工商管理专业企业战略管理期末考试资料整理

1、第一章 战略管理概述战略管理的本质：战略管理是综合性的管理；战略是企业最高层次的管理； HYPERLINK F:大三课程企业战略管理第一章 战略管理概述图1-1 不同能力的分布.ppt 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能；战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，实现企业的可持续发展战略管理概概念定义义：企业业确定其其使命，根根据组织织外部环环境和内内部条件件设定企企业的战战略目标标，为保保证目标标的正确确落实和和实现进进行谋划划，并依依靠企业业内部能能力将这这种谋划划和决策策付诸实实施，以以及在实实施过程程中进行行控制的的一个动动态管理理过程。说明：第一一，战略略管理不不仅涉及及

2、战略的的制定和和规划，而而且也包包含着将将制定出出的战略略付诸实实施的管管理，因因此是一一个全过过程的管管理；第第二，战战略管理理不是静静态的、一一次性的的管理，而而是一种种循环的的、往复复性的动动态管理理过程。它它需要根根据外部部环境的的变化、企企业内部部条件的的改变，以以及战略略执行结结果的反反馈信息息等，而而重复进进行新一一轮战略略管理过过程，是是不间断断的管理理。 战略管理的的特点：战略管管理具有有全局性性；战略略管理具具有长远远性；战战略管理理具有竞竞争性；战略管管理具有有关键性性；战略略管理具具有动态态性战略管理意意义：战略管管理是企企业做大大做强的的必然需需要审势度度势、长长远规

3、划划；战略略管理是是企业谋谋求生存存和发展展的重要要保障辨别别环境、把把握方向向；战略略管理是是企业创创造长期期竞争优优势的根根本途径径正确确决策、创创造优势势 战略管理的的作用：战略管管理为企企业确定定发展方方向和主主营业务务，有利利于企业业的长期期稳定发发展；战战略管理理提高企企业的市市场应变变能力，使使企业处处于主动动和优势势地位；战略管管理使企企业决策策更加科科学化，促促进企业业经济效效益的提提高； 战略管管理增强强企业核核心竞争争能力的的提升，不不断开拓拓国际和和国内市市场；战战略管理理促进企企业不断断创新，构构建和保保持企业业长期竞竞争优势势；战略略管理达达成企业业的共同同愿景，树

4、树立员工工信心，增增加企业业的凝聚聚力。战略体系结结构：战略管理过过程与阶阶段划分分：战略管理原原则：战略管理层层次：特点公司战略事业部战略略职能战略类型概念性的混合的作业性的定义非具体的混合的具体的可度量性价值判断半定量化定量化频度周期的或突突发的周期的或突突发的周期的可调整性低中等高与当前活动动的关系系革新的混合的补充性的风险性高中等低预期收益大中等小成本大中等小时间长期中期短期灵活性大中等小资源充沛度度部分供给部分供给全部供给协调性大中等小第二章顾客导向理理念主要要特征：影响顾客价价值六大大要素：企业使命及及其作用用：企业使使命：对对企业的的目的、性性质、任任务及责责任的陈陈述，是是某个

5、企企业与其其他企业业的根本本区别所所在。企企业使命命包括经经营哲学学和企业业宗旨。经营哲学:经营哲哲学是指指企业在在从事生生产经营营活动中中所持有有的基本本信念、价价值观念念和行为为准则;企业宗宗旨:企业宗宗旨是指指企业现现在和未未来应该该从事什什么事务务，应该该成为什什么性质质的企业业。具体体地说，企企业宗旨旨进一步步确定企企业的性性质、企企业的经经营范围围和服务务对象、企企业的发发展方向向。企业使命九九要素及及表述要要求：战略目标与与企业使使命的关关系：战略目标特特点：战略目标SSMARRT原则则（具体体、可计计量、可可行、相相关和定定时）： 战略目目标是企企业使命命的具体体化，反反映了特

6、特定时期期内的经经营方向向和所要要达到的的水平，如如业绩水水平，发发展速度度等。制制定战略略目标时时通常有有SMAART原原则。 S（SSpeccifiic）具具体而不不含糊。 M（MMeassuraablee）可以以量化。 A（AAttaainaablee）可以以达到。 R（RReleevannt）与与使命一一致。 T（TTimee-baasedd）定时时，有完完成期限限。第三章战略分析及及其意义义：外部环境分分析目的的：其目的的在于确确认和评评价政治治、经济济、技术术和社会会文化等等宏观因因素对企企业战略略目标和和战略选选择的影影响。外部环境特特性与构构成：客观性性;复杂性性；动态态性；反

