项目管理课后答案

1、参考答案第1 章一、单选题1C 2D 3A 5A 7A 8B 9B 10D 11A二、多选题1ABD 2ABCD 4ABCD 5ABC 6ABCD7AB 8ABD 9ABD 10ABCD 11ACD 12ABCD三、判断题1 2 3 4 5 67 8 9 10 11 1213 14 15 16 17 1819四、简答题略第2 章一、单选题1A 2C 3A 5C6A 7C 8B 9C10B二、多选题1ABC 2ACD 3ABC 4BD 5ABD 7AC三、判断题1 2 3 4 56 7 8 9 10四、简答题1项目组织是为完成项目而建立的组织，是为完成项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的一个

2、临时性特别组织。特点：项目组织具有生命周期；项目组织具有柔性；项目组织具有目标单一，内容复杂的特点；项目组织具有一次性的特点；项目组织讲求专业化；项目组织注重权威和统一指挥。R E F E R E N C E A N S W E R S 章380 项目管理2组织设计目标设计参与人设计原则设计依据收集资料与信息构思设计方案方案审批获准试行信息反馈调整与完善组织结构方案未批准3职能型组织是目前最为常见的组织形式，职能型组织形式原理是根据项目管理中工作职能型项目组织进行项目是说执行主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施组织。织中，每个项目由专门的项目团队负责，是组织中独立的业

3、务部门。矩阵型组织就是在同一组织结构中把按照职能划分的纵向部门和按照项目划分的横向部门相结合而产生的一种组织形式。4项目型组织结构和职能型组织结构是两个极端的情况，而矩阵型组织结构在这二者之项目提供服务，从而使得类型的项目所采用。由于项员。当有多个项目同时进行中出现的人员冗余情况。5（1）职能型；（2）项目型；（3）矩阵型。一种良好的关系。可能有人认为这毫无用处，只会浪费时间，但事实上并非如此。与项目团队的每位成员及客户组织中的有关核心人物进行非正式的会谈和交流，确实需要花费时间，但项目经理可以利用在工作过程中或工作之余的时间来组织这类会谈。（2）领导能力。项目经理是通过项目团队来取得工作成果

4、的，其工作主要是激励项目成员参考答案381齐心协力地工作，以成功完成计划，实现项目目标。他将项目视为每个成员增加自身价值的良好机会，这样，每个成员在项目结束时，就拥有了比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。（4）决策能力。杰出的项目经理必须具有果断及时的决策能力。决策就是在某种工作方针的各个抉择方案中做出选择。决策是计划工作的核心。（5）处理压力和解决问题的能力。工作中会出现一些压力，项目经理要有能力处理这些压力。7领导能力。项目经理是通过项目团队来取得工作成果的，其工作主要是激励项目成员齐心协力地工作，以成功完成计划，实现项目目标。方式为项目团队提供更行之有效。领导作用要准则和纲要，然后由项目

5、做工作。与到那些涉及自身的决策中去，并在自己的职责范围内拥有决定权。这样，他们会承担责任，不辜负信任，按时在决策。同时，项目经理应制定一个明确的纲领，而且，如果合适的话，还应包括一些限制。例如，项目成员有权力在预种补偿超出了预算的范围，就应与项目经理进行协商了。项目经理的领导能力、领导方式是一门软科学，既无先例可循，也无公式可套，成功的有方式是最为适当的。有能个和谐的工作环境，在这出色地完成任务。有能力时，知道应该给予奖励、奖励什么；当团队遇到挫折和困难时，知道如何鼓励，怎样才能树立团队的信心；当团队工作8目的性；临时性；团队性；开放性；双重领导特性。9形成阶段：这一阶段项目团队成员的心理处于

