六西格玛黑带考试知识

1、中国质量协会注册六西格玛黑带考试辅导指引1关于中质质协黑带带知识考考试关于中国国质量学学会的注注册六西西格玛黑黑带认证证：获得认证证的途径径通过中国国质量学学会每年年一次的的认证考考试；参加认证证考试的的条件三年工作作经验完成二个个六西格格玛项目目考试形式式120道选择题题80道单选，40道多选考试时间间3个小时试题命题题分数评定定关于退款款和补考考关于考场场的规定定2六西格玛玛知识大大纲I.六西格玛玛管理概概论（7）A.六西格玛玛管理的的发展B.六西格玛玛的概论论和作用用C.六西格玛玛管理的的领导、文化和和战略D.六西格玛玛管理的的组织和和推进E .六西格玛玛管理方方法论II.六西格玛玛与过

2、程程管理（7）A.过程管理理基础B.顾客需求求分析C.经营结果果III.六西格玛玛项目管管理（12）A.六西格玛玛项目选选择B.六西格玛玛项目立立项表和和计划C.六西格玛玛项目团团队建设设D.六西格玛玛项目监监控与促促变革E.六西格玛玛项目管管理和策策划工具具F.六西格玛玛项目总总结与成成果评审审IV.六西格玛玛改进方方法和工工具界定（7）A.界定项目目范围B.确定项目目测量指指标C.编制和完完善立项项表V.六西格玛玛改进方方法和工工具测量（25）A.过程分析析和文档档B.概率与数数理统计计基础C.数据收集集和整理理D.测量系统统分析E.过程能力力分析VI.六西格玛玛改进方方法和工工具分析（1

3、8）A.探测性数数据分析析 和过过程分析析B.假设检验验C.方差分析析D.列联表E.非参数检检验F.相关分析析与回归归分析VII.六西格玛玛改进方方法和工工具改进（18）A.试验设计计基础B.单因子试试验设计计与分析析C.全因与部部分因子子试验设设计与分分析D.响应曲面面设计与与分析E.稳健参数数设计F.混料设计计与分析析G.调优运算算VIII.六西格玛玛改进方方法和工工具控制（12）A.统计阶段段概述B.常规控制制图C.特殊的控控制图IX.精益企业业（7）A.精益生产产的概述述B.精益生产产的技术术体系及及主要支支撑技术术C.精益与六六西格玛玛的结合合X.六西格玛玛设计（7）A.质量功能能展

4、开（QFD）B系统设设计C.田口设计计D.失效模式式与影响响分析（FMEA）E.面向的的设计3第一章六西格玛玛管理概概论4第一章：知识点点总共有11关键点：质量概念念与发展展史质量管理理的发展展史质量大师师的贡献献六西格玛玛起源与与发展六西格玛玛统计含含义六西格玛玛管理含含义六西格玛玛管理的的作用六西格玛玛的价值值观与企企业战略略六西格玛玛的战略略风险分分析六西格玛玛组织和和推进六西格玛玛方法5质量概念念六西格玛玛管理的的起源、发展，正是在在质量概概念演进进和质量量管理发发展的大大背景下下进行的的。质量一组固有有特性满满足要求求的程度度质量概念念中主体体的演进进（什么么的质量量）产品的质质量产

5、品和服服务的质质量产品、服服务和过过程的质质量产品、服服务、过过程、体体系的质质量质量概念念中客体体的演进进（满足足要求的的质量）符合性质质量：满满足标准准或规范范要求适用性质质量：满满足顾客客要求的的程度顾客及相相关方综综合满意意的质量量6质量管理理发展质量管理理发展的的三个阶阶段质量检验验阶段第二次世世界大战战以前事后检验验提出者：泰勒（美国人人）统计质量量控制阶阶段20世纪40-50年代采用控制制图，对对过程进进行控制制，形成成了质量量的预防防性控制制与事后后检验相相结的管管理方式式提出者：休哈特特全面质量量管理阶阶段概念：全面面质量管管理是为为了能在在最经济济水平上上并考虑虑到充分分满

6、足顾顾客需求求的条件件下进行行市场研研究、设设计、生生产和服服务，把把企业各各部门的的研制质质量、维维持质量量和提高高质量的的活动构构成一体体的有效效体系。起源于美美国，发发展成体体系为日日本7日本对全全面质量量管理的的贡献日本在20世纪50年代引进进美国的的质量管管理方法法后，对对其进行行了发展展创新，提出了了全公司司质量管管理(companywide qualitycontrol,CWQC)为了激发发全员参参与，首首创了质质量管理理小组活活动（quality controlcircles，QCC)为了提升升全员参参与质量量改进活活动能力力，使全全面质量量管理充充实了大大量新的的内容。质量管

7、管理的手手段不再再局限于于数理统统计，而而是全面面运用各各种管理理技术和和方法田口方法法5S管理TPM(totalproductive maintenance)QFD(quality function deployment)TPS(Toyotaproductionsystem)老七种质质量工具具新七种质质量工具具8质量大师师的贡献献泰勒：“科学管理理运动”的奠基人人费希尔：方差分分析与试试验设计计等理论论休哈特：控制制图、PDCA质量管理理模式和和思维方方式朱兰：质质量的概概论和CPK（工序能能力指数数），以以及质量量改进的的三部曲曲：质量量策划、质量控控制、质质量改进进戴明：在在日本推推广了