7、反应性当前的宏观观环境特特性及PPESTT分析：政策与科技技对企业业发展的的影响：行业生命周周期：波特行业竞竞争模型型：第四章内部环境特特性及构构成：内部环境分分析目的的：1.外部环环境分析析发现现或洞察察外部环环境提供供的有利利机会和和构成的的不利威威胁。2.内部环环境（或或条件）分分析找出企企业拥有有的优势势和存在在的弱点点。企业资源与与能力：资源-能力力矩阵及及战略选选择：企业核心竞竞争能力力：企业核心能能力的概概念及判判断标准准：企业核核心能力力的概念念：核心心能力是是组织中中的积累累性学识识，特别别是关于于如何协协调不同同的生产产技能和和有机结结合多种种技术流流的学识识。企业核心能能

8、力的判判断标准准：有价值值的；独特的的；难以模模仿的；不可替替代企业核心能能力分析析：主营业业务分析析;核心产产品分析析;核心能能力分析析独特竞争能能力特征征及构建建：SWOT分分析及其其目的:所谓SSWOTT分析，就就是将企企业的各各种内部部优势因因素（SStreengtths）、劣劣势因素素（Weeaknnessses）、机机会因素素（Oppporrtunnitees）和和威胁因因素（TThreeatss），通通过调查查罗列出出来，并并依照一一定的次次序按矩矩阵形式式排列起起来，然然后利用用系统分分析的方方法，把把各种因因素相互互匹配起起来加以以分析，从从中得出出一系列列相应的的结论。企业

9、外部环环境、内内部条件件与战略略选择的的关系：P1223第五章公司总体战战略:公公司战略略指总公公司或集集团公司司为实现现其在未未来某一一时期的的战略目目标所选选择的战战略模式式。基本本模式:稳定战战略、发发展战略略、防御御战略稳定战略特特征：11、企业业满足于于它过去去的效益益，继续续寻求与与它过去去相同或或相似的的战略目目标 2、期期望取得得的成就就每年按按大体相相同的百百分数来来增长 3、公公司继续续以基本本相同的的产品或或服务来来满足它它的顾客客规模经济与与经验效效益；发展战略出出发点及及模式：战略目标标：在短短期内实实现企业业规模快快速发展展壮大。三种战略模模式：11、单一一产品密密

10、集增长长战略22、纵向向一体化化战略33、多角角化或多多元化战战略密集增长及及其模式式：一、选择单单一产品品密集增增长战略略的理论论依据：1、集集中生产产单一产产品或服服务战略略的最大大益处是是可以实实现规模模经济，即即当平均均成本或或单位产产出成本本随着生生产的产产品或服服务的数数量增加加而下降降所出现现的经济济现象。22、企业业产品平平均单位位成本与与产出规规模之间间存在着着U型曲曲线的关关系，如如下图所所示。二、经济学学家认为为，规模模经济来来源于下下列途径径：（1）固定定成本的的不可分分割性和和分摊。当当固定成成本一定定时，产产出越大大，分摊摊到单位位产品的的固定成成本就越越少。另另外

11、，即即使生产产规模或或能力扩扩大一倍倍，而固固定资本本投资不不会按同同等比例例增加。（2）公司司规模的的扩大引引起变动动投入生生产率的的提高，从从而提高高生产率率，也能能够实现现规模经经济。（3）储备备存货也也能带来来规模经经济，因因为在缺缺货水平平一样时时，大业业务量公公司所必必须的存存货比例例比小业业务量公公司要小小，从而而也就减减少了大大公司的的存货成成本。（4）营销销的经济济性，广广告费用用及其他他促销费费用能够够在更多多的产品品或服务务中分摊摊。（5）研究究与开发发的经济济性，即即单位研研究开发发成本随随着规模模或销售售量的增增加而递递减。（6）采购购的经济济性，即即通过大大批量采采