6、一种高度焦虑和极不稳定的阶段，团队成员的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。项目团队成员在这个阶段会有很多疑问，色和职责是否与个人能力、期望和职业生涯发展相一致。为使项目团队成员能够明确目标、方向和人际关系，项目经以及项目的目标、任务、利益和好处等。项目经理要及时公布有关项目范围、质量标准、预算及进度计划的要求、标准的形成阶段任务。和矛盾，需要容忍一些不满、解决冲突、协调关系，需要去消除团队中的各种震荡因素，最终引导项目团队根据任是项目团队震荡阶段的各种冲突和震荡的“阻尼”，没有这种“阻尼”的项目团队在震荡阶段就会解体。另外，在这一同作出相关的决策。382 项目管理以表扬，他应积极支为，

7、从而使项目团队不断地发展和进步，为实现项目的目标和完成项目团队的使命而努力工作。项目团队成员的授权此项目团队成员有了很高功和发展。10配置项目的资源和工作；建立项目管理信息系统；制定项目管理的规范；开发项目管理的工具；总结和推广项目经验；对具体项目提供支持和指导；为组织开展多项目管理；项目管理办公室的其他功能。第3 章一、单选题1B 2D 3B 5A 7D 8C 9C 10D二、多选题1ABC 2BCD 4ABC 5BCD 7ABCD三、判断题1 2 3 4 5 6 7 8四、简答题1项目范围是指项目团队为确保项目目标的完成而必须生成的项目产品范围和为生成项包括两个方面的含义：（1）项目产品范

8、围。即项目所要生成的产品或服务的特征和功能。项目的产品范围既可能包括单一的产品，也可能包括多种项目产品。（2）项目工作范围。项目工作范围是指为实现项目目标而必需且仅需完成的工作。它有两方面的含义： 必需的工作指实现项目目标所进行的全部工作，任何必需的工作都不能遗漏，否则会导致项目范围的萎缩。 仅需的工作指实现项目目标所规定的“必要的、最少的”工作，不做额外的工作，否则会导致项目范围的蔓延。围的深度和广度决定的要求来衡量的，而项目紧密结合，以保证项目的工作结果能够满足业主的可交付成果的要求。2项目范围管理的主要内容共五部分，分别为项目启动、项目范围规划、项目范围界定、项目范围核实及项目范围变更控

9、制。其中，项目范围规划是结合项目章程等内容编制项目初步范围说明及项目范 和项目WBS 字典等进行项目范据项目相关利益者提出的主观范围变更要求和对于项目实施中因出现偏差而发生的客观项目范围变更所做的各种控制工作。3从宏观角度分析，项目范围管理是项目管理九大知识领域中最重要的一个管理领域，参考答案383体现在以下几方面。（1）从项目的管理结构上看，项目范围是所有项目管理工作的平台和基础。（2）从项目的时间结构上看，项目范围是连接项目工作和项目前提设计过程的枢纽，因为项目的其他管理行为中体现出来（所有的计划管理工作都是在项目范围的基础上制定的）。（3）从项目的空间结构上看，项目范围是联系项目及外部环

10、境的桥梁，所有项目外部环境范围中体现出来。了项目的目标和主要作用。（1）提高费用、时间和资源估算的准确性。项目的工作边界定义如果被定义清晰，就明确了项目的具体工作内容，同时也就为项目实施过程中所需的费用、时间、资源的估算打下了基础。（2）确定进度测量和基准。项目范围是项目计划的基础，项目范围确定了，为项目进度计划和控制确定了基准。（3）有助于清楚地分派任务。项目范围的确定也就确实了项目的具体工作任务，为进一步分派任务打下了基础。4运用自上而下方法创建WBS 的主要步骤有：（1）了解项目环境，明确项目的目标；（2）明确项目的主要可交付成果；（3）根据项目的可交付成果选择构建WBS 的方法；（4）

11、核实工作分解的充分性；（5）核实工作分解的正确性；（6）制定WBS 词典，进行工作单元编码；（7）给相关的项目利益相关者审阅和评估WBS；（8）根据WBS 开始项目的各项计划工作。5项目范围核实采用的工具主要是核检确认技术，主要是指项目范围核检表和雷达图。表和项目工作分解结构核查表。6项目范围变更控制的结果有两个：一是全面保障和促进项目工作绩效的提高；二是形范围变更控制文件、项目是在项目范围的全面更新据批准后的项目范围变更要求而采取的行动和根据项目实际实施情况的变化所采取的纠偏措施和行动。第4 章一、单选题1B2A3C4D5A6B7D8A 10A11B 二、多选题1ABD 2ACD 3ACD

