EVA绩效考核研讨会

1、绩效考核研讨会纪要1（有删节）（自我我介绍）阿：关于绩绩效考核核打分的的人情分分问题，将将绩效与与薪金挂挂钩，最最近的绩绩效考核核发现：没有上上、下关关系，没没有监督督的，出出现很高高的分数数，但有有关系的的主管给给打的分分数就比比较低。b：一是量量化岗位位，二是是市场链链，还有有一个重重要的观观点就是是转移价价格，举举个例子子来说，人人力资源源部的培培训问题题，培训训都有一一个成本本的问题题，人力力资源部部给销售售部做培培训花了了50000元钱钱，销售售部认可可了，那那成本就就转多到到销售部部。但外外部培训训机构提提供好一一些的培培训却只只花了220000元钱，那那销售部部肯定会会有意见见，

2、那么么我们可可以采用用外包的的方式，让让培训机机构来做做。阿：绩效考考核与薪薪金挂钩钩以后，人人情分很很重；而而绩效不不与薪金金挂钩，反反而能真真实显现现出一些些优秀或或工作不不太好的的员工。b：以为中中心，找找出能够够给企业业带来增增值的部部分，比比如说销销售部，以以好的产产品满足足市场需需求，企企业需要要有一个个庞大的的机构为为他的产产品提供供服务，产产生增加加值；而而荷花池池的一个个服装店店，却不不需要有有人力资资源部为为他提供供服务，为为什么，因因为，他他看准一一个产品品直接叫叫裁缝店店做，然然后到市市场销售售了，就就能够产产生增加加值。c：岗位自自己设置置，自己己对工作作提出要要求，

3、然然后归口口到行政政部门再再确认，再再较正，然然后形成成文本，然然后能过过这些来来考核，这这样，人人情分就就到不了了那个上上面去了了，是CC，怎么么能打AA呢，这这是她（）的的问题的的回答。但但接下来来的工作作就很难难做了。比如说，一一个软件件开发公公司，有有系统分分析人员员、有开开发人员员、有测测试人员员；一个个系统分分析员，有很多多档次，一一个测试试人员有有很多档档次，面面对不同同的项目目，面对对不同的的客户，别别的不说说，拿时时间来说说，怎样样来界定定一个开开发人员员的加班班，非加加班，正正常上班班的问题题，怎样样给A、BB、C、DD，这个个就是很很难处置置的。b：着重看看怎么应应用，指

4、指标的设设置，有有一部分分指标适适合行为为锚定，能能够细分分，比如如说这个个是质量量标准，这这个是工工作技巧巧，能够够用等级级把它定定下来；而有些些就不好好定，这这里提倡倡一个逐逐步实施施的过程程，分步步实施，先先挂指标标，然后后再定工工作量。这这里有一一个企业业规范化化的问题题，里，对对每一个个指标，细细分得很很细，比比如说工工作努力力，办什什么工作作努力，下下面有很很多1，22，3而我我们往往往就是一一个很大大的概念念。c：许多标标准是很很能够难难确定的的。比如如说，考考勤，这这是一个个一目了了然的问问题，员员工迟到到了，扣扣工资、奖奖金，而而假如说说一个领领导迟到到了，甚甚至一天天半天没

5、没有来，却却不扣，很很多员工工心理就就不是很很舒服；但是换换一个角角度来说说，作为为领导他他的工作作的特殊殊性，哪哪怕是迟迟到，在在他工作作中占的的权重是是很小的的，这是是非常难难确定的的。b：这里有有一个企企业理念念的问题题。作为为领导的的为什么么不能迟迟到，这这里有一一个职位位特权的的问题，举举个例子子，部门门经理的的职责是是什么，不不是坐在在办公室室里，假假如和一一般员工工坐在办办公室一一样，考考核的标标准也一一样，那那会怎么么样，部部门经理理这位置置就不会会有我大大的吸收收力，就就是要有有一定的的差距。还还有一点点就是，这这种“迟到”对工作作有多大大的影响响，比如如说，软软件开发发人员

6、，如如果迟到到不影响响工作的的进度，但但是影响响到了整整个成员员的沟通通，这里里就有一一个人力力资源部部与各部部门沟通通的过程程，有些些部门必必须打考考勤，而而有些部部门就没没有必要要。这是是设置绩绩效考核核的技巧巧。c：而考勤勤的绩效效考核启启发了我我，就是是对哪些些人员的的迟到不不考核，而而哪些人人员一定定要考核核。b：岗位之之间的魅魅力，由由于岗位位之间的的差距形形成的。这这是设置置绩效考考核大量量的技巧巧。c：企业比比较普遍遍，大锅锅饭的现现象，已已经到了了不怕考考核的情情况，人人力资源源部属于于“不管部部”，有的的岗位人人员是“鸡肋”，留住住没什么么用，舍舍去了又又没有更更好的。b：

