82何理解人力资源战略和企业战略的关系

1、如何理解人力资源战略和企业战略的关系 什么是人力力资源战战略，如如何理解解人力资资源战略略和企业业战略的的关系？ 人力力资源管管理成为为企业的的战略合合作伙伴伴需要面面临六个个方面的的转型和和角色转转换。角角色差距距1、工工作重心心偏离角角色要求求人力资资源部目目前的角角色更多多的表现现为行政政事务处处理者，其其基本职职能是支支持与服服务，关关注的核核心是任任务。整整天忙于于考核考考勤，薪薪资福利利的日常常发放，档档案与合合同管理理，员工工的常规规培训、招招聘与调调动、退退休等事事务性工工作。根根本没有有考虑公公司的发发展战略略、行业业环境、核核心竞争争力、业业务和技技术现状状以及老老板的战战

2、略意图图，甚至至无暇顾顾及公司司的人力力资源规规划及年年度计划划的制定定。从六六种角色色模型来来看，充充其量只只是一个个日常工工作的战战术者。22、工作作方式背背离角色色要求通通常情况况下，HHR部门门接到老老板和直直线经理理的任务务后都会会不加思思索地在在去执行行。例如如，销售售经理向向人力资资源部反反映最近近销售人人员的士士气不高高，销售售业绩大大副下降降，希望望给销售售人员涨涨工资以以激励大大家的斗斗志。通通常情况况下HRR经理会会在工资资总额允允许的前前提下开开始履行行工资晋晋升的程程序，填填写表格格，通知知财务部部等照章章办事。在在其中，人人力资源源部并没没有履行行“主治治大夫”的的

3、职能，而而仅仅充充当了一一个“大大药房”的的角色，即即按直线线经理的的处方“卖卖药”而而已。这这种被动动式的做做法与可可信任的的实践者者和直线线经理的的业务联联盟这两两种角色色定位相相差太远远。3、知知识、能能力远离离角色要要求要成成为了履履行以上上六种角角色，成成为公司司的战略略合作伙伙伴，不不仅需要要人力资资源管理理者深谙谙人力资资源领域域的专业业知识、方方法和工工具，更更重要的的是还要要懂战略略、业务务和技术术、行业业动态、组组织变革革等相关关知识。在在我国大大量HRR从业者者当中，有有一部分分既缺乏乏专业知知识，同同时又不不懂业务务和战略略；有一一部分具具有专业业知识，但但缺乏对对企业

4、和和行业的的了解；另一些些由业务务部门优优秀者转转入HRR部门的的人士虽虽然对业业务、对对行业和和企业经经营理解解和熟悉悉方高出出一筹，但但缺乏专专业知识识；只有有极少量量的HRR管理者者或者由由业务出出身但意意识到HHR工作作的专业业性或者者由HRR开始但但有高层层接触企企业运作作的经验验，使他他们有能能力成为为公司真真正的战战略合作作伙伴。如如何弥补补差距11、转变变观念，回回归角色色目前制制约HRR部门成成为企业业战略合合作伙伴伴的首要要障碍便便是观念念问题。首首先，许许多企业业老板还还没有想想到将HHR部门门当作战战略合作作伙伴，人人力资源源总监往往往不是是总经理理办公会会或董事事会的

5、成成员，在在这种情情况下HHR们不不但很少少有机会会从人力力资源角角度评价价企业战战略的可可行性，而而且由于于缺乏对对企业战战略意图图和目标标的准确确理解直直接影响响了人力力资源规规划的科科学性。其其次，HHR部门门将自己己的职能能仅仅定定位于HHR角色色，对公公司的业业务流程程、生命命周期、运运营模式式以及整整个的行行业特点点缺乏明明确的了了解，企企图用通通用的人人力资源源模式去去解决企企业的人人力资源源问题，缺缺乏系统统观和大大局观。从从以上分分析可以以看出，HHR部门门要真正正成为企企业的战战略合作作伙伴，需需要老板板和HRR们首先先要转变变观念，即即从战略略、文化化和组织织建设的的高度

6、认认识企业业人力资资源部门门的重要要作用。也也只有这这样，才才能真正正缩短角角色转变变的进程程。2、调调整重心心，准备备转变在在许多人人的印象象中，HHR部门门大部分分时间用用于日常常性事务务的协调调和处理理，根本本没有时时间来研研究和预预测、分分析、制制定计划划来解决决企业的的根本问问题，好好象战略略、业务务和技术术跟他们们没有关关系似的的。正因因为如此此使得HHR部门门背离了了战略合合作伙伴伴的轨道道。要真真正实现现角色的的转变，要要求HRR部门本本身要懂懂得重点点管理的的原则，对对日常事事件能授授权则授授权，而而把大部部精力放放在了解解企业的的经营状状况、影影响业绩绩的原因因研究、人人力

7、资源源规划制制定等重重点工作作之上。从从目前的的趋势来来看，越越来越多多的行政政事务将将由专业业化的公公司来运运作，比比如说员员工的招招聘、各各种培训训、薪酬酬调研、素素质测评评等，这这些渠道道的出现现也为HHR部门门的角色色转变提提供了有有利机遇遇，作为为公司的的HR部部门关键键是要能能够有效效地驾驭驭这些资资源，从从公司发发展战略略的高度度，选择择有利的的资源提提供商，提提高效率率。3、找找准客户户，满足足需求如如果老板板和HRR们均克克服了观观念障碍碍，那么么HR如如何做才才能满足足角色转转变的要要求呢？笔者认认为，HHR们有有必要从从市场营营销的角角度思考考这一问问题，那那就是准准确定