12、4ABCD 384 项目管理三、简答题略第5 章一、单选题1B 2D 3A 5A 二、多选题1ABCD 2ABD 4ABCD三、简答题1项目时间管理，有时也叫项目进度管理或项目工期管理，是为了确保项目按时完工必间管理就是对项目的各个条件下实现总体目标。项目时间管理由六项任务组成：活动定义、活动排序、活动资源估计、活动时间估计、项目进度计划编制、项目计划控制。2项目活动定义是指识别为实现项目目标所必须开展的项目活动，定义那些为生成项目产出物及其各个组成部分而必须完成的任务或必须开展的活动的一项项目时间管理的特定工明以及更新后的项目工作分解结构。3项目活动排序是根据项目清单的各项活动，确定各活动之

13、间的相互关联以及依赖关系，后的项目活动顺序关系一示。网络图通常用两种形法）、单代号网络图方法。箭线图法又叫双代号网络图（AOA），是一种安排和描述项目活动顺序的网络图方法，用箭线代表项目活动而使用节点代表项目活动之间的相互关系。4项目资源分类如下：（1）按照会计学原理进行分类：劳动力、材料和其他资源。（2）按项目资源的可获得性可分为：可以重复使用的资源、不可再生资源和可补充的资源。（3）按照项目资源的特点可分为：无限制性的资源和有限制性的资源。5项目总处在一个不断变化的环境之中，所以项目的整个工期的持续时间也是易受影响和不好确定的。主要有以下几种影响因素。（1）项目计划。项目的计划工作会对项目

14、工期产生直接影响。计划在实际执行过程当中，就需要时间，而调整后的计划，其时间可能与最初估计的时间也是不尽相同的。（2）意外事件。在项目进行中总会遇到一些意想不到的突发事件，项目的生命周期越长，出现突发事件的可能性和频率也越大。（3）资金。有些项目施工期较长，各种不可预见费用较多，导致实际费用超出了预算，影响项目进度。（4）物资供应。物资供应不足会直接影响项目的进行，而且某一活动的中断势必会对后续活动的进行产生影响。参考答案385（5）团队成员工作能力和效率。在实际工作中，团队成员的工作能力或效率，由于主观或客观上的原因，很难保持稳定。6比较项目进展情况与基准项目进度计划，根据偏差分析，我们会得

15、出两种结果：（1）项目的进展与进度计划是一致的，因此在这种情况下就不需要做较大的变动，继续按照原计划执行，严格控制进度的实施。（2）项目的进展和进度计划有所偏离，因此就需要对项目进度的实施做出些调整，以使其按照既定的基准进度计划来进行。采取措施有：从中吸取教训；纠正措施；调整进度计划。四、计算题1网络图（略）2总工期为23天。第6 章一、单选题1B2B3B4C5C6C7D8D 10D11C 二、多选题1ACD 2ABCD 4ABD 5BCD三、判断题1 2 3 4 5 6 7 8 9四、计算题解：已完成预算的作业费用：EV=2500800=200万元项目计划作业的预算费用：PV=1003080

16、0=240万元项目已完成作业的实际费用：AC=300万元费用偏差：CV=EV AC=200 300= 100 万元（超预算）进度偏差：SV=EV PV=200 240= 40万元（延期5 天）五、简答题 项目成本管理是项目成功的关键，贯穿于项 成本的不确定性需要施加全面的管理和控制； 项目成本的管理可以增加项目盈利能力、减少资源浪费。2专家判断法：专家是从具有专业知识或经过特殊培训的组织和个人中选择。在一种行的单位或者个人。因此，的缺点，较好地发挥了集且采用匿名的方式，这样学识，使得该方法具有广泛的代表性，较为可靠。3自上而下估算法是将以前类似工作的实际成本的历史数据作为估算依据，并以此估算项