12、购而获获得单位位采购成成本的好好处。三、实施集集中生产产单一产产品或服服务的战战略的措措施1、充实现现有生产产线(如如为现有有生产线线提供新新尺寸、新新花样、新新颜色的的产品)。2、在现有有产品线线内开发发新产品品。3、扩大实实体分配配及销售售范围，向向国内外外新地域域扩张。4、在一个个地域内内扩充分分配及销销售网点点。5、在现有有的销售售网点内内，扩充充货架，改改善地点点和产品品的陈列列方式。6、通过广广告、促促销和特特殊的定定价方法法来鼓励励未曾用用者使用用企业的的产品，鼓鼓励很少少使用者者更经常常地使用用本企业业的产品品。7、通过定定价策略略、产品品差别化化和广告告手段，向向竞争对对手的

13、市市场渗透透。 一体化增长长及其模模式：一、纵向一一体化战战略：企企业在两两个可能能的方向向上扩展展现有经经营业务务或产业业链的一一种发展展战略，它它包括前前向一体体化战略略和后向向一体化化战略。前向一一体化战战略是企企业自行行对本公公司产品品做进一一步深加加工，或或对资源源进行综综合利用用或公司司建立自自己的销销售组织织来销售售本公司司的产品品或服务务的战略略。如钢钢铁企业业自己轧轧制各种种型材，并并将型材材制成各各种不同同的最终终产品即即是向前前一体化化战略。后向一一体化战战略则是是企业自自己供应应生产现现有产品品或服务务所需要要的全部部或部分分原材料料或半成成品，如如钢铁公公司自己己拥有

14、矿矿山和炼炼焦设施施；纺织织厂自己己纺纱、洗洗纱等。二、纵向一一体化战战略的益益处：（1）后向向一体化化战略可可使企业业能对所所用原材材料的成成本、可可获得性性以及质质量等具具有更大大的控制制权。（2）如果果一个企企业的原原材料供供应商能能获得较较大利润润时，通通过后向向一体化化企业可可将成本本转化为为利润。（3）前向向一体化化战略可可使企业业能够控控制销售售和分配配渠道，这这有助于于消除库库存积压压和生产产下降的的局面。4）当企业业产品或或服务的的经销商商具有很很大毛利利时，通通过前向向一体化化战略企企业可增增加自己己的利润润。（5）采用用纵向一一体化战战略，通通过建立立全国性性的市场场营销

15、组组织机构构以及建建造大型型的生产产厂而从从规模经经济中获获益。因因为规模模经济会会导致较较低的总总成本，从从而增加加了利润润。（6）一些些企业同同时采用用前向或或后向一一体化战战略来扩扩大它们们在某一一特定市市场或行行业中的的规模和和势力，从从而达到到某种程程度的垄垄断控制制。三、纵向一一体化战战略的风风险：（1）由于于纵向一一体化使使企业规规模变大大，要想想脱离这这些行业业就非常常困难。此此外，由由于规模模大，要要使企业业的效益益有明显显的改善善，就需需要大量量投资于于新的经经营业务务。（2）由于于公司纵纵向规模模的发展展，不仅仅需要较较多的投投资，而而且要求求公司掌掌握多方方面的技技术，

16、从从而带来来管理上上的复杂杂化。(3）由于于前向、后后向产品品的相互互关联和和相互牵牵制，不不利于新新技术和和新产品品的开发发。（4）可能能产生生生产过程程中各个个阶段的的生产能能力不平平衡问题题。因为为各个生生产阶段段的最经经济的生生产批量量或生产产能力可可能大不不相同，从从而导致致有些阶阶段能力力不足而而有些阶阶段能力力过剩。四、纵向一一体化战战略的理理论依据据战略选择动动机（1）企业业是否选选择纵向向一体化化战略，交交易费用用M的大大小是一一个重要要因素。 交易费费用M是是指企业业在市场场中寻找找交易对对象、签签约、履履约和建建立保障障履约等等使交易易得以顺顺利实现现所付出出的代价价。（

17、2）交易易费用MM的大小小主要受受对交易易依赖程程度的影影响。 OE威威廉姆斯斯将企业业对某一一交易的的依赖性性称为“资产专专用性KK”，包括括设备、人人力和厂厂址等的的专用性性。对某某一交易易关系的的资产专专用性KK或依赖赖程度越越高，该该交易关关系的交交易费用用M就越越高。五、纵向一一体化战战略选择择（1）实施施纵向一一体化后后，企业业管理新新增部门门的管理理费B将将增加，但但B与资资产专用用性K无无关；同同时如果果新增部部门产品品具有经经济规模模性，则则生产规规模太小小也会带带来成本本的上升升。（2）纵向向一体化化后的生生产成本本与市场场购买价价格之间间的差异异C不仅仅取决于于生产规规模