8、位位自己的的客户，把把握他们们的真正正需求，选选择适合合他们的的产品来来满足他他们。一一般来说说，人力力资源部部门的顾顾客有三三类：首首先是公公司的老老板，他他们期望望得到思思想、领领导能力力以及战战略的支支持与配配合，最最重要的的是科学学的人力力资源规规划。例例如美国国大陆航航空公司司总裁提提出了四四角战略略建议：快速抢抢占市场场（在行行业市场场上所占占据的份份额位居居排名最最前的四四分之一一公司之之列）、积积累未来来发展资资金（减减少负债债）、获获得可靠靠地位（占占据某个个行业主主导产品品）以及及共同努努力工作作（建成成一个雇雇员每天天都高高高兴兴来来上班的的公司）。随随后公司司人力资资源

9、副总总裁便制制定了确确保上述述战略实实现的HHR战略略。如在在工资方方面，一一方面将将基本工工资降低低到比竞竞争者低低一些的的水平上上（赢得得劳动力力成本优优势），另另一方面面却把浮浮动工资资大幅度度提高，从从而为雇雇员提供供一个获获得高于于行业平平均水平平工资的的机会，但但前提是是公司绩绩效必须须有所改改善。这这种浮动动工资由由以下两两个部分分组成：准点资资金。如如果公司司的航班班准点到到达率位位居行业业前三名名，那么么所有雇雇员在当当月均可可获得一一张655美元的的奖金支支票；利润分分享计划划。如果果公司重重新恢复复盈利，则则利润分分享计划划开始实实施。事事实证明明，这些些激励措措施对于于

10、公司在在准点性性和营利利性方面面挤身于于航空业业一流公公司的行行列起了了关键性性的作用用；第二二类顾客客是公司司的直线线经理，他他们希望望获得高高绩效的的员工和和团队，需需要的是是参谋和和顾问。HHR们需需要了解解他们的的业务特特点、业业务结构构及所处处的环境境、背景景，提供供有针对对性的服服务；理理解直线线经理需需求的本本质，设设计出相相应的管管理工具具，如为为了提高高直线经经理的招招聘效率率，可以以通过建建立员工工的素质质能力模模型并将将其行为为化为其其提供便便于操作作的标准准；倾听听他们心心中的积积怨，采采用科学学的方法法及文化化疏导等等方法来来解决；参与到到具体的的业务部部门中去去，分

11、析析人力资资源管理理状况，指指导开展展人力匹匹配等工工作。总总之，通通过人力力资源理理念、工工具、方方法、制制度等提提升直线线经理的的业绩水水平，成成为其真真正的合合作伙伴伴。第三三类顾客客是公司司的员工工，他们们期望得得到和谐谐的工作作氛围、具具有竞争争力的、相相对公平平的报酬酬、公平平的晋升升机会、良良好的职职业发展展机会以以及在发发展方面面的专业业化和系系统化的的服务。HHR部门门只有在在正确识识别客户户和需求求的基础础上，才才能选择择合适的的人力资资源技术术或工具具来满足足他们的的需求。44、强化化能力，弥弥补差距距根据前前面分析析可以看看出，人人力资源源部门要要发挥其其战略合合作伙伴

12、伴的作用用，不仅仅要掌握握具体的的人力资资源管理理操作技技术，诸诸如招聘聘、培训训与开发发、薪酬酬福利、绩绩效管理理等；而而且关键键在于如如何把这这些具体体技术、方方法与组组织的战战略制定定和实现现有机结结合起来来，或者者从组织织战略的的角度来来组织和和实施这这些工作作。HRR部门只只有通过过学习和和实践尽尽快弥补补自己在在以上两两个方面面的不足足，才能能准确了了解或解解读客户户的需求求，知道道客户的的问题发发生在哪哪里，然然后运用用专业知知识提供供解决方方案或者者给他们们提供专专业建议议。5、改改变工作作方式，实实现转变变长期以以来，人人力资源源部门总总是在充充当一个个被动反反应的角角色，诸

13、诸如人力力资源管管理变革革由高层层向人力力资源部部门提出出、员工工培训需需求由直直线经理理向人力力资源部部提出。要要成为上上至老板板，下到到员工的的战略合合作伙伴伴，就需需要变被被动为主主动，在在实际的的工作当当中，不不仅要充充当“药药房”的的角色，更更重要的的是要充充当“大大夫”的的角色为为客户“开开处方”，而而且还要要与客户户一起进进行“专专家会诊诊”。在在前面销销售经理理的例子子当中，当当接到销销售经理理反馈的的信息后后，首先先要与销销售经理理一起分分析士气气不高的的根本原原因，比比如有可可能是最最近公司司产品或或品牌竞竞争力下下降导致致员工压压力加大大又无力力解决造造成业绩绩下降所所致

14、；有有可能是是公司产产品不能能满足客客户要求求，而销销售人员员反映之之后得不不到技术术部门的的改进心心存怨气气所致；有可能能是新上上任的销销售经理理管理下下属的能能力不佳佳，使员员工感觉觉部门气气氛不适适；也有有可能是是公司新新实行的的业绩工工资政策策侧重于于激励团团队绩效效，使个个人业绩绩优秀的的员工感感觉不公公平等，通通过全面面的调查查和诊断断之后，不不仅可以以找出其其中属于于人力资资源范畴畴的原因因，而且且还可以以向高层层管理者者提出包包括企业业竞争力力、销售售模式、产产品改进进、售后后服务、员员工激励励等诸多多方面的的建议，通通过管理理层协调调将问题题攻克，在在这一过过程中体体现战略略

15、合作伙伙伴的重重要作用用。HRR部门要要真正成成为企业业的战略略合作伙伙伴，必必须从六六种角色色定位中中找到创创新点，以以此来指指导自己己的思维维模式、业业务定位位、能力力提升，逐逐步实现现转型。知知行合一一，知是是行动的的指南，相相信HRR们能够够在此理理论的指指导下，一一步步在在行动中中成长。随随着HRR从业者者素质者者的提升升，必然然带来企企业组织织能力和和整体绩绩效的提提升。一一、人力力资源管管理要服服务于企企业的管管理可能很多同同行都会会有同感感，就是是在很多多企业中中，人力力资源管管理工作作经常和和行政后后勤部门门工作联联在一起起，安置置一个名名称为“人人力行政政管理部部”，所所以

