XXXX年绩效管理方案

1、2011年绩效管理方案第一章 目的一、围绕公司战略目标，通过绩效计划、绩效实施与指导、绩效评估与结果应用三大环节，实现对全公司各部门、各类员工工作绩效的客观衡量，及时监督、有效指导、科学奖惩，从而达成公司预算，推动公司发展和员工发展；二、奖优罚罚劣，有有效指导导、培养养和激励励员工，提提高员工工的工作作能力和和专业水水平，重重在改进进、提升升员工工工作绩效效；三、促进各各级管理理者之间间、管理理者和员员工之间间的沟通通、协调调，增强强企业的的凝聚力力，树立立较强的的团队意意识。第二章 原则四、公司绩绩效与部部门绩效效、个人人绩效相相结合；五、涵盖全全员，同同时区分分层级、区区分岗位位重要性性；

2、六、公平、公公正、公公开；七、绩效评评估结果果与奖惩惩挂钩。第三章 时间范范围2011年年1月11日20111年112月331日第四章 绩效效分类与与对象八、部门绩绩效（一）关键键部门：1、企业发发展总部部：拓展展部；2、采购总总部：采采购部、配配送中心心；3、营运总总部：深深圳A、深深圳B、广广州A、广广州B、惠惠州、佛佛山六区区及各门门店；4、KA总总部：KKA渠道道、传统统渠道西西南、华华中两区区及各门门店。绩效内容：KPII达成率率（二）非关关键部门门1、人事行行政总部部；2、财务总总部；3、信息总总部；4、企业发发展总部部：工程程部。绩效内容：工作目目标、工工作评估估九、个人绩绩效（

3、一）关键键部门关关键岗位位：1、企业发发展总部部：拓展展总经理理、拓展展经理；2、采购总总部：采采购总经经理/副副总、总总经理助助理、品品类经理理、支持持经理、配配送经理理；3、营运总总部：营营运总监监、区域域经理、店店长；4、KA总总部：KKA总监监、KAA副总经经理、区区域经理理、店长长。（二）非关关键部门门：行政副总/总监、财财务总监监/经理理以及其其他人员员。第五章 绩效评评估方式式序号岗位（各核核心业务务单位第第一负责责人）评估人内容周期流程方法1企业发展总总经理直接上级KPI达成成率季度考核，季季度结果果应用1、计划2、执行与与指导3、评估4、结果运运用2采购总经理理3营运总监4K

4、A总监序号岗位（各核核心业务务单位其其他负责责人）评估人内容周期流程方法1拓展经理直接上级1、KPII达成率率2、工作态态度评估估3、工作技技能评估估工作态度月月考核，工工作季度度评估1、计划2、执行与与指导3、评估4、结果运运用2采购支持经经理品类经理配送经理3区域经理、店店长4KA经理序号岗位评估人内容周期流程方法1行政总监财务总经理理直接上级工作目标月考核季度应用1、计划2、执行与与指导3、评估4、结果运运用2部门负责人人直接上级工作目标态度评估能力评估月考核季度评估3门店员工直接上级区域经理人事行政部部门店KPII达成态度月评估估技能评估季度评估4其他员工直接上级工作目标态度评估能力评

5、估月考核季度评估第六章 制定绩绩效计划划十、关键部部门及关关键岗位位（一）公司司财务部部按照公公司要求求，于220100年122月299日前下下发20011年年度各经经营单位位KPII指标；（二）各相相关部门门根据下下发经营营指标，层层层分解解，并以以书面形形式下发发到下一一层级部部门；考考核双方方签字确确认；同同时将分分解报表表上报财财务总部部，抄送送人事行行政总部部。20011年年3月223日以以前完成成。十一、非关关键部门门各岗位位（一）根据据公司年年度预算算，制定定月度、季季度、年年度工作作计划，确确定工作作目标；（二）每月月28日日上报下下月工作作计划，11日上报报上月工工作总结结到

6、人事事行政总总部。第七章 绩效执执行与指指导十二、计划划跟进与与调整（一）在计计划执行行过程中中，如出出现重大大计划调调整，部部门负责责人与上上级主管管应及时时确认计计划的更更改，并并重新调调整行动动计划。KPI指标标完成情情况反馈馈：1、公司层层面：通过月度经经营分析析会议，每每月回顾顾一次各各部门达达成情况况，并据据此调整整次月指指标，如如上月未未完成则则须在下下月补足足。2、部门层层面：每月部门内内对本部部门绩效效计划的的完成情情况进行行检查、回回顾和改改进。3、个人层层面：每季度评估估双方对对于被评评估者个个人工作作业绩、工工作态度度、工作作能力等等方面进进行交流流、回顾顾和改进进。