8、质质量管理理技术，最为代代表是其其质量管管理14要点；石川馨：日本全全面质量量管理的的奠基人人，提出出了QCC，因果图图的发明明者田口玄一一：在在设计阶阶段三次次设计：系统设设计、参参数设计计、容差差设计，把质量量和经济济成本两两个范畴畴进行了了结合。费根堡姆姆：全面面质量管管理的提提出者之之一；9六西格管管理的起起源和发发展六西格玛玛管理的的起源摩托罗拉拉其当时提提出了四四点实施施计划：全球竞争争力。通通过与竞竞争对手手进行水水平对比比，设计计面向全全球市场场的产品品，确保保优胜地地位参与式管管理。吸吸取TQM之精华，将QCC的原则和和方法引引入摩托托罗拉的的企业文文化，在在全公司司广泛推推

9、进顾客客完全满满意小组组活动质量改进进。确定定了较高高质量目目标摩托罗拉拉培训与与教育中中心。主主要任务务是通过过培训使使员工的的能力满满足质量量流程与与管地方方式的巨巨大变化化的需求求六西格玛玛管理的的推广GE传统六西西管格玛玛管理聚焦产品品质量改改进新的六西西管理玛玛管理全流程的的质量改改进，是是一个领领导力管管理程序序。是关关于总体体业务改改进的方方法，它它解决企企业两个个方面的的问题：一方面面要通过过快速的的业务改改进项目目达到短短期的财财务目标标；另一一方面还还要在关关键人才才和核心心流程面面为未为为的发展展各蓄能能力10是一个希希腊字母母，读作作“西格格玛”，在数理理统计中中表示“

10、标准差差”，是是用来表表征任意意一组数数据或过过程输出出结果离离散程度度的指标标，是一一种评估估产品和和生产过过程特性性波动大大小的参参数。六西格玛玛的统计计含义11六西格玛玛的统计计含义西格玛水水平：将将过程输输出的平平均值、标准差差与质量量要求的的目标值值、规格格限联系系起来进进行比较较，是对对过程满满足质量量要求能能力的一一种度量量。西格格玛水平平越高，过程满满足质量量要求的的能力就就越强。六西格质质量水平平含义12s百分合格率(%)DPMO269.1308,537393.366,810499.386,210599.977233699.999663.4注：DPMO：DefectPer M

11、illionOpportunities/百万机会会缺陷数数考虑1.5倍s的漂移s水平与百百分合格格率和DPMO的关系六西格玛玛的统计计含义13六西格玛玛的管理理含义六西格玛玛管理有有三层含含义六西格玛玛目标使过程趋趋于目标标值并减减少波动动，追求求零缺陷陷，追求求完美六西格玛玛方法六西格玛玛在方法法层面强强调系统统集成与与创新。它是一一套系统统的业务务改进方方法体系系，其工工具和方方法包括括现代质质量管理理技术、应用统统计技术术、信息息技术等等六西格玛玛文化和和战略将六格玛玛价值观观和改进进方法融融入企业业文化，列为企企业的战战略，提提升企业业战略执执行力，促进组组织完成成其使命命，实现现其愿

12、景景和战略略目标14六西格玛玛管理的的作用六西格玛玛的作用用归纳为为四个方方面：问题解决决和成本本降低解决困扰扰公司重重要而复复杂的难难题，降降低不良良质量成成本文化变革革建立持续续改进和和创新的的企业文文化，消消除沟通通壁垒战略实施施全面提升升公司的的核心竞竞争力和和经营管管理成熟熟度员工发展展培养下一一代领导导者，促促进员工工职业发发展15六西格玛玛的价值值观六西格玛玛的价值值观表现现在六个个方法，其构成成了企业业经营的的哲学：以顾客为为中心基于数据据和事实实的管理理聚焦于过过程改进进有预见的的积极管管理无边界合合作追求完美美，容忍忍失败16企业的战战略企业战略略企业的战战略制定定可以利利

13、用SWOT图确定外面的机会外面的威协企业的优势企业的劣势17战略的部部署战略部署署可以通过过平衡计计分卡实实施备注：学学习与成成长维度度的指标标是战略略基础和最领先先的指标标，其驱驱动内部部过程，内部部过程驱驱动顾客客，顾客驱动动财务18六西格玛玛项目选选择六西格玛玛项目选选择的原原则有意义、有价值值六西格玛玛项目要要支持顾顾客满意意的改善善六西格玛玛项目要要支持企企业战略略目标的的实现六西格玛玛项目目目标要有有挑战性性六西格玛玛项目要要强调过过程的改改进六西格玛玛项目要要为企业业带来较较大的经经济效益益可管理六西格玛玛项目欲欲解决的的问题应应清晰且且可测量量六西格玛玛项目的的范围应应清晰可可