7、从北京京、上海海的人力力资源总总监来看看流动性性是很小小，我们们应该认认识到人人力资源源部是企企业必须须的，关关键是怎怎样来发发挥人力力资源部部的作是是很重要要的。c：无论是是培训也也好 ，还还是招聘聘也好，尤尤其是这这两次，我我有切身身的体会会，企业业以前3300元元招一次次却不同同意，而而现在花花了30000元元招两次次招了33、5个个人他很很高兴，他他才发现现他的观观念被抑抑制了，他他怎知道道我们早早就希望望他（领领导）这这样子，这这是其一一。其二二，每一一个我们们都经论论证、分分析，以以前他压压根不看看，该发发工资、加加薪怎么么，该怎怎么样，就就怎么样样，你有有意见，还还得忍着着，而过

8、过一段时时问，领领导却说说：“这么差差的人现现在还在在给加工工资？”让他翻翻开以往往的记录录一看，才才知道怎怎么回事事，那么么这种自自主权在在哪，管管理权在在哪，怎怎么体现现它的管管理能力力，你的的参谋作作用，是是他（领领导）认认为需要要的时候候才起作作用，不不需要的的时候，不不起作用用。而现现在的人人力资源源部的岗岗位的设设置、人人员的招招聘、员员工职业业生涯的的规划、论论证、分分析来讲讲，这是是一个系系统工程程，而某某些人力力资源部部门只设设一个人人，配些些搞培训训等其他他一些人人员，甚甚至叫一一个司机机把表给给领回就就行了，这这是很多多企业处处于什么么阶段，人人力资源源是不是是到了资资源

9、的程程度了，人人力资源源确实是是第一资资源，但但不能一一概而论论，这还还是一个个阶段性性的东西西。 通威集团就就有一个个很好的的培训中中心，专专门从各各地聘请请一些老老师、教教授、知知名企业业的老总总来巡回回培训，这这工作做做得很扎扎实。回回到行为为锚定这这问题上上来，首首先从领领导要从从观念上上作一个个认识，作作为一个个系统分分析，希希望领导导、各个个部门的的经理、甚甚至员工工参与进进来，首首先我都都不知道道系统分分析员应应该干些些什么，我我们能够够分析到到某一点点应该干干些什么么呢？b：有一个个关键问问题，我我们的绩绩效指标标是怎么么产生的的？c：一般是是从德、勤勤、能，然然后再去去细分它

10、它，然后后根据岗岗位特点点再衍生生出一些些指标来来。b：产生这这些指标标体系中中，一个个企业不不一样，还还是一个个部门不不一样？c：原本一一个规范范的企业业都是一一样，拿拿到每一一个表格格，拿到到你这儿儿打100分，他他哪儿99分，人人对了人人你也99分，公公平！公公平！你你（葛鑫鑫）刚才才说的AA、B、CC、D也也是一样样呀！老老总也可可能得CC，甚至至可能得得D，为为什么呢呢？总部部下达了了2500万的任任务，他他却只完完成了一一五0万万，得了了D，而而扫地的的，因没没有偷窃窃，清洁洁打扫干干净，却却月月都都得A，这这怎么解解决。b：我举个个例子，找找出这差差别在什什么地方方。我们们关键讲

11、讲的是改改善，我我们说打打了A、BB、C、DD之后，我我们关键键能找出出行为上上的差值值来，和和刚才说说的打88分、99分的有有什么不不同。那那你的66分、77分差值值体现在在什么地地方？c：知道我我们现在在的考核核不合理理，被俱俱乐部吸吸引过来来，想解解决问题题。b：就就从我的的角度来来讲，员员工给我我的东西西，感兴兴趣的就就看，不不感兴趣趣的，你你们俩去去处理就就是了。就就有这样样一个问问题如何何让老总总们走到到前面来来感受兴兴趣？这这里我们们还是讲讲一个改改善的问问题，以以前我们们看到一一个非常常漂亮的的表格，我我们问：“你们企企业有多多少人”？“5000人”。“这么多多表格收收上来，你

12、你看得完完吗？”“这不不一定。”那员工会想，我提这么意见都没看到，下次我还提这么多意见？绩效考核非常讲究信用性，下次我们讲的月沟通报告与阶段评估报告细分类，每项（指标）到部门主管分类了，有些状态你必须做出处理，这样，第一就确保了不要伤了参与这次（考核的）人的心。我们这里讲的行为改善，通过这次绩效评估的分数，找出需要行为改善的地方来，然后我们提供需要改善的表，让他们找出需要改善的地方。如果你不能确定得8分、跟得9分之间的差距来的话，你得分就是这个结论，你无法对下一步工作进行，很难。c：如果给给8分界界定一具具内容，99分界定定一个内内容，就就好比AA界定一一个内容容，给BB界定一一个内容容，是一