16、，有有很多的的人力资资源经理理其实就就是在做做行政经经理。当当然，从从性质上上来看，人人力资源源和行政政管理都都属于服服务部门门，企业业的老总总第一重重视销售售，第二二重视供供应，第第三重视视财务，第第四重视视生产，而而到第五五、第六六才重视视人力资资源，已已是我们们见怪不不怪的事事情。正正因如此此，人力力资源管管理要充充分发挥挥管理的的职能，服服务于企企业管理理的需要要，是成成就人力力资源部部门在企企业老总总心目中中第一地地位的一一个重要要步骤。如果从人力力资源的的角度看看，人力力资源部部门的“权权力”在在于如何何用人、如如何留人人、如何何用好人人、如何何评价人人（在人人力资源源的模块块中就

17、是是招聘、培培训、考考核、职职业规划划等内容容），但但几乎所所有企业业中，不不少的老老总都亲亲自把持持了这方方面的工工作，这这是因为为所有的的企业都都在提倡倡“以人人为本”，要要知道，GGE的首首席执行行官韦尔尔奇先生生就是亲亲自接见见及面试试通用公公司的几几千个管管理层人人员的。老老总们希希望找到到或培养养更多的的得力助助手，为为企业的的发展添添砖加瓦瓦，是每每个成功功企业家家的梦想想。企业业家希望望桃李满满天下，培培养左臂臂右膀，培培养接班班人，目目的也无无非于延延续自己己的理想想或理念念，这跟跟我们希希望生育育后代以以传宗接接代一样样无可厚厚非。所以，人力力资源管管理工作作其实是是处于夹

18、夹缝之中中，做得得好是左左右逢源源，做得得不好，则则是进退退两难。另另外，人人力资源源部门也也是处于于老总统统领之下下的一个个部门，你你部门开开展工作作需要的的资源，也也是老总总调拨给给你，如如果在企企业里一一个部门门没有资资源，我我相信神神仙也无无法开展展工作；所以，作作为人力力资源经经理的你你，一定定要千方方百计去去跟老总总打好关关系，争争取更多多的资源源调拨，但但又不能能给老总总认为你你是在跟跟他“争争权”，这这是人力力资源部部门能不不能在企企业之中中造就自自己战略略地位的的艺术。打个不是很很恰当的的比喻，如如果把企企业老总总们比喻喻成“皇皇帝”，笔笔者认为为，人力力资源经经理能不不能把

19、自自己塑造造成“帝帝师”则则是人力力资源部部门能不不能成就就战略地地位的关关键。为为什么这这样说呢呢，在资资讯高度度发达的的现代社社会，老老总们之之所以能能成为老老总，肯肯定都有有一些过过人之处处，不是是“通”就就是“专专”，或或者是又又“通”又又“专”，所所以，作作为人力力资源部部门领导导人，你你的专业业水平或或管理能能力是可可以给予予老总“指指点迷津津”呢，还还是要老老总来给给你“指指导”，这这种角色色的不同同，形成成人力资资源部门门地位的的不同。如如果以市市场化运运作的思思维的考考量，企企业请一一家咨询询顾问公公司做咨咨询顾问问，费用用少说也也有百来来万，但但如果企企业的人人力资源源部门

20、能能扮演起起这种“帝帝师”的的咨询顾顾问角色色，对于于老总们们来说，又又何乐而而不为，把把人力资资源部门门的地位位摆在第第一位又又有什么么损失呢呢？！二、要明确确战略战略之所以以不同于于战术或或战役，在在于战略略有一定定的前瞻瞻性和系系统性，所所以，人人力资源源部门要要在企业业中形成成“战略略地位”，起起点要高高，因为为只有高高起点，才才有高标标准。笔笔者认为为，人力力资源经经理如果果自己不不能成为为企业的的总裁助助理或人人力资源源总监，那那么最好好是“邀邀请”企企业的总总经理或或至少是是副总经经理来担担当这个个职务，这这样，可可以从企企业的组组织架构构上满足足和确定定了人力力资源部部门的地地

21、位，这这个地位位，应该该是已经经达到战战略的目目标。而而如果不不设人力力资源总总监，让让人力资资源经理理只是和和行政部部经理或或其他部部门经理理同级，那那么，人人力资源源部门想想成就所所谓战略略地位可可能只是是镜花水水月，可可望而不不可及。而特别是在在一些比比较大的的企业中中，部门门比较齐齐备，人人力资源源部门的的设置可可能已由由不得人人力资源源经理来来设定，那那么，人人力资源源经理如如何去确确立战略略地位，这这则需要要花费一一定的时时间，人人力资源源经理需需要一定定的耐性性和目光光来运作作。以笔笔者浅见见，在这这样的情情况下，人人力资源源部门要要采取“有有为”的的策略，即即企业中中的什么么事

22、情都都可以做做，最好好是把人人力资源源管理的的六大模模块都给给做齐了了。因为为只有这这样，人人力资源源部门才才可能在在企业中中争得一一个“不不可或缺缺”的地地位，也也才能成成就战略略地位。虽虽然这种种操作，有有些“争争权”的的味道，但但企业中中组织架架构的调调整其实实也是权权力重新新分配的的过程，所所以，只只要操作作手法圆圆熟一些些，并非非不可行行。三、人力资资源部门门也要创创造利润润负责任一点点的说，人人力资源源部门之之所以比比较难于于造就战战略地位位，和人人力资源源部门是是一个“花花钱”部部门有莫莫大关系系，因为为需要花花钱，所所以企业业老总从从经济效效益方面面考量，贯贯彻开源源节流的的方