17、目成本的一种方法。该方法的主要步骤为：首先，由项目的中上层管理人员收集类似项目成帮助下对项目的总成本进WBS 的层次把项目总成本的估算结果自上而下传递给下一层的管理人员，估算。最后，继续向下逐层传递他们的估算，一直传递到工作分解结构的最底层为止。386 项目管理自上而下估算法具有以下优点：简单易行；花费少；在总成本估算上具有较强的准确性；对各项活动的重要程度有清楚的认识。但是这种估算方法也存在缺陷：当估算的总成本按照WBS 应任务的情况，但碍于不可能就合理的预算分配问题才能进行纠正。这样4项目成本预算是指将估算的成本按照时间段分配到项目各个活动中去，并建立一个衡的总成本和误差范围，而输出结果是

18、成本预算的基砍掉一些工作来满足总预算要求，或因为追求经济利益而缩减成本额）进行分摊。主要用于防备因失误和疏忽而造成的费用增加。制定应急费用的步骤如下。第一步：提交估算。根据所获得的图纸、问津和数据等资料，按照工作分解结构分类编制工作包的预算。这个预算不包括应急费用的数额。第二步：确定风险区域。风险区域分为两大类别：定量风险区和附加风险区。定量风险区时指提交估算偏差幅度有关的风险。通常将它分解为三个主要风险区：技术信息风险、材料统计风险和价格风险。设计部门负责评估技术信息风险和材料统计风险，采购部门负责评估价格风险。附加风险区是指为了求得最大风险应急费用所应该评估的风险。的潜在风险因素着重予以强

19、调。第四步：风险分析。根据风险备忘录提出的风险评估数据，用蒙特卡罗模拟技术进行风险分析。第五步：评估结果。根据风险分析结果，取50%的点的值减去提交估算值作为基本应急费目团队有关人员进行审核，并由项目经理向公司领导部门提出建议的应急费用预算。预算，最后确定实际的应急费用预算数值。6成本变更控制系统、项目成本分析表法、成本累计曲线、项目成本绩效测量法、附加计划法。7利用挣值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制定的项目成本计划和控制基准，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实成本及项目进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其他可能改变的因素，

20、及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出在项目完成时项目成本是否会超出预算、项目进度是会提前还是落后。这种监控必须贯穿于项目实施的整个过程之中。第7 章一、单选题1D 2C 3A 5C 7B 8C 9B 10D参考答案387二、多选题1CD 2ABCD 3ABD 4ABC 5ABD三、判断题1 2 3 4 5 6四、简答题1质量的含义：针对不同的实体，质量有不同的含义。ISO 9000：2000对质量作了如下行为的、时间的、功能的等特性。而ISO 9402：1994 中的定义是：反映实体满足明显或隐含需要能力的特性总和。行区分。等级是“一种具有相同使用功能，不同质量要求实体的类别或级

21、别”。质量低说明产品或服务存在问题，说，好的质量并不意味着性程度以及适合他们的产高；满足目的；满足顾客的需求。2质量管理的含义：质量管理是指导和控制某组织与质量有关的彼此协调的活动。它可过像质量规划、质量控制、质量保证和质量改进等手段来实施的所有管理职能的全部活动。的联系：（1）具有相同的理论基础。项目质量管理是在项目管理和一般质量管理的基础上发展起来本原则。项目质量管理离代丰富的一般质量管理理论与实践内容。（2）具有相同的管理内容。项目质量管理活动是在一般质量管理内容体系的指导下进行的。下进行项目质量规划、控涉及项目成本管理、顾客关系管理和项目质量信息管理等内容。（3）前者是后者的推广和应用