14、控六西格玛玛项目选选择流程程19六西格玛玛管理战战略风险险六西格玛玛战略与与企业其其他战略略的协调调性六西格玛玛管理对对企业文文化带来来的挑战战六西格玛玛在管理理和技术术方面的的阻力缺乏科学学合理的的项目实实施规划划机械地模模仿错误地认认为六西西格玛管管理仅仅仅是做项项目，没没有建立立六西格格玛组织织结构没有建立立包括项项目选择择、立项项、跟踪踪和总结结全过程程的六西西格玛管管理程序序六西格玛玛管理与与企业实实际情况况的适应应性六西格玛玛战略风风险分析析20六西格玛玛管理的的组织结结构最高管理理层领导层的的支持和和参与作作为六西西格玛成成功的第第一关键键要素最高管理理层的作作用包括括制定25年

15、的六西西格玛战战略目标标授权一个个推进小小组制定推进进方案领导层亲亲身参与与倡导者项目规划划确定项目目、监督督项目提供资源源、了解解六西格格玛管理理工具和和技术的的应用资深黑带带培训，指指导，协协助黑带：专专职或兼兼职领导，策策划，培培训，辅辅导，传传递，发发现，确确认，影影响，沟沟通绿带业务负责责人六西格玛玛的组织织和推进进21六西格玛玛管理的的推进步步骤企业推行行六西格格玛一般般可分为为四个阶阶段，即即：导入入期、加加速期、成长期期和成熟熟期，大大约可用用4-5年的时间间完成导导入期到到盛成熟熟期全全过程加速期成熟期导入期目的：将将六西格格玛与组组织其他他管理战战略、管管理体系系和改进进方

16、法整整合、建建立高度度整合的的全面质质量管理理或卓越越绩效管管理体系系，高度度创新整整合的持持续改进进、创新新和知识识分享体体系。六六西格玛玛成为日日常工作作的一部部分目的：使使六西格格玛的管管理与企企业战略略策划、部署和和经营过过程结合合，强化化六西格格 玛与与顾客要要求和市市场发展展趋势的的结合。用六西西格玛设设计促进进创新和和开发工工作，将将六西格格玛管理理沿供应应链向供供应商和和顾客延延伸等目的：使使六西格格玛从试试验性实实施向企企业的一一项长期期管理活活动过渡渡。建立立项目选选择、立立项、跟跟踪和总总结的全全过程管管理程序序。形成成六西格格玛倡导导者、资资深黑和和黑带这这一关键键群体

17、，促进六六格玛在在公司的的广泛实实施。目的：培培养公司司与部门门六西格格玛核心心动人员员。并解解决部分分长期困困扰公司司的疑难难问题， 使大大家了解解精益六六西格和和树立全全面实施施信心成长期0-1年1-2年2-3年3-5年六西格玛玛管理方方法论六西格玛玛改进的的模式-DMAIC阶段活动要点常用工具和技术D（定义阶段）确定项目指标界定项目范围编制和完善立项目表CTQ树图 排列图 SIPOC图 力场图QFD 项目管理M（测量阶段）界定测量系统可靠性测量Y，Xs确定项目目标流程图 MSA过程能力指数 水平对比法检查表 抽样计划A（分析阶段）寻找潜在影响因子筛选潜在影响因子验证关键影响因子头脑风暴法

18、 因果图与树图 CE矩阵与FMEA VSM与可靠性分析假设检验与方法分析 试验设计I（改进阶段）建立y=f(x)的关系确定改进方案验证改进效果试验设计与回归分析 矩阵筛选法拉动与连续流 5S与SMED防呆与可靠性 过程改进C（控制阶段）建立控制计划持续监控测量成果总结与推广标准操作程序（SOP) 控制图过程能力指数 DMADVDFSS/DMADV设计具备备6s水平的新新流程Measure测量Analyze分析Design设计Verify验证Define定义新的流程程新的产产品，或或者原来来的流程程不能满满足客户户需求时时24第二章六西格玛玛与过程程管理25第二章：知识要要点共有7个关键知知识要

19、点点过程与阶阶值链定定义顾客的定定义与分分类方法法顾客的需需求分析析与卡诺诺质量模模型顾客声音音的收集集的方法法与调查查方式离散型数数据的度度量指标标：DPU，DPO，DPMO，PFY，FTY，RTY。水平对比比方法质量成本本与不良良成本26过程的概概念过程的定定义一组输入入转化为为输出的的相互关关联或相相互作用用的活动动备注：输输出可以以是有形形的，也也可以是是无形的的，也可可能是非非预期的的增值是对对过程的的期望，即：每每一个过过程均应应该是增增值的过过程特殊过程程对形成的的产品是是否合格格不易或或不能经经济地进进行验证证的过程程过程链过程链是是指组织织内或组组织间一一个个首首尾串接接的过