18、，还还取决于于该产品品的特殊殊性程度度，即交交易依赖赖程度。如如纵向一一体化后后的产品品成本因因生产规规模小成成本会高高于市场场价格，但但市场购购买的交交易费用用M很高高，最终终一体化化仍具有有成本优优势。（3）纵向向一体化化战略选选择：比比较交易易费用MM与一体体化后管管理费用用B和新新增成本本C，当当MBB+C时时，可考考虑选择择一体化化战略，见见下图。多元化增长长及其模模式 相相关多元元化及其其适用性性一、多样化化战略又又称多元元化战略略，多角角化战略略二、相关多多样化战战略的概概念：相相关多样样化战略略是指公公司进入入与现有有的业务务在价值值链上拥拥有战略略匹配关关系的新新业务。 三、

19、公司开开展相关关多样化化战略的的方式1、市场相相关：进进入能够够共享销销售队伍伍、广告告、品牌牌和销售售机构的的经营领领域。2、技术相相关：进进入在技技术或专专有技能能方面密密切相关关的领域域；或将将技术秘秘诀和专专有技能能从一个个经营领领域转移移到另一一种新业业务中。3、资源相相关：将将组织的的品牌名名称和在在顾客中中建立起起的信誉誉转移到到一种新新的产品品或服务务中去。4、业务相相关：开开拓非常常有助于于公司在在目前经经营地位位的新业业务。四、相关多多样化战战略的理理论依据据公司选择择和实施施相关多多样化战战略，进进入技术术、生产产、职能能活动或或销售渠渠道能够够共享的的经营领领域，可可以

20、实现现范围经经济所带带来的益益处而使使成本降降低，同同时可以以大大降降低扩张张风险。所所谓范围围经济，是是指当两两种或更更多的经经营业务务在一个个公司的的集中管管理下运运作的总总成本比比作为独独立的业业务进行行运作所所发生的的成本更更低的经经济现象象。 在相关关多样化化的战略略中，范范围经济济性来自自下面四四个方面面：1、技术的的匹配性性。当存存在分享享共同的的技术，探探求与某某种特殊殊技术相相关的最最大的经经营机遇遇或者可可以将技技术秘诀诀从一种种业务转转移到另另一种业业务的潜潜力时，在在不同的的业务经经营间存存在技术术匹配。2、运营的的匹配性性。当不不同的业业务间在在获得原原材料、研研究与

21、开开发活动动、改善善生产过过程、元元件的生生产、成成品装配配或实施施行政支支持功能能方面有有合并活活动或转转移技术术和生产产能力的的机会时时，就存存在运营营匹配。3、与销售售和顾客客相关的的匹配性性。当不不同业务务经营的的价值链链活动高高度交迭迭，以至至它们的的产品有有着相同同的顾客客，通过过共同的的中间商商和零售售商销售售，或者者以相似似的方式式进行营营销和促促销时，这这些业务务间就存存在与市市场相关关的匹配配。4、管理的的匹配性性。当不不同业务务在公司司级的行行政管理理或运营营问题的的类型方方面具有有可比性性，因此此可将在在一种业业务经营营中的管管理方法法转移到到另一业业务经营营中时，就就

22、存在管管理的匹匹配。第六章事业部：又又称战略略经营单单位（SSBU）指指集团公公司或总总公司中中，根据据分工，针针对不同同市场，从从事规定定业务活活动的独独立经营营公司。 事业部竞争争战略基基本模式式；总成本领先先战略总成本领先先战略的的涵义：是指企企业通过过有效途途径降低低成本，使使企业的的全部成成本低于于竞争对对手，甚甚至是同同行业中中最低的的，从而而获得竞竞争优势势的一种种战略。成本领先战战略的适适用条件件与组织织要求（1）现有有竞争企企业之间间的 HYPERLINK /wiki/,K(a.*Ei 价格格竞争非非常激烈烈；（22）企业业所处产产业的产产品基本本上是标标准化或或者同质质化的

23、；（3）实实现 HYPERLINK /wiki/%22j6%22%5EB%5C+%1F 产品品差异化化的途径径很少；（4）多多数顾客客使用产产品的方方式相同同；（55）消费费者的转转换成本本很低；（6）消消费者具具有较大大的降价价 HYPERLINK /wiki/%3C(54L1%16 谈判能能力。企企业实施施成本领领先战略略，除具具备上述述外部条条件之外外，企业业本身还还必须具具备如下下技能和和资源：（1）持持续的资资本投资资和获得得资本的的途径；（2）生生产加工工工艺技技能；（33）认真真的劳动动监督；（4）设设计容易易制造的的产品；（5）低低成本的的分销系系统。差异化战略略差异化战略略的