23、针，无无可非议议，人力力资源部部门也不不能怨天天尤人。但但如果能能够改变变这种先先天不足足，把人人力资源源部门也也变成创创造利润润的部门门，那么么人力资资源部门门的地位位肯定可可以另当当别论。在企业管理理中，如如果人力力资源部部门能够够把考核核模块做做精做透透，也是是一个可可以衡量量利润创创造的标标尺。会会计学上上有一道道公式“利利润=（资资产+收收益）（负债债+费用用）”，人人力资源源的考核核模块如如果做得得好，可可以真实实地贯彻彻“多劳劳多得，少少劳少得得，不劳劳不得”的的公平分分配机制制，减少少无效浪浪费，这这是可以以立竿见见影知道道利润创创造的一一个重要要方面。而而至于上上述提到到积极

24、参参与管理理、提供供咨询等等内容，也也属于利利润创造造的内容容，只是是在衡量量时比较较难于量量化而已已。相信，人力力资源经经理们也也都认识识到，考考核模块块在人力力资源管管理的六六大模块块中，是是属于比比较精深深的一项项内容，而而考核其其实也已已经牵涉涉了企业业的组织织架构、权权力分配配等多项项重大内内容，做做得好，人人力资源源部门的的地位或或层次，肯肯定不会会低的。 水无常常形，兵兵无常势势，”人人力资源源管理作作为企业业管理的的一个重重要组成成部分，也也是没有有一成不不变的规规律，“水水可载舟舟，也能能覆舟”，墨墨守成规规肯定是是不行的的，而如如何敏锐锐地捕捉捉到不同同企业的的不同特特色，

25、因因势利导导，才是是成功之之源，人人力资源源部门的的战略地地位能不不能造就就，也在在于此。战战略人力力资源管管理的内内涵战略人力资资源管理理的理念念，首先先由美国国人提出出。但在在20世世纪800年代以以前，日日本的企企业实际际上扮演演着战略略人力资资源管理理先驱实实践者的的角色。日日本人力力资源管管理实践践的精髓髓在于其其人本主主义理念念，在这这一理念念指导下下，日本本企业将将其管理理重心集集中在对对“人的的管理”之之上，实实行了一一系列充充分体现现其人本本主义思思想的人人力资源源管理制制度，例例如终身身雇佣制制，年功功序列制制、教育育培训制制以及保保障制等等等。这这些制度度的战略略基础是是

26、：能力力、品质质、技能能、教育育程度、完完成任务务的适应应性和岗岗位工作作绩效等等。但在在20世世纪800年代以以后，日日本人力力资源管管理的弊弊端也日日益地暴暴露出来来。约翰翰沃洛洛诺夫在在日本本管理的的危机、帕帕茨史史密斯在在日本本：一种种新的解解释、菲菲利普安德森森在黑黑纱的里里面：除除去日本本人商业业行为的的迷雾等等著作中中，深刻刻地分析析了日本本模式的的弊端。他他们指出出，在日日本企业业中，人人力资源源管理在在更大程程度上陷陷入一般般事务性性职能，对对人力资资源的战战略性、战战略人力力资源的的工作绩绩效激励励，核心心雇员的的配置等等方面缺缺乏充分分的界定定、使用用和激励励，这使使得日

27、本本企业“核核心人力力资源”(Corre HHumaanRResoourcces)的“战战略性”受受到极大大削弱和和限制。战略人力资资源管理理产生于于20世世纪800年代中中后期，近近一二十十年来这这个领域域的发展展令人瞩瞩目。对对这一思思想的研研究与讨讨论日趋趋深入，并并被欧、美美、日企企业的管管理实践践证明为为是获得得长期可可持续竞竞争优势势的战略略途径。相相对于传传统人力力资源管管理，战战略人力力资源管管理(SStraateggic Humman Ressourrcess Maanaggemeent，SSHRMM)定位位于在支支持企业业的战略略中人力力资源管管理的作作用和职职能。目目前，

28、学学术理论论界一般般采用WWrigght &Mccmannhann的定义义，即为为企业能能够实现现目标所所进行和和所采取取的一系系列有计计划、具具有战略略性意义义的人力力资源部部署和管管理行为为。编编辑战战略人力力资源管管理的特特征1.人力资资源的战战略性。企企业拥有有这些人人力资源源是企业业获得竞竞争优势势的源泉泉。战略略人力资资源(SStraateggic Humman Ressourrcess，SHHR)是是指在企企业的人人力资源源系统中中，具有有某些或或某种特特别知识识(能力力和技能能)，或或者拥有有某些核核心知识识或关键键知识，处处于企业业经营管管理系统统的重要要或关键键岗位上上的那

29、些些人力资资源：相相对于一一般性人人力资源源而言，这这些被称称为战略略性的人人力资源源具有某某种程度度的专用用性和不不可替代代性。2.人力资资源管理理的系统统性。企企业为了了获得可可持续竞竞争优势势而部署署的人力力资源管管理政策策、实践践以及方方法、手手段等构构成一种种战略系系统。3.人力资资源管理理的战略略性。也也即“契契合性”，包包括 “纵纵向契合合”即人人力资源源管理必必须与企企业的发发展战略略契合，“横横向契合合”既整整个人力力资源管管理系统统各组成成部分或或要素相相互之间间的契合合。4.人力资资源管理理的目标标导向性性，战略略人力资资源管理理通过组组织建构构，将人人力资源源管理置置于

30、组织织经营系系统，促促进组织织绩效最最大化。编辑战略性性人力资资源管理理和公司司战略的的关系比尔盖茨茨曾经就就这么说说过：如如果把我我们最优优秀的220名员员工拿走走，微软软将变成成一个无无足轻重重的公司司。在现代社会会，人力力资源是是组织中中最有能能动性的的资源，如如何吸引引到优秀秀人才，如如何使组组织现有有人力资资源发挥挥更大的的效用，支支持组织织战略目目标的实实现，是是每一个个领导者者都必须须认真考考虑的问问题，这这也正是是为什么么企业的的最高领领导越来来越多来来源于人人力资源源领域的的一个原原因。战战略性人人力资源源管理认认为人力力资源是是组织战战略不可可或缺的的有机组组成部分分，包括