20、程程构成的的链条过程网络络由多个过过程链串串接、并并接而构构成的网网络过程网络络就构成成了所谓谓的“系系统”或或“体系系”系统是过过程的集集成，系系统的目目标通过过过程而而完成在过程网网络中起起主要作作用的过过程称为为关键过过程27价值链的的概念价值链是指在产产品实现现全过程程（对于于制造业业来说，就是从从原材料料加工到到产品送送达最终终顾客）中，所所有增值值步骤组组成的全全部有组组织、有有内在联联系的一一系列活活动。完整价值值链可能能会包括括从供方方的供方方到顾客客的顾客客的所有有部分。组织应当当通过价价值链管管理，来来实施其其战略规规划，达达成其战战略目标标，进而而实现其其使命和和愿景组织

21、增值值分类直接为顾顾客增值值为组织自自身增值值28顾客的识识别顾客的定定义顾客是指指接收产产品的组组织或个个人顾客的分分类形式式根据研究究的对象象不同，顾客细细分的方方式也不不同，以以下是常常见细分分方式。按照产品品接受的的情况，顾客可可以分为为外部顾顾客和内内部顾客客两类。按照接受受产品的的提供方方式，顾顾客可以以分为中中间顾客客和最终终顾客两两类。中间顾客客：经销销商、分分销商或或其他渠渠道的伙伙伴最终顾客客：组织织产品或或服务的的使用者者按照接受受产品的的时间顺顺序，可可分为过过去顾客客、当前前顾客和和潜在顾顾客三类类。按照顾客客层次、业务量量、市场场区域、产品特特征等，顾客还还可进行行

22、细分，如大、中、小小型顾客客，关键键顾客和和一般顾顾客等。六西格项项目的顾顾客对于一个个六西格格玛项目目而言，项目产产品的接接受者也也就是项项目的顾顾客29顾客满意意：是指顾客客对其要要求已被被满足的的程度的的感受。顾客的满满意程度度取决于于顾客的的价值观观和期望望（认识识质量）与所接接受的产产品或服服务状况况的比较较。顾客的需需求分析析30顾客的需需求分析析卡诺质量量模型日本质量量专家狩狩野纪昭昭把质量量依照顾顾客的感感受及满满足要求求的程度度分成三三种：基基本质量量、一元元质量、魅力质质量。振奋人心的线性的必须的满意的客户不满意的客户没有未做包含在內做得好基本质量一元质量魅力质量质量的竞竞

23、争性元元素符合性质质量高规格质质量新功能质质量，有有别于原原质量备注：基基本质量量应专注注降低故故障率；一元质质量应专专注提高高规格（标准），促进进顾客满满意度的的提升；魅力质质量则需需要满足足顾客潜潜在需求求，使产产品或服服务达到到令顾客客意想不不到的新新质量31顾客数据据的收集集收集“顾客的声声音”的方法顾客调查查顾客抱怨怨和投诉诉的处理理同类产品品质量跟跟踪和售售后服务务信息分分析政策法规规等纳入入顾客要要求或作作为产品品开发的的约束条条件分析公司司战略和和策略在在产品开开发中的的贯彻方方式，提提炼出必必要的顾顾客要求求产品发展展现状与与趋势分分析常用的顾顾客调查查方法书面/邮件调查查优

24、点：成成本低，回答者者紧迫性性低可以以自己选选择时间间完成调调查；缺点：时时间长，返回率率低；电话调查查优点：返返回率高高，灵活活性高，好的调调查员能能够进行行高质量量的调查查；缺点：受受时间限限制，由由于干扰扰被调查查者所以以阻力日日益增大大。访问优点：高高效准确确，能够够识别出出客户的的重要信信息；缺点：成成本高焦点小组组焦点小组组是定性性的小组组讨论；优点：可可以识别别重复出出现的重重要问题题；缺点：由由于参加加讨论的的人员需需要离开开其工作作地点所所以组织织困难。32顾客数据据分析与与转化顾客数据据分析常用的工工具为亲亲和图关键顾客客要求的的转化常用的工工具为QFD、CTQ树图33离散

25、型数数据度量量指标DPU，DPO和DPMODPU：单位产产品缺陷陷数“D”即为”Defects”表示缺陷陷点数“U”即为”Units“表示产品品件数DPO/单位机会会缺陷率率这里”O”即为“Opportunity”表示机会会DPMO：DefectPer MillionOpportunities,百万机会会缺陷数数过程绩效效度量指指标34练习在某检验验点，对对1000个某零件件进行检检验，每每个零件件上有10个缺陷机机会，结结果共发发现16个零件不不合格，合计32个缺陷，求出DPU、DPO、DPMO（要写清清楚计算算过程）35合格率和和流通合合格率最终合格格率（Process final yie

26、ld，PFY）过程的最最后的合合格率，通常是是最终合合格品数数和全部部生产数数的比率率，其弊弊端是不不能揭示示过程中中的返工工和返修修等隐蔽蔽工程“Hiddenfactory”；首次通过过率（Firsttime passyield，FTY）产品没有有经过返返工返修修的比率率，一次次通过过过程的比比率；流通合格格率（Rolledthroughputyield，RTY）流通合格格率是指指一件产产品在整整个生产产制造过过程中的的每一个个步骤都都没有产产生缺陷陷的几率率，也就就是，零零缺陷的的几率。过程绩效效度量指指标36练习A产品的装装配需要要A1、A2、A3、A4四种零件件各一个个，已知知每种零零