24、含义义：是指指企业向向顾客提提供的产产品或服服务与其其他竞争争者相比比独具特特色、别别具一格格，从而而使企业业建立起起独特的的品牌竞竞争优势势的一种种战略。差异化战略略的特征征：1、基础础研究能能力强（产产品创新新）；22、有机机式的组组织结构构，各部部门之间间协调性性强；33、超越越思维定定势的 HYPERLINK /wiki/$D%5CD;,%3E%1C4L1%16 创创造性思思维能力力和洞察察力；44、市场场运作能能力强（市市场研究究能力，促促销能力力使市场场认可产产品是有有差异的的）5、基于于创新的的 HYPERLINK /wiki/-!%23Z 奖酬 HYPERLINK /wiki/

25、F6&8 制度度；6、公司司在产品品 HYPERLINK /wiki/F%3A1/ 质量和技技术领先先方面的的声望。差异化战略略实现途途径：控制各种差差异化驱驱动因素素，从整整个价值值链出发发提升整整体独特特性。控制实施差差异化的的标准。包包括发掘掘形成差差异化的的廉价来来源，控控制成本本驱动因因素，降降低与差差异化无无关的活活动成本本。改变规则以以创造独独特性。通通过影响响、转变变买方决决策者的的观念、决决策方式式和购买买标准，揭揭示未被被买方和和竞争者者所认识识的购买买标准，发发现并优优先满足足改变购购买标准准的用户户的独特特性需求求。重构价值链链。最优成本供供应商战战略最优成本供供应商战

26、战略的含含义：是是指低成成本地提提供优秀秀的差异异化（品品牌）产产品，然然后利用用成本优优势制定定比竞争争产品更更低的价价格，通通过为买买方提供供超值价价值来建建立竞争争优势的的战略。 集中化战略略集中化战略略的含义义：是指指企业集集中所有有资源和和经营活活动于某某一特定定的购买买群体，或或产品线线的某一一部分，或或某一细细分市场场，通过过为这个个“小市场场”的购买买者提供供比竞争争对手更更好、更更有效率率的产品品和服务务服务建建立竞争争优势的的一种战战略。集中化战略略优势：(1)以特殊殊的服务务范围来来抵御竞竞争压力力。集中中化战略略往往利利用地点点、时间间、对象象等多种种特殊性性来形成成企

27、业的的专门服服务范围围，以更更高的专专业化程程度构成成强于竞竞争对手手的优势势。(22)以低低成本的的特殊产产品形成成优势。这这一优势势的实质质是差别别化优势势，能同同时拥有有产品差差别化和和低成本本优势则则一定可可以获得得超出产产业平均均水平的的高额利利润。(3)以以攻代守守。当企企业受到到强大的的竞争对对手全面面压迫时时，采取取集中化化战略以以攻代守守，往往往能形成成一种竞竞争优势势，特别别是对于于抵抗拥拥有 HYPERLINK /wiki/%3F%251+%1F 系列列化产品品或广泛泛市场的的竞争对对手明显显有效。集中化战略略与其他他战略的的联系：总成本本领先战战略与差差别化战战略在很很

28、多地方方是相互互矛盾的的，而集集中化战战略又是是以这两两种通用用战略为为基础，能能否正确确地分析析企业所所处的竟竟争环境境即产业业竞争结结构，寻寻找其 HYPERLINK /wiki/E-2DC5%3A6 战战略优势势，合理理选择、使使用竞争争战略，加加强其优优势和 HYPERLINK /wiki/.*Ei4L1%16 竞竞争能力力，是企企业成功功的关键键。若采采用集中中化战略略的企业业既能拥拥有差别别化优势势；又能能在扩大大 HYPERLINK /wiki/%3A%23%11)V4%13 市场规规模而实实现低成成本时不不抵消差差别化，使使这一对对矛盾的的战略恰恰到好处处地揉和和在一起起，这个