7、第八章 绩效评评估与结结果运用用十三、绩效效计算基基本公式式（一）参加加绩效管管理人员员的收入入=基本本工资（工工资总额额的900%）+绩效工工资（工工资总额额的100%）+奖励工工资（二）奖励励工资总总额：=（当期期季度利利润总额额-预算算利润）*30%（三）各部部门奖励励工资=参与分分配部门门/参加加分配总总部门*奖励工工资总额额（四）KPPI达成成率=达达成权重重/总权权重其中：达成成权重= KPPI达成成率1XX权重11+ KKPI达达成率22X权重重2+ KKPI达达成率nnX权重重n总权重=权权重1+权重22+权重重n十四、奖励励工资发发放（一）前提提：公司司当期季季度利润润总额达

8、达成并超超出预算算（二）按部部门分配配-强调部部门的整整体协作作，分为为关键业业务部门门（企业业发展、采采购、营营运、KKA）和和非关键键业务部部门，关关键业务务部门按按照部门门计算KKPI，并并将奖励励工资总总额的880%按按照部门门KPII完成情情况分配配奖励工工资。非非关键部部门（行行政、财财务）部部门按照照工作目目标完成成情况分分配奖励励工资总总额的220%。（三）以上上岗位只只有所负负责的整整体指标标都完成成，才能能获得奖奖励工资资；部分分完成但但整体指指标未完完成的，不不能获得得奖励工工资。（四）部门门内部具具体奖励励工资的的再分配配，由各各部门的的第一负负责人统统筹，包包括企业业

9、发展总总经理、营营运总监监、采购购总经理理、KAA总监、行行政总监监、财务务总经理理。（五）统筹筹人依据据部门的的奖励工工资基数数，并根根据该部部门具体体KPII 达成成情况对对部门内内相关人人员奖励励工资的的再分配配进行调调整，具具体分配配清单需需上报公公司审批批。十五、绩效效结果运运用（一）关键键部门、关关键岗位位1、如果部部门季度度整体KKPI1000%，发发放季度度绩效工工资，满满足大前前提条件件，各部部门可以以获得本本部门奖奖励工资资；2、如果部部门季度度整体KKPI901000%，发发放评估估对象季季度绩效效工资；3、如果部部门季度度整体KKPI90%，扣发发评估对对象当季季度绩效

10、效工资。（二）非关关键部门门、岗位位1、如果公公司整体体利润达达成预算算1000%，发发放季度度绩效工工资，满满足大前前提条件件，各部部门可以以获得本本部门奖奖励工资资；2、如果部部门季度度整体KKPI901000%，发发放评估估对象季季度绩效效工资；3、如果部部门季度度整体KKPI90%，扣发发评估对对象当季季度绩效效工资。（三）其他他运用：l 晋级1、所有岗岗位晋级级均根据据工作业业绩评估估、态度度、能力力的综合合排名来来确定资资格晋升升/降级级；2、营运部部、KAA部所属属员工每每半年考考评一次次，根据据考评成成绩晋升升/降级级一次；其余部部门所属属员工每每年考评评一次，根根据考评评成绩

11、晋晋升/降降级一次次；3、晋升/降职的的具体方方案另行行规定。l 技能提提高和岗岗位轮换换公司将根据据绩效评评估结果果，结合合其他考考核，发发掘出绩绩效突出出、素质质好、有有学习和和创新能能力的优优秀管理理人员和和员工，通通过岗位位轮换、特特殊培训训等方式式，从素素质和能能力上进进行全面面培养，在在公司各各管理层层级调整整补充人人员时，优优先予以以提拔重重用。l 提供培培训机会会1、对KPPI达成成率1000%且全全公司整整体排名名第一的的部门，公公司将提提供培训训基金，给给该部门门绩效出出色/优优秀的员员工参加加专业培培训，提提升专业业技能；2、对年度度绩效出出色/优优秀的员员工，公公司优先

12、先安排外外派专业业培训和和管理提提高培训训。l 奖励1、公司设设立的其其他奖励励方式包包括：销售奖：凡凡参加绩绩效考核核的门店店销售达达成1000后后，根据据超出部部分销售售额的11发放放销售奖奖。因为为销售而而增加编编制外临临时人员员的门店店，扣除除临时人人员工资资后的销销售额超超过预算算1000，才才能按超超出的销销售额的的1提提取奖金金。2、公司将将根据不不同类型型人员、不不同地点点时间以以及员工工不同的的奖励需需求选择择不同的的奖励方方式、具具体的时时间、得得奖类型型等，以以达到真真正、具具体、及及时的激激励；2、具体办办法另出出。第九章 绩效管管理实施施说明十六、各部部门（一）应严严

13、格按照照本方案案执行，各各级评估估人必须须做到客客观、公公正，认认真负责责，确保保绩效管管理的有有效实施施；（二）直接接上级和和员工作作为评估估双方，应应就员工工个人绩绩效计划划完成情情况进行行详细面面谈，面面谈中确确定员工工各项指指标的绩绩效得分分，加权权计算个个人绩效效得分。对对于双方方产生分分歧的部部分应尽尽量进行行沟通，力力求达成成一致意意见，同同时在相相关绩效效评估表表格上签签字确认认。如仍仍有分歧歧，由直直接上级级的上级级进行沟沟通，确确认最终终绩效得得分，并并在相关关绩效评评估表格格上签字字确认。十七、人事事行政部部（一）负责责各项绩绩效评估估量表的的制作、发发放、回回收、结结果