27、件的DPU和装配作作业的DPU（每道工工序长方方形内的的数据），第四四道工序序为检验验工序，含有缺缺陷的产产品要报报废请计算该该工序的的RTY。37水平对比比水平对比比也称为为标杆管管理水平对比比的作用用和好处处通过与先先进企业业的对比比，明确确改进机机会利用外部部资源确确立有效效的行动动目标引入最好好的行为为方式建立正确确的绩效效测量方方法激励和激激发团队队减少变革革的障碍碍使组织变变得更具具有竞争争力使组织可可以更好好地满足足最终顾顾客的需需求水平对比比的主要要应用范范围公司战略略顾客需求求38水平对比比水平对比比的一般般模型我们1,对比什么2,我们是如何做的3,谁是最好的4,他们是如何做

28、的他们水平对比比的步骤骤成立水平平对比团团队收集内部部和外部部数据分析数据据，识别别绩效差差距及其其原因制定和实实施行动动计划最佳实践践39质量成本本和不良良质量成成本质量成本本定义为了确保保和保证证满意的的质量而而发生的的费用以以及没有有达到满满意的质质量所造造成的损损失。传统质量量成本四四部分构构成预防成本本：是指为了了预防故故障所支支付的费费用，一般包含含：质量量策划费费用、过过程控件件费用、顾客调调查费用用、产品品设计评评审和鉴鉴定费用用、体系系研究和和管理费费用、供供应商评评价费用用、培训训费用以以及其它它预防费费用鉴定成本本：指为评定定质量要要求是否否被满足足而进行行试验、检验和和

29、检查所所支付的的费用。一般包括括：检验验和试验验费用、计量服服务费用用、质量量审核费费用以及及顾客满满意调查查等其它它鉴定费费用内部故障障成本指产品在在交付前前，不能能满足质质量要求求所造成成的损失失外部故障障成本指产品在在交付后后，不能能满足质质量所造造成的损损失40不良质量量成本不良成本本不良成本本预防防成本和和鉴定成成本中的的不增值值部分+现代质量量成本中中的故障障成本不良质量成本符合性质量成本预防成本（不增值的部分）鉴定成本（预先检验预防的不增值部分）非符合性质量成本鉴定成本（分析故障原因）故障成本（内部和外部损失）41第三章六西格玛玛项目管管理42第三章：知识要要点共有7个关键知知识

30、点六西格玛玛项目选选择原则则和流程程项目立项项表与项项目计划划团队建设设与发展展的阶段段团队的工工具：头头脑风暴暴法，名名义组技技术，多多重投票票法，力力场分析析项目监控控新七大工工具：亲亲和图，关联图图，树图图，矩阵阵图和优优先矩阵阵图，PDPC图，网络络图六西格玛玛项目总总结与成成果评审审43六西格玛玛项目选选择六西格玛玛项目选选择的原原则有意义、有价值值六西格玛玛项目要要支持顾顾客满意意的改善善六西格玛玛项目要要支持企企业战略略目标的的实现六西格玛玛项目目目标要有有挑战性性六西格玛玛项目要要强调过过程的改改进六西格玛玛项目要要为企业业带来较较大的经经济效益益可管理六西格玛玛项目欲欲解决的

31、的问题应应清晰且且可测量量六西格玛玛项目的的范围应应清晰可可控六西格玛玛项目选选择流程程44六西格玛玛项目选选择一般将跨跨部门的的项目称称为黑带带项目，在部门门内或一一定范围围内可控控的项目目作为绿绿带项目目，对范范围可控控，难度度较小，能立即即解决的的项目称称为一般般项目优选和确确定项目目课题优选项目目的公式式项目目标标 （SMART)Specific具体的Measure可测的Attainable可行的Relevant相关的（与企业业战略一一致的）Time Bound有时间限限制的目标陈述述例子：项目团队队在未来来三个月月内把第第三生产产线的生生产率提提高至98（由于于订单减减少而造造成的产

32、产量下降降不包含含在项目目范围内内）。46项目立项项表和计计划项目立项项表是正正式批准准项目的的文件项目名称称项目背景景及选择择理由问题/机会陈述述目标陈述述项目团队队组成及及职责分分工项目涉及及的过程程和职能能范围、约束和和假定项目利益益相关方方及其影影响总体里程程碑进度度表倡导者的的批准和和授权项目表的的完善是是一个动动态过程程：在D阶段，应应对项目目立项表表要素进进行进一一步的明明确和更更新；在在M结束后，如果项项目过程程绩效基基线数据据与界定定阶段不不同，也也应对问问题或机机会以及及目标陈陈述予以以必要的的更新和和完善47项目立项项表和计计划项目计划划的步骤骤任务分解解（work br

33、eakdownstructure, WBS)估算任务务时间并并确定任任务之间间的关系系时间估算算估算方方法，三三点法：E（O+4M+P）/6编制项目目工作计计划项目计划划工具甘特图，缺点：不能显显示任务务关系，不能找找出关键键的活动动和路径径，不易易对周期期时间的的缩短和和资源的的利用进进行优化化等缺点点；网络计划划技术四个基本本阶段：规划、日程安安排、改改进和监监控目的：将将项目分分解为具具体的可可执行、可工作作的任务务或活动动48团队组成成要素和和团队成成员团队组成成要素团队的成成员组成成组长核心员扩展成员员49项目团队队发展阶阶段达克曼给给出了团团队发展展的一般般模型形成振荡规范被选为成