29、个企业一一定会极极其成功功。如可可口可乐乐公司、 HYPERLINK /wiki/Microsoft)%1B;. Microsoft公司等企业就是典型的成功实行集中化战略的例子。但是，任任何一个个实行集集中化战战略的企企业总是是或从差差别化战战略人手手，或从从总成本本领先战战略人手手，逐步步形成企企业的集集中化战战略，这这才是成成功的途途径。若若一个企企业不断断徘徊在在这几类类战略之之间则是是很危险险的，最最终会使使企业处处于极不不利的战战略地位位。前面面已经多多次强调调，差别别化战略略与总成成本领先先战略之之间存在在矛盾性性，在还还没有利利用某种种通用战战略而形形成企业业的优势势地位之之前，

30、任任何企业业都不可可能将差差别化和和总成本本领先融融合在一一起。过过早地这这样做或或者在几几种战略略之间徘徘徊，会会使不同同战略的的优势互互相抵消消，企业业必须特特别注意意这一点点。第七章战略评价及及其目的的；战略评价目目的为实现现预期目目标，企企业应有有若干备备选战略略方案，最最终战略略或战略略组合的的决策，必必须作出出比较和和选择。企业选择适宜战略的前提，先要对备选战略方案分别作出评价，经比较后，再作出选择和决策。战略评价就是为企业战略选择和决策提供依据。相对市场占占有率；BCG矩阵阵及其各各类业务务战略选选择； BCG矩阵阵评价步步骤1.将公司司整体业业务分为为若干战战略经营营单位（SS

31、BU）；2.确定各各个战略略经营单单位的业业务规模模（以圆圆圈大小小表示）；3.确定各各个战略略经营单单位的市市场增长长率；4.确定各各个战略略经营单单位的相相对市场场占有率率；5.绘制公公司整体体业务的的组合经经营图，如如图8-2；6.根据各各个战略略经营单单位在图图中的位位置选择择适宜的的战略模模式。组合战略。第八章战略实施的的作用与与内容；职能战略和和特点；职能战战略指企企业中的的各职能能部门制制定的指指导职能能活动的的战略。职能战略类类型：市市场 HYPERLINK /wiki/C%1A%3FjE-2D 营销销战略、 HYPERLINK /wiki/%226%3EaE-2D 财务战战略

32、、生产运运作战略略、 HYPERLINK /w/index.php?title=8;:2E-2D&action=edit 人力资源源战略、 HYPERLINK /wiki/9j%22jE-2D 生产战战略、 HYPERLINK /wiki/A./C%5B/%1A%12E-2D 研究与与开发战战略。营销战略定定位与模模式；市场营销战战略是 HYPERLINK /wiki/6cB%25 企企业市场场营销部部门根据据 HYPERLINK /wiki/E-2D)V+%1E 战略规规划，在在综合考考虑外部部 HYPERLINK /wiki/%3A%23%11+j+Q 市场机机会及内内部 HYPERLIN

33、K /wiki/G%3AD$ 资源源状况等等因素的的基础上上，确定定 HYPERLINK /wiki/4/!Z%3A%23%11 目标市市场，选选择相应应的 HYPERLINK /wiki/%3A%23%11C%1A%3Fj%22O2DGY*%3F 市场场营销策策略组合合，并予予以有效效实施和和 HYPERLINK /wiki/HF6 控制的过过程。市场营营销总 HYPERLINK /wiki/E-2D 战战略包括括： HYPERLINK /wiki/%22j6%22O2D 产品品策略、 HYPERLINK /wiki/,K(a%22O2D 价格策策略、 HYPERLINK /wiki/C%1

34、A%3Fj7n%250%22O2D 营销渠渠道策略略、 HYPERLINK /wiki/$I%3Fj%22O2D 促销策策略等。运营战略目目标。运运营战略略的目的的是为了了支持和和完成企企业的总总体战略略目标服服务的第九章组织结构功功能：可可以概括括为三个个方面：效能、效效率和安安全。第第一、效效能，是是实际产产出与预预期产出出的比例例。组织织结构的的效能，指指其对企企业目标标的支撑撑作用、对对企业战战略的推推动作用用、对企企业满足足客户需需要的保保证作用用。如果果组织结结构在这这三个方方面功能能不突出出，组织织效率再再高，也也将因为为方向问问题对企企业弊大大于利。 第二、效效率，是是实际产产