14、运用用、奖惩惩报批、申申诉接待待等；（二）对于于整个绩绩效管理理各个环环节过程程中包括括评估过过程、得得分等，员员工如有有意见建建议，可可向人事事行政部部投诉反反馈。十八、财务务部负责关键部部门、关关键岗位位KPII达成率率计算。十九、信息息部负责其他相相关考核核数据的的数据统统计工作作。第十章 员工岗岗位变动动的绩效效评估二十、原则则上尽量量避免关关键岗位位人员在在季度内内的岗位位调整；二十一、员员工在季季度内工工作岗位位发生变变动时，对对该季度度的绩效效评估原原则上以以员工该该季度大大部分工工作时期期所在岗岗位为主主；二十二、若若新岗位位调整并并更新了了绩效计计划，则则以新的的绩效计计划内

15、容容进行评评估。第十一章 实施施流程及及时间安安排：二十三、企企业发展展总经理理、采购购总经理理、营运运总监、KKA总监监（一）根据据公司下下达的经经营目标标，层层层分解各各单位预预算目标标KPII，制定定行动计计划、讨讨论确认认、落实实到人（2011年3月前）；（二）实施施绩效管管理（220111年112月月）；（三）绩效效评估、反反馈、沟沟通（220111年1月月20111年112月）；（四）结果果运用（2011年4月、7月、10月、2012年1月）。拓理购经品理送区理长A（一）根据据公司下下达的经经营目标标，层层层分解各各单位预预算目标标KPII，制定定行动计计划、讨讨论确认认、落实实到

16、人（2011年3月前）；（二）实施施绩效管管理（220111年112月月）；（三）绩效效评估、反反馈、沟沟通（220111年1月月20111年112月）；（四）结果果运用（ 20111年44月、77月、110月、2012年1月）。二十五、行行政总监监、财务务总经理理、信息息副总经经理、工工程经理理以及其其他人员员（一）根据据公司经经营目标标，制定定工作计计划、讨讨论确认认、落实实到人（2011年3月前）；（二）实施施绩效管管理（220111年112月月）；（三）绩效效评估、反反馈、沟沟通（220111年1月月12月月）；（四）结果果运用（ 20111年44月、77月、110月、2012年1月）

17、。第十二章 KPPI体系系KPI整体体方案关键项目关键部门KKPI企业发展总总部采购总部营运总部KA渠道销售额新店开店数数量100%100%新店开店质质量100100销售总额80%100%100%销售毛利毛利率100%/50%80%100%采购收入100%合同费用07新签合合同费用用率100%100%销售回款销售回款及及时率100%100%经营费用可控费用总总额100%100%部门管理库存周转天天数100%100%部门员工满满意度100%部门费用100%KPI岗位位方案部门关键岗位KPI权重说明企业发展总总部企业发展总总经理新店开店数数量100%新店开店质质量10007新签合合同费用用率100

18、%销售回款及及时率100%部门员工满满意度100%部门费用总分增减栏栏拓展经理/主管管辖区域/渠道新新店开店店数量100%管辖区域/渠道新新店开店店质量100管辖区域/渠道007新签签合同费费用率100%销售回款及及时率100%工程经理新店工程完完成及时时率100%新店工程验验收合格格率100新店工程费费用控制制率100%采购总部采购总经理理销售额80%毛利率（传传统渠道道1000%，KKA渠道道50%）100%采购收入100%公司库存周周转天数数100%部门员工满满意度100%部门费用总分增减栏栏采购副总经经理销售额80%毛利率（传传统渠道道1000%，KKA渠道道50%）100%采购收入1

19、00%公司库存周周转天数数100%品类经理销售额100%毛利率（传传统渠道道1000%，KKA渠道道50%）100%采购收入100%公司库存周周转天数数100%支持经理订单准确率率100公司库存周周转天数数100商品变价准准确率100内部满意度度100配送经理配送准时率率100%配送准确率率100%库存准确率率（数量量）100%物流配送费费控制率率100部门员工满满意度100%部门费用总分增减栏栏营运总部营运总监销售额100%毛利率（传传统渠道道）80%门店损耗控控制达成成率100%门店库存周周转天数数50%部门员工满满意度100%部门费用总分增减栏栏区域经理区域销售总总额100%区域所辖区域损损耗控制制达成率率100区域区域销售毛毛利率80%区域库存周转天天数50区域区域员工离离职率50%区域区域门店可可控费用用总额总分增减栏栏门店店长门店销售额额100%门店门店损耗控控制率100门店员工离职率率5