34、成员而自自豪忐忑不安安新的团队队经历小心谨慎慎不完全理理解团队队的任务务个人主义义思考外部忠诚诚的制约约态度动荡荡不安对抗完全理解解团队任任务团队融合合高度协作作愿意沟通通冲突较少少关注团队队目标执行团队已经经成熟高度凝聚聚的单元元关注过程程感到满意意实现目标标团队发展展阶段选择核心心成员时时除了专专业知识识及背景景外，还还要考虑虑以下因因素：具有团队队精神团队工作作的经验验良好的沟沟通能力力愿意接受受挑战勇于揭露露潜在的的问题50团队工具具头脑风暴暴法头脑风暴暴法三个个阶段：关注的是是小组创创造出的的点子的的数量审视点子子，删除除与实现现目标无无关的点点子进一步审审视点子子，对他他们进行行优

35、先排排序名义组技技术作用：帮助团队队从他们们提出的的想法中中选择出出少数重重要的想想法；步骤：对想法列列表进行行整理，并简化化/合并。使使想法列列表完整整、清晰晰，且不不重复；请每个参参加者为为各个想想法按等等级评价价；在每项旁旁边纪录录全部参参加者的的等级；对每项等等级评分分求和。参馆学员A学员B学员C总体海鲜44311湘菜3249麦当劳2114披萨233851团队工具具多重投票票法作用：统一团队队想法和和决定； 步骤列表出所所有想法法；进行第一一次投票票，通常常允许每每人投的的票数是是总数的的一半左左右保留得票票较多的的想法，剔除无无票或少少票的想想法；重复2、3步骤直到到达到预预期的目目

36、的为止止。参馆第一轮投票第二轮投票第三轮投票海鲜333湘菜320麦当劳21披萨1多重投票票例子：第一轮轮每人3票，第二二轮每人人2票，第三三轮每人人1票52团队工具具力场分析析作用：能够查看看各种关关系及影影响其变变化的因因素；力场分析析认为一一个组织织中各种种事情的的目前状状况被看看成是一一种平衡衡状态，维持这这种平衡衡状态的的是相反反方向上上作用的的两组力力：驱动动力趋向向变化；而阻止止力阻碍碍变化。一项变变革不可可能在阻阻力强于于驱动力力的时候候发生；增加动动力无疑疑会促进进变化，但减少少阻力也也许会获获得更好好的效果果。在六西格格玛项目目中，力力场分析析能够帮帮助团队队选择实实施变革革

37、或新的的措施的的时机，它还能能为我们们明确阻阻力的来来源，有有助于做做好针对对性的工工作。53六西格玛玛项目管管理与策策划工具具-新七种工工具亲和图定义所谓亲和和图，就就是针对对某一问问题，充充分收集集各种经经验、知知识、想想法和和意见等等语言、 文字字资料，通过图图表进行行汇总，并按其其相互的的亲和性性归纳整整理这些些资料，使问题题得以明明确，统统一认识识和协调调工作，以利于于问题的的解决。使用时机机：归纳思想想，认识识事物；打破现状状和可能能的束缚缚；参谋筹划划和贯彻彻方针。54六西格玛玛项目管管理与策策划工具具-新七种工工具关联图关联图也也称关系系图，用用于将关关系纷繁繁复杂的的因素，按

38、原因因-结果或目目的-手段有逻逻辑地连连接起来来，理清清复杂问问题、整整理语言言文字资资料的一一种图形形方法。使用时机机：原因分析析：因素素之间相相互缠绕绕，或者一个个因素同同时影响响两个及两两个以上上问题；确定关键键影响因因素；业务改善善；QA、QC的方针展展开。使用步骤骤确定问题题存在自由提出出导致存存在问题题的有关关因素用明确的的语言标标示出问问题的因因果关系系，用图图形圈起起来确定问题题和各种种因素间间的因果果关系，并用箭箭头线连连接起来来检查逻辑辑性将重要问问题或重重要因素素用双线线或粗线线醒目地地标示出出来，并并确定从从何处入入手解决决问题成形后的指定长度产生变更工程变更很多生产能

39、率 低订货变更很多无法及时供应高质量的轻量钢板生产性低转动段数低出货延迟不良品出现成形时的卷曲状不安定制品尺寸不安定滚子更换时间过长无法明确掌握质量代用特性性多能工化没有进展55六西格玛玛项目管管理与策策划工具具-新七种工工具树图 又称系统统图，将将主题分分解或分分层，以以不断地地增加细细节内容容，旨在在使笼统统的主题题分解成成较小的的部分，使之变变得更易易理解和和解决。可以自自左而右右或自上上而下地地展开使用时机机：“目标-手段”类别的树树图“问题-原因”类别的树树图组织结构构图项目管理理中的任任务分解解（WBS）使用步骤骤设定问题题成目标标(以粗字笔笔写在卡卡片上)。记入所设设定目标标的限