22、。项目质量管理是在深入分析项目特征的基础上，灵活运用一般质量管理的方法和工具，将其移植、推广到项目管理之中，是对一般质量管理理论及方法的继承和发展。项目质量管理与一般质量管理的区别：工作内容一般不会随的产品或服务所做的一次性努力。项目具有明确的开始和结束点，有特定的环境和目标，由个人或组织在有限的资源和规定的时间内完成。（2）管理组织的区别。一般质量管理组织的形式主要是企业内部的质量部门，其组织结构高度柔性等特点，它是根队。（3）管理过程状态的区别。日常运作是一种稳定的工作过程，其内容会出现频繁的周期性重复，产生的质量信息和出现的质量问题具有很大的相似性，因此，一般质量管理是一个稳定历从概念阶

23、段到收尾阶段388 项目管理影响，因此，必须针对各动态阶段性。（4）质量控制的区别。在质量控制理论方面，一般质量管理侧重于统计过程控制理论，使保持过程稳定。而项目是一次性活动，任何一个过程都不可逆、不重现，任何一个过程或细节上产生了缺陷都不可弥补，因此在项目质量控制过程中采用克劳斯比的“零缺陷”理论。其内涵是“第一次就把事情做对”。种重复性连续过程，了对过程状态实施控制更控制，形成基准控制环。在质量控制方法方面，一般质量管理侧重于采用统计质量控制方法，通过对过程历史数据的统计分析，得出其变化规律，然后采取必要的质量措施。而项目具有唯一性，不存在准确的历史数据可供统计分析，因此，更多的是在项目运

24、行过程中，对每个过程进行技术和管理方面的控制。过程输出与控制基准纠正措施。而项目是一次采用局部反馈过程控制方法，根据过程中间结果采取纠正措施，调整项目过程状态。（5）质量监督的区别。日常运作连续可重复，因此一般质量管理侧重于采用效果好且易于理则更多地采用事前质量监督，在项目成果形成之前，利用行政、技术、法律等手段对项目的实施过程进行质量监督控制，以保证最终的项目成果质量符合技术法律规范的要求。3项目质量规划的成果主要有：质量管理计划、质量测量指标、质量核对表、过程改进计划（过程边界、过程配置、过程测量指标、绩效改进目标）、更新后的项目文件（更新后的干系人登记册、更新后的责任分配矩阵）。规划依据

25、：范围基准（范围说明书、WBS）、干系人登记册、成本绩效基准、进度基准、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产（组织的质量政策、程序及指南；历史数据库；以质量政策）。4质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段。5项目质量控制的常见工具与技术有：老七种工具：因果图、控制图、流程图、直方图、矩阵图、鱼刺图、PDPC法、矩阵法。第8 章一、单选题1B 2A 3C 5C 7A 8A二、多选题1ABD 2BC 3ACD 三、简答题1项目采购的原则有：经济性和效率性；均等竞争性；透明性；质量标准。参考答案3892对项目采购进行一系列的计划、组织、指导、控制和协调工作，就是项目

26、采购管理。项目采购管理的过程包括：准备工作；采购计划制定；采购计划实施（询价计划制定；询价；供方选择）；合同管理；合同收尾。3采购计划编制的依据有：范围说明书、产品说明书、采购资源、市场状况、其他编制计划的输出、约束条件、基本假设。4项目合同管理方法包括：明确责任划分；坚持工地会议制度；严密的管理手段。5合同变更或解除的条件包括：（1）双方当事人经过自愿协商同意，并且不因此损害国家利益和社会公共利益；（2）由于不可抵抗力致使项目合同的全部义务不能履行；（3）由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，且在被允许的推迟履行的合理期限内仍未履行；（4）由于项目合同当事人的一方违反合同，以致严重影响订立项目合同时所期望实现的目的或致使项目合同的履行成为不必要；（5）项目合同约定的解除合同的条件已经出现。第9 章一、单选题1C2C3A4B5C6D7C8C 10B11C 二、多选题1AB 2AB 3AC 4BCD 5ABCD 6ABCD 7BCD 8ABCD三、判断题1 2 3 4 5 6四