某公司信息化建设项目实施方案

1、xx总公司信息化建设xx管理咨询(中国)有限公司项目实施方案项目成功功关键因因素清晰的项项目目标标/阶段段目标和和范围高层领导导的参与与和支持持业务部门门领导的的支持强大的项项目实施施组织基于业务务流程优优化的系系统实施施避免日常常工作和和本项目目实施的的冲突基础数据据规范和和准确严格的项项目管理理（计划划管理、项目组组织、资资源管理理考核制制度）变革管理理目录项目目标标钢铁主流流程ERP实施施一期工程程目标：主要内内容包括括实施销销售、原原材料、材料、生产计计划、质质量管理理等模块块，部分分实施财财务模块块。主要要目标是是实现ERP的的基本框框架，基基本实现现厂级以以上的资资金流、物资流流、

2、信息息流的合合成。同同时培养养首钢实实施骨干干队伍。二期工程程目标：主要内内容包括括完善和和实施财财务、设设备、人人事、项项目等模模块。主主要目标标是基本本完善ERP平平台三期工程程目标： 实施施客户关关系管理理和供应应商管理理系统，在此基基础上再再向供应应链管理理发展。集团数据据信息中中心一期工程程目标：包括建建设广域域网，定定义KPI指标标体系，配置现现代管理理驾驶舱舱。二期工程程目标：主要内内容包括括建立数数据仓库库，开发发挖掘工工具等。项目范围围阶段实施内容实施范围时间（项目启动后）第一阶段信息化总体规划xx集团3个月内第二阶段(部分并行)业务流程重组及设计（业务调研、需求分析、管理诊

3、断，专项管理模式设计、业务流程优化设计、IT解决方案设计）xx总公司5个月内第三阶段(部分并行)销售、原料、材料、生产计划、质量管理模块实施，部分财务模块实施，实现ERP的基本框架xx总公司10个月内第四阶段（二期）实施完善财务、设备、人事、项目等模块，基本完善ERP平台xx总公司2004年第五阶段（集团数据中心一期）建设广域网，定义KPI指标体系，配置现代管理驾驶舱xx总公司2004年第六阶段（三期）实施客户关系管理和供应商管理系统，向供应链管理发展xx总公司2005年第七阶段（集团数据中心二期）建立数据仓库、开发挖掘工具xx总公司2005年 目录项目目标标和范围围项目实施施方法和和项目管管

4、理项目实施施计划和和组织项目实施施策略和和保障项目实施施方法信息化总总体规划划和管理咨咨询信息系统统实施（ERP）xx公司司项目实实施方法法论是在在传统管管理咨询询方法和和应用产产品实施施方法基基础上，创造性性将管理理咨询和和信息系系统实施施结合并并行实施施，实施施周期和和成本减减低了，但效果果却得到到很大改改善。企业战略略目标分分析解决方案案设计系统测试试系统上线线与切换换系统运行及维维护制定信息息化总体体规划信息系统统现状分析析流程框架架和需求求项目管理理/协调管理理/变革管理理培训与知知识转移移系统需求求调研业务流程程调研分分析管理模式式设计业务流程程优化流程切换换持续优化化差异分析项目

5、实施施步骤和和内容分析企业业使命、远景、战略目目标，识识别关键键成功因因素和关关键流程程分析现有有信息系系统应用用现状依据世界界最佳实实践，识识别关键键业务流流程和改改进方向向识别IT的关键键作用点点、业务务/IT愿景应用策略略与选型型企业信息息系统蓝蓝图关键的体体系结构构框架、支持解解决方案案的基础础设施说明每个个项目的的范围、目标、方法、依赖关关系、时时间和资资源需求求资源和其其他约束束企业战略目标分析制定信息化总体规划信息系统现状分析流程框架和需求差异分析分析业务务/IT现状与与愿景之之间的差差距及改改进方法法建立未来来业务和和IT发发展的构构想企业业务务流程模模型、业业务功能能需求分分

6、解与综综合项目实施施步骤和和内容业务流程调研分析管理模式设计业务流程优化流程切换持续优化设计专题题管理模模式确定高阶阶流程策策略组织机构构调整方方案流程现状状分析识别关键键流程，研讨、优化设设计明确新的的岗位设设置岗位职责责调整设计KPI指标标体系结合信息息系统实实施制定定流程切切换策略略可操作性性评估根据公司司内外环环境分析析，进行行流程持持续改进进业务流程程现状调调研和描描述对现行流流程作详详尽分析析识别企业业管理问问题，进进行管理理诊断解决方案设计系统测试系统上线与切换系统运行及维护系统需求调研设计系统统总体体方案对ERP总体解解决方案案进行讨讨论、修修改总体解决决方案的的确认在流程优优