40、制制条件。第一次展展开，讨讨论出达达成目的的的手段段。第二次展展开。制作实施施手段的的评价表表。作成树图图(将卡片与与评价表表贴在大纸上并并确认关关系)。7.填入完成成此系统统图的履履历。56六西格玛玛项目管管理与策策划工具具-新七种工工具矩阵图定义从问题的的各种关关系中找找出成对对要素，并按数数学上矩矩阵的形形式，把把问题及及与其对对应关系系的各个个因素按按行和列列排成图图，并在在交点处处标出两两者之间间的关系系，从中中确定关关键点的的方法使用步骤骤决定事象象的组合合决定图别别类型决定各组组之要素素矩阵图之之作成关联表示示方法决决定(，)考量对应应与关联联符号之记记入退货率现象计卷曲不良3皱

41、折2气泡4异物1计2211121现象强关联有关联No.12345678原因材料的不良材料变形前处理时间过长前处理剂过多处理剂浓度过高处理方式不当处理温度异常前处理剂之沉淀物57六西格玛玛项目管管理与策策划工具具-新七种工工具优先矩阵阵图优先矩阵阵图是树树图和矩矩阵图的的结合，它可以以帮助决决策者确确定所考考虑的活活动或者者目标的的重要程程度。优先矩阵阵图的建建立和使使用遵循循以下步步骤：1），建立立一个矩矩阵图，将树图图的未端端项目列列为评价价项目，并作为为行和列列的表头头标题，然后比比较相互互之间的的重要性性，计算算每一项项目的权权重得分分：例如如：从以以下四个个指标评评价汽车车的好坏坏：便

42、于操作加速性舒适性价格行总和行%便于操作11051642.3加速性11051642.3舒适性1/101/101/50.41.1价格1/51/555.414.310非常重要要5-重要1相同1/5-不太重要要1/10-非常重要要58六西格玛玛项目管管理与策策划工具具-新七种工工具优先矩阵阵图的建建立和使使用遵循循以下步步骤：2）对评价价项目给给出权重重后，对对所有可可能的选选择（指指参与选选择的项项目）对对照每一一项目进进行评分分。优先矩阵阵-基于同一一评价项项目（加加速性）第一辆车第二辆车第三辆车第四辆车行总和行%第一辆车51/101/105.210.2第二辆车1/51/51/100.51第三辆

43、车1051/1015.129.7第四辆车1010103059.13）最终的的矩阵是是将要作作比较的的各个选选择放在在左边的的表头上上，评价价项目放放在表头头。将来来自上述述矩阵的的权重得得分（行行的相对对百分比比值）填填入并相相乘，对对每个选选择的得得分进行行加和，并求得得其相对对百分比比，得分分最高的的被认为为是最好好的选择择。便入操作加速性舒适性价格行总和第一辆车43.2*10.2第二辆车42.3*10第三辆车42.3*29.7第四辆车42.3*59.159过程决策策程序图图（PDPC法）是为了完完成某个个任务或或达到某某个目标标，在制制定行动动计划或或进行方方案设计计时，预预测可能能出现

44、的的障碍和和结果，并相应应地提出出多种应应变计划划的一种种方法使用时机机：事项进展展中给予予预测，判断各各种问题题为回避重重大事故故发生充实计划划，以免免措手不不及二种型态态逐次展开开型强制连结结型制作步骤骤逐步展开开型明确起点点与最终终目标作达成目目标之乐乐观步骤骤考虑、预预想步骤骤中可能能发生之不好好结果、现象提出解决决对策逐项展开开实施过程程中，用用新情报报，重复(3)(5)步骤至达达成目标标为止过程决策策程序图图（PDPC)预约内部会场外部讲师答应限制条件：每班30人以下外部讲师因情况不适考虑多位内部讲师搭配找寻内部讲师由Q group担任讲师有了对象讲师没有数学经验委托上课找寻具SP

45、C工厂实务的成员讲师答应在校非主修统计、IE无法调整时间在校主修统计、IE决定讲师通知讲师上课约定下次的课程由其担任找到了讲师PDPC法不是从从局部，而是从从全局作作出判断断可以按时时间先后后顺序掌掌握系统统的进展展情况60六西格玛玛项目管管理与策策划工具具-新七种工工具网络图（箭形图图或矢线线图）是把推进进计划所所必需的的各项工工作时间间顺序和和从属关关系，用用网络格格式表示示的一种种“矢线图”要求：所有的项项目任务务都必须须包含在在网络中中；网络上的的任务必必须按先先后顺序序组织；任务的时时间必须须在网络络上标明明；需要识别别出关键键路径（CriticalPath）。应用PERT的好处有有