13、一样的，现现在是没没法细到到这一步步，不是是没做到到这一步步，而现现在还得得要评。d：外资企企业，它它就可以以细到这这种程度度，8分分就有88分的标标准，做做到这一一程度，有有很大的的工作量量，而我我们人力力资源部部的力量量是不够够的。c：也有一一些指标标特别的的细，分分到下边边去了，有有一些部部门经理理心理上上没有多多大的波波动，以以前打分分，现在在又打分分，看你你能够打打出多少少分来，得得出一个个结论来来，原来来你那样样打分，我我要领335000元钱，现现在这样样打分我我一样要要领35500元元钱，这这也是我我们老总总对目前前的考核核体系不不感兴趣趣的原因因。软件件开发人人员要给给3500

14、0元钱钱，系统统分析人人员要给给50000元钱钱，这个个月的考考核只得得了个DD，我还还得给他他45000元钱钱，否则则他走了了，我这这个项目目还没有有人做，这这样你说说你那个个有什么么力度呢呢？就没没有力度度。b：这是由由市场决决定的，你你做这东东西，首首先得看看市场，我我们做这这，必须须形成这这样的一一个看法法，做绩绩效评估估是为了了改善，能能够找到到企业哪哪些地方方需要做做改善，而而做改善善，而不不是只是是做个结结论，这这样意义义不大，那那刚才那那样（cc所述的的情形）。我我们提倡倡把绩效效考核做做得简单单，与工工作有密密切的关关系。第第一步，首首先要让让老总有有意识，第第二步，我我们也

15、要要做一些些说服的的工作。d：通威（cc）对人人员考核核是怎么么做的呢呢？c：原则上上采用的的是领导导岗位轮轮岗制，据据2年的的月月的的考核结结果，如如果能力力总是在在提升了了，而这这个提升升了，需需要上面面的岗位位空缺了了，你可可以被提提升了，人人员的晋晋升的渠渠道就是是通过考考核这样样积累起起来的。还还有一种种就是一一个新进进的人员员，进来来的时候候就具备备了相关关的能力力，调到到另一个个企业相相关的岗岗位3个个月的适适应期，然然后，再再调到这这个岗位位上来，这这就是另另一个渠渠道。e：作为一一个集团团和子公公司之间间的人力力资源怎怎样建立立起一个个关系，通通威集团团的人力力资源建建设来调

16、调动各公公司的人人力资源源建设？c：这个没没有一个个固定的的模式。通通威的模模式采用用的是一一张网状状，八条条线，如如行政、财财务、人人力资源源等等，人人力资源源管这条条线，就就30、440个子子公司的的人力资资源部都都归总公公司的人人事行政政部来管管，每年年人力资资源部的的到总公公司来进进行培训训，学习习相关的的政策，然然后回到到子公司司后，这这公司的的人力资资源部部部长就是是这个公公司的最最高领导导，然后后管理整整个公司司的考核核，对他他的业绩绩呢，没没必要进进行考核核，这根根线呢，也也没必要要进行考考核。（关于于怎样建建设人力力资源部部）c：随着人人员的增增加，采采用主题题形式的的比较好

17、好，把感感兴趣的的相关人人员聚在在一起，这这样大家家就更能能达成一一些建设设性的意意见，让让每个人人都觉得得能够带带一些东东西回去去，这样样才能达达到我们们参加人人资源经经理俱乐乐部的意意义。企业的领导导不是不不支持我我们的工工作，而而往往出出了问题题的时候候，才发发现你怎怎么不管管，这是是你的工作？这这是体现现水平的的时候，体体现在哪哪里？能能否有科科学的依依据，有有一套管管理体系系来，不不然会出出现乱管管的情况况。这样样才有意意义，我我们学到到了一些些新思想想，新观观点，找找到了一一些新的的解决方方法，这这样比较较好。最好讨论时时能够给给我们一一个文案案，不仅仅与会者者可以参参考，没没有参会会的也可可以得到到这种资资料，这这才是有有现实意意义的。f：怎样和和财务联联系起来来？比如如工资、奖奖金之间间的差异异怎样建建立大小小怎样把把握，如如果差异异太大了了，可能能对公司司和个人人产生一一定的影影响。b：这与设设置等级级标准有有关系。比比如，说说找一个个接待人人员，能能够端茶茶送水，6600元元，如果果能够判判断来者者所要找找的人，并并且能够够引荐到到相关的的人处，110000-12200元元。还有有一个这这个等级级标准根根据市场场情况来来设置的的。c：“鸡肋肋”这种人人，觉得得要呢，