31、括了公司司通过人人来达到到组织目目标的各各个方面面，如图图1所示示。图1：公司司战略和和人力资资源战略略的关系系一方面，企企业战略略的关键键在于确确定好自自己的客客户，经经营好自自己的客客户，实实现客户户满意和和忠诚，从从而实现现企业的的可持续续发展，但但是如何何让客户户满意？需要企企业有优优良的产产品与服服务给客客户创造造价值，能能够带来来利益；而高质质量的产产品和服服务，需需要企业业员工的的努力。所所以，人人力资源源是企业业获取竞竞争优势势的首要要资源，而而竞争优优势正是是企业战战略得以以实现的的保证。另一方面，企企业要获获取战略略上的成成功的各各种要素素，如研研发能力力、营销销能力、生生

32、产能力力、财务务管理能能力等等等，最终终都要落落实到人人力资源源，因此此，在整整个战略略的实现现过程中中人力资资源的位位置是最最重要的的。战略性人力力资源管管理强调调通过人人力资源源的规划划、政策策及管理理实践达达到获得得竞争优优势的人人力资源源配置的的目的，强强调人力力资源与与组织战战略的匹匹配，强强调通过过人力资资源管理理活动实实现组织织战略的的灵活性性，强调调人力资资源管理理活动的的目的是是实现组组织目标标，战略略性让人人力资源源管理把把人力资资源管理理提升到到战略的的地位，就就是系统统地将人人与组织织联系起起来，建建立统一一性和适适应性相相结合的的人力资资源管理理。体系：理念念规划划机

33、制制平台台战略性人力力资源管管理不是是一个概概念，是是一个有有机的体体系，由由战略人人力资源源管理理理念、战战略性人人力资源源规划、战战略性人人力资源源管理核核心职能能和战略略性人力力资源管管理平台台四部分分组成，如如图2所所示。图2：战略略性人力力资源管管理体系系战略性人力力资源管管理理念念是灵魂魂，以此此来指导导整个人人力资源源管理体体系的建建设；战战略性人人力资源源规划是是航标，指指明人力力资源管管理体系系构建的的方向；战略性性人力资资源核心心职能是是手段，依依此确保保理念和和规划在在人力资资源管理理工作中中得以实实现；战战略性人人力资源源管理平平台是基基础，在在此基础础之上才才能构建建

34、和完善善战略性性人力资资源管理理职能。编辑战略人人力资源源管理核核心理念念战略性人力力资源管管理理念念视人力力为资源源，认为为人力资资源是一一切资源源中最宝宝贵的资资源。认认为企业业的发展展与员工工的职业业能力的的发展是是相互依依赖的，企企业鼓励励员工不不断的提提高职业业能力以以增强企企业的核核心竞争争力，而而重视人人的职业业能力必必须先重重视人本本身，把把人力提提升到了了资本的的高度，一一方面通通过投资资人力资资本形成成企业的的核心竞竞争力，同同时，人人力作为为资本要要素参与与企业价价值的分分配。战略性人力力资源管管理认为为开发人人力资源源可以为为企业创创造价值值，企业业应该为为员工提提供一

35、个个有利于于价值发发挥的公公平环境境，给员员工提供供必要的的资源，赋赋予员工工责任的的同时进进行相应应的授权权，保证证员工在在充分的的授权内内开展自自己的工工作，并并通过制制定科学学有效的的激励机机制来调调动员工工的积极极性，在在对员工工能力、行行为特征征和绩效效进行公公平评价价的基础础上给予予相应的的物质激激励和精精神激励励，激发发员工在在实现自自我价值值的基础础上为企企业创造造价值。编辑战略人人力资源源管理战战略规划划人力资源规规划的意意义随着着管理学学的不断断发展和和演变。传传统的人人力资源源规划认认为人力力资源规规划的目目的是对对企业人人员流动动进行动动态预测测和决策策的过程程，人力力

36、资源规规划的目目的是预预测企业业人力资资源需求求和可能能的供给给，确保保企业在在需要的的时间和和岗位上上获得所所需的合合格人员员，实现现企业发发展战略略和人力力资源相相匹配。在在规划过过程中，重重点放在在人力资资源规划划的度量量上，也也会适当当注重人人力资源源规划和和其他规规划的一一致性和和偕同性性。战略性人力力资源管管理规划划，吸取取了现代代企业战战略管理理研究和和战略管管理实践践的重要要成果，遵遵循战略略管理的的理论框框架，高高度关注注战略层层面的内内容。一一方面把把传统意意义上聚聚焦于人人员供给给和需求求的人力力资源规规划融入入其中，同同时更加加强调人人力资源源规划和和企业的的发展战战略

37、相一一致。在在对内外外部环境境理性分分析的基基础上，明明确企业业人力资资源管理理所面临临的挑战战以及现现有人力力资源管管理体系系的不足足，清晰晰的勾勒勒出未来来人力资资源愿景景目标以以及与企企业未来来发展相相匹配的的人力资资源管理理机制，并并制定出出能把目目标转化化为行动动的可行行措施以以及对措措施执行行情况的的评价和和监控体体系，从从而形成成一个完完整的人人力资源源战略系系统。四大核心职职能：打打造战略略所需的的人力资资源队伍伍战略性人力力资源管管理核心心职能包包括人力力资源配配置、人人力资源源开发、人人力资源源评价和和人力资资源激励励四方面面职能，从从而构建建科学有有效的“招招人、育育人、