7、化并行行设计各各模块详详细解决决方案各模块详详细方案案讨论各模块详详细方案案提交确确认客户化方方案设计计系统并行行阶段运运行支持持和维护护制定各模模块上线线报告各模块基基础数据据准备正式环境境设置基础数据据切换数据验证证基于业务务调研和和未来目目标流程程，明确确系统需需求需求匹配配和差异异分析编制各模模块测试试计划制定各模模块详细细测试报报告各模块模模拟实际际业务测测试测试结果果讨论根据测试试的内容容制定培培训的方方案最终用户户的培训训和考核核项目实施施步骤和和内容BPR/ERP项目是是一种大大型复杂杂项目。项目管理理是项目目成功的的一个重重要因素素，是节节约人天天与费用用投入的的有效手手段。

8、要关注计划管理理、质量管理理、风险管理理、团队管理理、费用管理理等。项目管理理方法项目管理理报告和决决策机制制发现问题题，应及及时提交交问题报报告，并并进行跟跟踪要积极解解决问题题，避免免扯皮重大问题题应向上上级领导导反映，不应拖拖延或隐隐瞒应定期和和不定期期召开项项目检查查会议项目管理理实施范围围控制保持项目目实施范范围的前前后一贯贯性实施范围围的改变变，应提提交变更更申请，并提交交审批说明范围围改变内内容、理理由说明改变变部分在在项目进进程中的的状态评估改变变部分对对项目进进程可能能的影响响评估改变变部分对对项目费费用可能能的影响响项目管理理项目风险险防范造成项目目出现风风险的原原因有：高

9、层对项项目支持持力度不不够，没没有保证证资源投投入主要项目目人员不不能及时时到位项目实施施人员频频繁更换换实施范围围不经意意的变动动项目的需需求频频频改变或或不能确确认项目复杂杂，头绪绪多，周周期长，牵涉面面广客户化范范围广，可能影影响版本本升级要提前发发现风险险，而不不是等到到出了问问题再解解决。要预见可可能的风风险，并并提出风风险报告告要积极采采取措施施，“问问题永远远不会自自行消失失”上一阶段段问题没没有解决决，不要要进入下下一阶段段项目管理理文档管理理每个阶段段均按照照实施方方法论提提交相应应的文档档，有标标准的文文档模板板项目管理理文档客户提交交的需求求文档客户确认认的解决决方案文文

10、档客户需求求改变报报告和批批准书客户化文文档和模模块开发发文档测试方案案和测试试结果报报告客户签署署的阶段段成果确确认书项目总结结报告项目管理理沟通机制制建立良好好畅通的的沟通机机制是项项目成功功的关键键，沟通通方式有有：会议：双双方项目目组每周周召开项项目例会会，总结结每周工工作，布布置下周周计划。 项目目阶段结结束与开开始时召召开阶段段会议。双方高高层不定定期进行行沟通，把握项项目进程程，及时时解决问问题。文件：及及时审阅阅和响应应对方提提交的文文件，制制定有关关规则，按照签签署文档档的重要要程度分分别指定定签字代代表或审审核代表表；在审审核代表表不能履履行职责责时，应应指定代代理人；事先

11、制制定有关关规则，按照签签署文档档的重要要程度分分别指定定签字代代表。SOA：严格控控制项目目目标、范围等等的变更更，正式式提交范范围变更更请求前前双方认认真考虑虑时间、成本和和产出的的三角制制约关系系，按照照范围变变更的优优先级别别作不同同的处理理；重大大变更需需双方高高层进行行磋商。其它非正正式沟通通方式。项目管理理在实施新新技术时时，最麻麻烦的问问题其实实和技术术本身无无关，你你可能正正确地处处理好了了所有的的技术问问题，但但是你可可能还是是失败在ERP的实施施中，第第一号错错误就是是没有充充分关注注变革管管理BPR的创始人人麦克尔尔 哈默默博士的的忠告管理变革革的三种种风险没有意识识到

12、暴风风雨即将将来临。没有制定定应对的的变革策策略。没有有效效落实变变革策略略。变革管理理变革管理理的方法法为了克服服阻力，降低风风险，借借鉴变革管理理(ChangeManagement)的系统性性方法，对变革革过程进进行有效效的管理理，推动动员工观观念和行行为的转转变。变革管理理领导支持持考核培训员工参与与持续沟通通紧迫感意愿技能成功变革革的前提提具备变革革的意愿营造并且且传递变变革的紧紧迫感领导的支支持和表表率考核、奖奖惩、必必要的人人事安排排掌握新环环境所需需的技能持续的沟沟通和教教育员工的积积极参与与、体会会、了解解专题培训训、强化化培训成功变革革的三个个阶段1-认知知2-掌掌握3-强化

