控制物物料损耗耗和胶件件报废生产任务务全程跟跟踪，帮帮助计划划人员掌掌控订单单的生产产进度丰富的生生产报表表，帮助助塑胶快快速统计计各种生生产数据据信息，如生产

19、产进度，物料消消耗，车车间在制制等。车间作业业管理客户价值值金蝶K/3系统提供车间间工序级级的精密密控制提供注塑塑、超片片、装配配、包装装等各道道工序的的产量、工时汇汇报提供车间间工序返返修、在在制品管管理等工工具自动进行行计时或或计件工工资的核核算丰富的车车间工序序报表提纲行业信息化需求分析1行业信息化解决方案2行业成功案例4行业信息化方案价值3金蝶塑胶胶行业典典型客户户华翔电子子宁波华翔翔电子股股份有限限公司，成立于于2001年，上市市公司，股票代代码002048主营业务务：主要要为上海海大众、上海通通用、等等国内主主要整车车厂提供供汽车内内饰件等等轿车零零部件主要配套套的车型型有帕萨萨特

20、领驭驭、桑塔塔纳、君君越、君君威、奥奥迪A6A4、速腾、宝来、皇冠、锐志、花冠等等2006年三季度度，公司司实现主主营业务务收入45,393.01万元，较较去年同同期上升升423.7%；实现主主营业务务利润9,196.22万元，较较去年同同期上升升437.83%；实现净净利润4,004.45万元，较较去年同同期上升升791.39%华翔电子子管理效效益华翔从2005年开始应应用K/3ERP系统，半半年左右右的时间间上线。属全面应应用，涵涵盖了销销售、采采购、仓仓存、主主生产计计划、物物料需求求计划、生产任任务、车车间作业业、设备备管理、成本管管理等主主要模块块，并利利用BOS开发了塑塑胶排程程系统。在未实施施ERP系统之前前，华翔翔生产计计划和物物料管理理比较紊紊乱，客客户投诉诉多，企企业内部部矛盾较较大。发发展受到到限制。实施K