38、用用人和留留人”人人力资源源管理机机制，如如图3所所示。图3：战略略性人力力资源管管理的核核心职能能战略性人力力资源配配置的核核心任务务就是要要基于公公司的战战略目标标来配置置所需的的人力资资源，根根据定员员标准来来对人力力资源进进行动态态调整，引引进满足足战略要要求的人人力资源源，对现现有人员员进行职职位调整整和职位位优化，建建立有效效的人员员退出机机制以输输出不满满足公司司需要的的人员，通通过人力力资源配配置实现现人力资资源的合合理流动动。战略性人力力资源开开发的核核心任务务是对公公司现有有人力资资源进行行系统的的开发和和培养，从从素质和和质量上上保证满满足公司司战略的的需要。根根据公司司

39、战略需需要组织织相应培培训，并并通过制制定领导导者继任任计划和和员工职职业发展展规划来来保证员员工和公公司保持持同步成成长。战略性人力力资源评评价的核核心任务务是对公公司员工工的素质质能力和和绩效表表现进行行客观的的评价，一一方面保保证公司司的战略略目标与与员工个个人绩效效得到有有效结合合，另一一方面为为公司对对员工激激励和职职业发展展提供可可靠的决决策依据据。战略性人力力资源激激励的核核心任务务是依据据公司战战略需要要和员工工的绩效效表现对对员工进进行激励励，通过过制定科科学的薪薪酬福利利和长期期激励措措施来激激发员工工充分发发挥潜能能，在为为公司创创造价值值的基础础上实现现自己的的价值。编

40、辑战略人人力资源源管理与与传统人人事管理理区别战略人力资资源管理理：指组组织为达达到战略略目标，系系统地对对人力资资源各种种部署和和活动进进行计划划和管理理的模式式，是组组织战略略不可或或缺的有有机组成成部分。传传统人事事管理：指为完完成组织织任务，对对组织中中涉及人人与事的的关系进进行专门门化管理理，使人人与事达达到良好好的匹配配。一、战略人人力资源源管理以以“人”为为核心，视视人为资本，强调调一种动动态的、心心理的调调节和开开发，属属“服务务中心”，管管理出发发点是“着着眼于人人”，达达到人与与事的系系统优化化、使企企业取得得最佳的的经济和和社会效效益之目目的。传传统人事事管理以以“事”为

41、为中心，将将人视为为一种成成本，把把人当作作一种“工工具”。强强调“事事”的单单一方面面的静态态的控制制和管理理，属“权权力中心心”，其其管理的的形式和和目的是是“控制制人”。二、战略人人力资源源管理作作为企业业的核心心部门，是是企业经经营战略略的重要要组成部部分，主主要通过过促进企企业长期期可持续续发展来来实现对对经营战战略的贡贡献；涵涵盖组织织建设、文文化建设设与系统统建设各各个方面面，通过过企业文文化整合合战略、组组织和系系统，保保证企业业战略的的执行和和实现、推推动企业业长期稳稳定地成成长。传传统人事事管理属属企业的的辅助部部门，对对企业经经营业绩绩没有直直接贡献献，主要要的工作作是负

42、责责员工的的考勤、档档案及合合同管理理等事务务性工作作。三、战略人人力资源源管理可可以灵活活地按照照国家及及地方人人事规定定、制度度，结合合企业的的实际情情况制订订符合企企业需求求的各种种人力资资源政策策，从而而建立起起系统地地人力资资源管理理体系，确确保企业业实现经经营战略略目标。传传统人事事管理则则主要是是制度的的执行，即即按照国国家劳动动人事政政策和上上级主管管部门发发布的劳劳动人事事管理规规定、制制度对员员工进行行管理，人人事部门门基本上上没有制制度的制制定和调调整权；最多只只能“头头痛医头头、脚痛痛医脚”，难难以根据据实际情情况对管管理政策策和制度度进行及及时调整整。四、战略人人力资

43、源源管理要要求人力力资源管管理者以以企业战战略的高高度，主主动分析析和诊断断人力资资源现状状，为决决策者准准确、及及时地提提供各种种有价值值的人力力资源相相关数据据，协助助决策者者制定具具体的人人力资源源行动计计划，支支持企业业战略目目标执行行和实现现。传统统人事管管理则只只能站在在部门的的角度，考考虑人事事事务等等相关工工作的规规范性，充充其量只只能传达达决策者者所制定定的战略略目标等等信息。五、具体职职能方面面：人力资源规规划：战战略人力力资源管管理是在在根据企企业发展展战略及及经营计计划、评评估组织织的人力力资源现现状、掌掌握和分分析大量量人力资资源相关关信息和和资料的的基础上上，科学学

44、合理地地制定人人力资源源规划。传传统人事事管理则则只能按按照老板板的指令令来进行行相关的的人事工工作，根根本谈不不上考虑虑人力资资源规划划方面的的工作。招聘与选拔拔：战略略人力资资源管理理在面试试评估时时除关注注应聘者者与职位位匹配外外，更会会特别关关注应聘聘人的价价值观念念是否符符合企业业的核心心价值观观、应聘聘人的发发展期望望公司是是否可以以提供等等因素，确确保招聘聘的人选选能长期期为企业业服务。传传统人事事管理只只能关心心应聘者者的条件件是否职职位相匹匹配，或或者只起起到用人人部门负负责人与与应聘者者之间沟沟通、桥桥梁的作作用而已已。培训与开发发：战略略人力资资源管理理会根据据企业战战略

45、发展展需要，结结合员工工的个人人发展计计划提供供系统完完善的人人力资源源培训开开发体系系，确保保为企业业源源不不断输送送所需各各种类型型人才的的同时，实实现企业业迅猛发发展与员员工职业业生涯发发展双赢赢。传统统人事管管理只负负责新员员工接受受进入企企业后的的组织纪纪律、劳劳动安全全、质量量管理等等方面的的培训，很很少会组组织员工工其他方方面的培培训；限限于部门门局限性性等原因因，不可可能建立立起全面面的人力力资源培培训与开开发体系系。绩效管理：战略人人力资源源管理会会根据企企业战略略需要、结结合员工工能力制制定全面面的绩效效管理体体系，关关注企业业全面的的绩效管管理，包包括绩效效计划、绩绩效考