35、出与实实际投入入的比例例。组织织结构的的效率指指组织结结构在企企业以资资源和时时间的投投入换来来企业新新价值中中发挥的的能力。主主要表现现在两个个方面：一是企企业内部部业务运运作的效效率。二二是对企企业外部部技术、客客户需求求、市场场变化的的反应速速度。组组织结构构的效率率是“双刃剑剑”：高效效率既加加速正确确行为，也也加速错错误行为为；低效效率的组组织结构构以内耗耗来减缓缓正确行行为，也也以迟缓缓的惯性性来阻碍碍错误行行为。高高效率的的组织，在在正确战战略指导导下，使使企业能能够在日日益激烈烈的市场场竞争中中“快鱼吃吃慢鱼”。 第三三、安全全是现在在对未来来的投资资。组织织结构的的安全功功能

36、，是是指组织织结果对对企业运运营的持持续性发发展的保保证。表表现为四四个方面面。一是是财务安安全。资资金不会会流失，现现金流保保证企业业正常运运作。二二是产品品或服务务的质量量安全。符符合相关关标准和和规范，不不出质量量事故。三三是资产产和人员员安全。不不仅仅是是资产保保全和人人身安全全，更重重要指固固定资产产的正确确使用和和充分利利用，骨骨干人员员防止流流失，对对人才的的知识管管理以将将个人精精华沉淀淀和提炼炼为公司司的财富富。四是是生产运运营。生生产秩序序、生产产状况、业业务行为为合法与与合规。战略与组织织结构关关系；组组织结构构适应战战略的重重要性与与必然性性（1）管理理者的战战略选择择

37、规范着着组织结结构的形形式。（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。（3）组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。（4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。战略与组织织结构的的两重性性；战略略的前导导性与组组织结构构的滞后后性战略的的前导性性战略适适应环境境变化，组组织适应应战略，战战略变化化要快于于组织结结构的变变化。组织结结构的滞滞后性组织结结构的变变化、要要慢于战战略的改改变 新旧组组织交替替有一个个时间适适应过程程； 旧组组织运行行惯性，新新的组织织会使人人产生不不习惯；当新的的组

38、织结结构影响响到原有有人员利利益时，会会遭到抵抵制。组织结构模模式；常用的的组织结结构模式式包括职职能组织织结构、线线性组织织结构和和矩阵组组织结构构等。事业部制组组织结构构特点；1、针针对特定定的产品品、地区区及目标标客户成成立特定定的事业业部 22、在纵纵向关系系上，按按照集中中决策，分分散经营营的原则则划分总总部和事事业部之之间管理理权限。 3、在在横向关关系方面面，事业业部为利利润中心心，实行行独立核核算。 4、总总部和事事业部内内仍然按按照职能能制进行行组织设设计，这这样就保保证了事事业部制制组织结结构的稳稳定性。 5、事事业部的的独立性性是相对对的，不不是独立立的法人人，只是是总部

39、的的一个分分支机构构，对利利润没有有支配权权，不能能对外进进行融资资和投资资。 组织结构选选择原则则哈罗德孔孔茨的114条原原则：目标一致原原则；效效率原则则；管理理宽度原原则；分分级原则则；授权权原则；职责的的绝对性性原则；职权和和职责对对等原则则；统一一指挥原原则；职职权等级级原则；分工原原则；检检查职务务与业务务部门分分设原则则；平衡衡原则；灵活性性原则；便于领领导原则则。10.第十十章战略控制: 主要是是指在企企业经营营战略的的实施过过程中，检检查企业业为达到到目标所所进行的的各项活活动的进进展情况况，评价价实施企企业战略略后的企企业绩效效，把它它与既定定的战略略目标与与绩效标标准像比

40、比较，发发现战略略差距，分分析产生生偏差的的原因，纠纠正偏差差，是企企业战略略的实施施更好的的与企业业当前所所处的内内外环境境、企业业目标协协调一致致，使企企业战略略得以实实现。战略控制过过程及步步骤:战略控制的的一个重重要目标标就是使使企业实实际的效效益尽量量符合战战略计划划。为了了达到这这一点，战战略控制制过程可可以分为为四个步步骤： （1）制制定效益益标准。 战略控控制过程程的第一一个步骤骤就是评评价计划划，制定定出效益益的标准准。企业业可以根根据预期期的目标标或计划划制定出出应当实实现的战战略效益益。在这这之前，企企业需要要评价已已定的计计划，找找出企业业目前需需要努力力的方向向，明确确实现目目标所需需要完成成的工作作任务。 （2）衡衡量实际际效益。 主要是判断断和衡量量实现企企业效益益的实际际条件。管管理人员员需要收收集和处处理数据据，进行行具体的