13、认知掌握强化营造紧迫迫感持续沟通通领导支持持员工参与与考核激励励培训培训和知知识转移移我们为首首钢设计计了以下下培训：管理变革革专题培培训关于业务务流程重重组及ERP应用概念念培训关于业务务流程描描述方法法培训关于ERP系统标准准功能的的培训关于ERP实施中系系统参数数设置培培训关于ERP实施中最最终用户户的操作作培训关于ERP系统的DBA及技术开开发培训训其他培训训（如：硬件厂厂商提供供的硬件件维护培培训）培训是决决定项目目实施能能否成功功的关键键，我们们为首钢钢设计了了一系列列的培训训，确保保首钢项项目组和和用户不不仅知其其然，更更重要是是知其所所以然，真正起起到知识识转移的的目的。培训和

14、知知识转移移管理变革革专题培培训培训对象象：xx总公司司高层领领导、各各部门主主要负责责人、项项目小组组成员培训教师师：xx公司将将派出经经验丰富富的管理理咨询顾顾问培训时间间：穿插插在整个个实施过过程中，每次培培训2-3小时培训内容容：行业变革革：钢铁铁行业的的管理变变革，xx的变变革策略略和计划划变革管理理：变革革管理模模型，动动力和阻阻力分析析绩效管理理：关键键绩效指指标和平平衡分数数卡，考考核和激激励人力资源源：人力力资源4种价值，薪酬体体系财务管理理：预算算与考核核，成本本管理，投资管管理销售服务务：关键键客户管管理，售售后服务务策略采购管理理：战略略采购，供应商商管理，电子采采购研

15、发管理理：核心心技术筛筛选，研研发项目目管理其它方面面：大规规模定制制，知识识管理 目录项目目标标和范围围项目实施施方法和和项目管管理项目实施施计划和和组织项目实施施策略和和保障项目实施施阶段计计划(一一期)项目各阶阶段管理理重点和和交付物物(一期期)项目各阶阶段管理理重点和和交付物物(一期期)项目各阶阶段管理理重点和和交付物物(一期期)项目各阶阶段管理理重点和和交付物物(一期期)项目实施施组织首钢项目目组项目领导导委员会会汉普/Oracle/POSDATA项目目组质量监督督组咨询专家家组行业专家家组项目总监监项目经理理信息化规划组管理咨询组财务组分销组制造组技术组集成组ERP实施组项目总监监

16、项目经理理项目推进进委员会会信息化规划组管理咨询组财务组分销组制造组技术组集成组ERP实施组 首钢 汉普/Oracle/POSDATA 项目领导导委员会 xx总公公司董事事长、总总经理、其他公司领导导 xx董事事长 项目总监监 1人 xx高级级副总裁裁 质量总监监 1人 xx质量量总监 专家组 4人 xx副董董事长 项目经理理 1人 xxe咨询总监监/专家顾问问 信息化规规划组 10人 Oracle公司顾问问部技术术 管理咨询询组 5人，熟悉悉管理模模式和业业务流程 5人 财务组 4人，熟悉悉财务 5人 采购销售售组 4人，熟悉悉采购、库存、销售 4人 制造组 4人，熟悉悉生产制制造、质质量管

17、理 5人 技术组 6人，软件件开发、系统管管理基础础 3人 集成组 3人，系统统集成基基础 2人 项目实施施组织推荐荐顾问 目录项目目标标和范围围项目实施施方法和和项目管管理项目实施施计划和和组织项目实施施策略和和保障实施策略略和保障障措施统筹规划划、分步步实施做好培训训和知识识传递专家组定定期进行行质量检检查组成联合合顾问团团队，确确保项目目成功实施策略略和保障障措施知识传递递管理信息息系统项项目的实实施，不不仅仅是是实施完完成，即即万事大大吉，其其仅是xx集团团现代化化管理的的开始。因此从从咨询公公司到xx集团团的知识识传递，尤为重重要。xx将通通过如下下手段实实现从xx咨询询到xx集团的

18、的知识转转移：贯穿实施施全过程程的培训训工作。针对不同同角色（从公司司领导到到操作员员）的培培训。多种多样样的培训训形式，如课堂堂培训、实战培培训、方方法培训训等。双方项目目组共同同实施。项目实施施文档的的规范化化。实施策略略和保障障措施专家组定定期进行行质量检检查关键里程程碑时，xx专家组进进行质量量控制在整个项项目中，每个阶阶段皆有有其关键键点，关关键点控控制的好好坏决定定了项目目成功的的60%以上，在这些些控制点点，xx派出专专家组，对这该该方案进进行质量量审查，以保证证项目的的成功。实施策略略和保障障措施组成联合合顾问团团队管理咨询询经验+系统实实施经验验+厂商商支持+行业经经验xxxxxx管理咨询负责部分参与部分参与信息化总体规划参与负责部分参与系统实施（生产制造以外部分）负责支持系统实施（生产制造部分）负责支持重点