46、核核、绩效效评估、绩绩效反馈馈与绩效效激励等等全过程程；更加加关注绩绩效反馈馈与激励励，确保保员工绩绩效不断断提高的的同时，从从而实现现企业绩绩效的螺螺旋式上上升。传传统人事事管理只只关注绩绩效考核核与惩罚罚，大多多扮演企企业警察察的角色色，只负负责挑毛毛病、找找漏洞，不不可能形形成科学学的绩效效管理体体系。薪酬管理：战略人人力资源源管理会会根据国国家政策策、经济济环境、人人才市场场状况、行行业及其其他企业业薪酬状状况等因因素，再再结合本本企业的的实际情情况制定定切实可可行的薪薪酬管理理战略与与体系，确确保既能能薪酬政政策既能能吸引优优秀人才才加盟，又又能留住住核心人人才；更更加注重重人力资资

47、源投入入成本与与产出效效益的核核算与分分析工作作，从而而不断地地完善企企业的薪薪酬管理理体系。传传统人事事管理只只能按照照国家及及地方政政府的相相关规定定进行工工资及社社保管理理，基本本上没有有什么制制定和调调整权；既使有有也只能能进行一一行简单单的工资资计算，且且绝大部部分工作作是由财财务部门门负责，试试想如此此状况又又能会根根据企业业发展战战略制定定科学的的薪酬管管理体系系？六、战略人人力资源源管理体体现企业业全员参参与人力力资源管管理的特特色，因因为人力力资源工工作要想想切实有有效，没没有各职职能部门门的执行行、配合合是不可可能实现现的。对对决策层层：所有有的管理理最终都都会落实实到人，

48、只只有管理理好“人人”的资资源，才才抓住了了管理的的精髓；对HRR工作者者：只有有企业全全员参与与人力资资源工作作，才能能真正体体现自己己的价值值、才能能上升到到战略伙伙伴；对对直线经经理：参参与到企企业人力力资源工工作，不不仅能确确保部门门任务的的顺利完完成，而而且可以以使部门门员工及及自己得得到调动动与晋升升的机会会与空间间；对员员工：更更好的领领会企业业战略，根根据部门门目标结结合自己己的发展展计划，科科学、合合理地安安排自己己的工作作与学习习，实现现自己的的理想职职业生涯涯规划。传传统人事事管理基基本上是是单兵作作战，似似乎与其其他职能能部门的的关系不不大；关关系比较较紧密的的部门是是

49、财务部部门，因因为工资资的计算算与发放放、社保保的缴纳纳大多是是由财务务部门负负责的。七、战略人人力资源源管理价价值的体体现是通通过提升升员工能能力和组组织绩效效来实现现的，而而提升员员工能力力与组织织绩效要要结合企企业战略略与人力力资源战战略；因因此需要要重点思思考如何何提炼和和塑造优优秀的企企业文化化、制定定个性化化的员工工职业生生涯规划划等，特特别关注注对企业业人力资资源的深深入开发发。传统统人事管管理价值值的体现现主要是是在规范范性及严严格性，即即是否将将各项事事务打理理得井井井有条、是是否看得得住和控控制住企企业员工工等；绝绝大部分分工作还还只停留留在事物物的表层层。八、战略人人力资

50、源源管理强强调其在在企业整整体经营营中的重重要地位位，侧重重变革管管理和人人本管理理，属预预警式管管理模式式，即采采取前瞻瞻态度，防防患于未未然。试试想如果果不借助助现代化化的手段段怎能及及时地了了解到分分散在全全国各地地甚至海海内外的的各种人人力资源源相关数数据等信信息？又又如何能能做到人人力资源源工作具具有前瞻瞻性？更更何谈防防患于未未然？因因此借助助先进、科科学的现现代化管管理工具具搭建系系统地全全面人力力资源管管理体系系定为成成为趋势势和必然然。传统统人事管管理侧重重于规范范管理和和事务管管理，属属事后管管理。几几乎所有有工作都都手工完完成，即即便采用用现代化化的管理理工具也也只能是是

51、采用仅仅供人事事部门单单独使用用的简单单人事管管理系统统，不可可能搭建建起系统统的、全全面的人人力资源源管理体体系。综上所述，我我们可以以看到：战略人人力资源源管理并并不是泛泛泛而谈谈，它有有清晰的的传导路路径：企企业的整整体战略略人人力资源源管理部部门确立相相应的人人力资源源战略制定定合适的的人力资资源政策策员员工需求求得到满满足员工满满意度提提高生产率率/服务务提高客户户满意和和忠诚企业业的可持持续发展展。编编辑战战略人力力资源管管理定位位研究人力资源管管理的重重要性日日益增强强。许多多企业已已经认识识到人力力资源是是最具有有竞争优优势的资资源。在在外部环环境不断断变化的的今天，企企业要想

52、想取得可可持续竞竞争优势势，就不不能仅仅仅依靠传传统金融融资本的的运营，还还必须靠靠人力资资源优势势来维持持和培育育竞争力力。这种种变化促促进人力力资源管管理的战战略性定定位研究究。这种种研究主主要集中中在以下下两个方方面。1.对促促进人力力资源管管理职能能转型的的主要因因素的研研究，揭揭示传统统人力资资源管理理所面临临的挑战战。马托托森、杰杰克逊(Matthiss & Jaccksoon)等等人侧重重于人力力资源管管理对产产业转型型和组织织重组的的适应性性方面加加以论述述。他们们认为最最主要的的挑战来来自于：经济和和技术的的变化与与发展；劳动力力的可用用性和质质量问题题；人口口多样性性问题；

53、组织重重组问题题。戴维维沃尔尔里奇等等基于组组织面临临全球经经济、如如何维持持自身优优势的角角度加以以描述。他他们认为为，要想想在激烈烈的全球球经济竞竞争中保保持优势势，人力力资源管管理就必必须要克克服来自自8个方方面的挑挑战：全全球化；价值链链重组；创造利利润增长长途径的的变化：以能力力为本；组织竞竞争力模模式的变变化；技技术创新新和进步步；教育育创新，组组织再造造和重组组。2.对人力力资源管管理职能能的“战战略性定定位”。基基本的观观念是：当代人人力资源源管理是是组织的的 “战战略贡献献者”(Strrateegy conntriibuttionn)。马马托森从从三个方方面论述述这种“战战略

54、贡献献者”的的作用：提高企企业的资资本运营营绩效；扩展人人力资本本；保证证有效的的成本系系统。斯斯托瑞则则认为战战略人力力资源管管理的基基本职能能是：保保证组织织在“竞竞争力、利利润能力力、生存存能力、技技术优势势和资源源配置”等等方面具具有效率率。舒勒勒、胡博博等人则则从组织织战略目目标实现现方面论论述战略略人力管管理管理理职能，他他们认为为战略人人力资源源管理是是统一性性和适应应性相结结合的人人力资源源管理，必必须和“组组织的战战略”及及“战略略需求”相相统一。他他们将战战略人力力资源管管理分成成几个不不同的部部分：人人力资源源管理哲哲学、政政策、项项目、实实践和过过程，认认为每个个部分都

55、都是一种种“战略略性的人人力资源源管理活活动”，同同时又是是企业发发展的战战略目标标。沃尔尔里奇则则提出人人力资源源管理“战战略性角角色”的的概念，认认为当代代人力资资源管理理已经从从传统的的“成本本中心”变变成企业业的“利利润中心心”。在在这种转转变过程程中，人人力资源源管理的的角色也也处于不不断的转转型中，正正经历由由传统的的“职能能事务性性”向“职职能战略略性”的的转变。他他描述了了四种主主要的角角色：管管理战略略性人力力资源；管理组组织的结结构；管管理员工工的贡献献程度；管理企企业或组组织正在在经历的的各种转转型与变变化。沃沃尔里奇奇认为，人人力资源源管理若若要能够够有效担担当这四四种

56、基本本角色必必须掌握握四类基基本技能能，即：(1)掌握握业务(Bussineess Massterry)：要求人人力资源源管理成成为核心心经营管管理的有有机组成成部分，了了解并参参与企业业基本的的业务活活动，具具有强烈烈的战略略业务导导向。(2)掌握握人力资资源(HHR MMastteryy)：确确保基本本的管理理和实践践相互协协调，并并担当起起一定意意义的行行政职能能。(3)人力力资源信信誉(HHR CCreddibiilitty)：人力资资源管理理部门及及其管理理人员必必须具有有良好的的信誉体体系，具具备广泛泛的人际际关系能能力、问问题解决决能力和和创新能能力。(4)掌握握变革 (Chha

57、ngge MMastteryy)：积积极参与与推动企企业的变变革，并并提供有有效的决决策信息息依据。劳伦斯S克克雷曼(美)、乔乔森纳斯迈兰兰斯基(英)等等人，侧侧重于从从企业人人力资源源管理对对企业价价值链的的重构、人人力资源源管理实实践边界界的扩展展等角度度，阐述述人力资资源管理理职能的的战略性性定位。他他们认为为当代人人力资源源管理正正日益突突显其在在企业价价值链中中的重要要作用，这这种作用用就在于于它能够够为企业业内部的的各个部部门提供供“附加加价值”(addded vallue)。因此此，人力力资源管管理部门门必须积积极加强强与企业业各业务务部门的的密切联联系，支支持配合合企业的的长期

58、发发展战略略。为此此，人力力资源管管理部门门必须从从过去传传统的 “权力力中心”(powwer cennterr)的地地位转变变为“服服务中心心”(sservvicee ceenteer)的的地位；由于企企业组织织结构的的创新和和变革，必必然引起起人力资资源管理理职能的的变化和和扩展，人人力资源源管理将将越来越越多地参参与企业业战略制制定、业业务经营营、技术术创新、员员工精神神培育等等战略性性活动。总总之，人人力资源源管理正正日益成成为企业业建立竞竞争力优优势的重重要途径径。编辑战略人人力资源源管理方方法研究究战略人力资资源管理理是相对对与传统统事务性性人力资资源管理理而言的的一种新新的人力力

59、资源管管理形态态，它在在保证组组织绩效效、提升升组织竞竞争力方方面的战战略性职职能，促促进对战战略人力力资源管管理的本本质性认认识，建建立战略略人力资资源管理理的方法法。相对对于传统统人力资资源管理理而言，战战略人力力资源管管理的方方法涉及及到对“什什么是战战略”和和“什么么是战略略人力资资源”的的界定。虽虽然，多多数的学学者已经经认识到到现代人人力资源源管理的的重要性性，但对对于“战战略”和和 “战战略人力力资源”的的解释和和界定，仍仍未能形形成一个个明确的的概念。在在许多文文献中，“战战略”的的定义多多种多样样，一些些学者认认为战略略就是一一种关系系，即人人力资源源管理实实践与组组织绩效效

60、之间的的关系。另另一些学学者认为为，战略略就是适适应性，即即人力资资源管理理与组织织战略之之间的适适应性。关关于战略略的另一一个难点点是如何何衡量战战略，大大多数学学者和他他们的文文献，都都倾向于于用波特特、迈尔尔斯的经经典理论论。但是是，他们们关于战战略的分分类，通通常是在在假定组组织已经经明确界界定战略略目标的的前提下下的一种种外部性性分类，未未能充分分考虑到到环境变变动与战战略调整整之间的的关系。因为对战略略界定的的多样性性，形成成理论研研究方法法的多样样性。目目前，大大致形成成三种基基本的研研究方法法体系：(1)关注注人力资资源管理理对组织织绩效贡贡献或企企业财务务行为的的影响。(2)