46、：通过网络络图，能能找出影影响工程程进度的的关键和和非关键键因素，从而进进行统筹筹协调，合理地地利用资资源，提提高效率率与效益益。完成任务务目标的的可能性性被计算算出来，通过发发展替代代方案，按时完完成任务务的概率率也提升升了；项目中任任何变化化的影响响可以被被评估；可以通过过图形的的方式组组织和展展示大量量的项目目数据从从而为决决策提供供参考；PERT还能够应应用于一一次性的的项目。61网络图举举例六西格玛玛项目管管理与策策划工具具-新七种工工具每添一个个活动时时都应先先回答下下列问题题该活动开开始前必必须完成成哪些活活动哪些活动动是该活活动的直直接后继继活动哪些活动动必须和和该活动动同时发

47、发生步骤：任务分解解（WBS）确定每个个任务的的时间弄清活动动的先后后顺序描绘网络络图计算事件件和活动动的延迟迟时间寻找关键键路径62六西格玛玛项目总总结包含含的内容容六西格玛玛项目总总结报告告编写一般包含含内容：前言界定测量分析改进控制经验教训训、遗留留问题和和下一步步找算等等项目总结结报告的的审核项目移交交63六西格玛玛项目成成果评审审的方面面项目评审审一般包包含的内内容项目选择择的合理理性应用六西西格玛理理念方法法和统计计技能项目收益益项目范围围和推广广应用前前景发布人的的思辨、表达、沟通、组织协协调、回回答问题题等软性性技能表表现64第四章：界定65定义项目目步骤确定关键键质量特特性C

48、TQ确定要求求规范（Spec)建立测量量指标工具CTQ树图柏拉图定义项目目确定项目目指标界定项目目范围编制和完完善项目目立项表表66CTQ树图一个CTQ树图的展展开过程程将从一一般的顾顾客要求求开始，逐层展展开至具具体的过过程输出出要求，或者说说从难以以测量的的特性逐逐步展开开至容易易测量的的特性。构建CTQ树图的步步骤如下下：识别顾客客；识别顾客客需求；识别第一一层顾客客要求；逐层细化化到适当当的层次次；确认这些些要求，以确保保CTQ树图反映映顾客要要求。67CTQ树图举例例例某快餐餐店的顾顾客是那那些希望望方便快快捷地解解决吃饭饭问题的的消费者者。采用用CTQ树图得出出的可测测量与具具体的

49、关关键CTQ订餐服务务交付速度度价格食物质量量食品安全全营养成份份口味结算时间间上餐时间间订餐时间间成本确定项目目CTQ排列图法法排列图的的目的是是比较不不同的缺缺陷类型型所导致致的结果果或对顾顾客的影影响，以以便找出出最需要要优先关关注的问问题例：某顾顾客服务务过程输输出缺陷陷的加权权排列图图计算表表，求应应优先解解决那个个问题：缺陷类型权重发生频数(2005年1-10月）加权频数累积加权缺陷数比例（%）累积比例（%）：顾客等待时间长：迟于规定时间回复：回复不准确：遗漏顾客信息：账单错误：收费错误：其它551010882512513721125512513070168225538051058

50、059660460642.120.621.511.62.641.320.3342.162.784.295.898.499.7100合计10025569确定项目目CTQ拐点，为为项目焦焦点优先解决决项当观察排排列图时时，需要要确定是是否“关键的少少数”引起了问问题的绝绝大部分分，如果果没有发发现帕雷雷托效应应，则需需要寻找找或采用用其分析析模式。70要求规范范与项目目衡量指指标要求规范范是反应应满足顾顾客要求求的一个个基本规规格线项目衡量量指标是是衡量CTQ表现的量量化指标标。通过项目目衡量指指标，我我们能够够了解过过程当前前的表现现和目标标的差距距。项目衡量量指标用用以衡量量项目的的成功。CT

51、Q入住时间间（开始登登记到拿拿到钥匙匙的时间间）VOC入住酒店店时办理理手续太太麻烦，需要等等待很长长时间机柜PCB安装困难难PCB长度要求规范范入住时间间4分钟50.000.05mm项目衡量量指标入住时间间4分钟的百分比比PPM71常用衡量量指标常用衡量量指标包包含DPU、DPO、DPMO、FTY、RTY、CP、CPK等等。但但我们希希望均能能六西格格玛水平平来作为为衡量指指标。72SIPOC图确定项目目范围一一般使SIPOC图SIOPC图的作用用对过程有有宏观的的认识确定关键键输入变变量与输输出变量量识别项目目涉及的的主要业业务流程程和相关关职能确定项目目范围，识别项项目相关关方并组组织项

52、目目团队例：SIPOC图如下：提供者输入要求过程输出要求客户卷包车间生技科设备操作程序运行良好符合操作规范烟丝符合工艺规范卷接车间卷包车间卷包车间生技科物资供应部设备操作工操作程序辅料运行良好符合岗位要求符合操作规范符合工艺要求烟条符合工艺规范卷接车间卷包车间卷包车间生技科设备操作工操作程序运行良好符合岗位要求符合操作规范烟支符合工艺规范卷接车间卷包车间生技科检测设备检测标准运行良好符合检测规范空头率越低越好卷接车间卷制搓接检测风送备注：SIPOC图形的“P”中，步骤骤数量一一般不超超过78个73编制和完完善项目目立项表表项目立项项表包含含内容：项目名称称项目背景景及选择择理由问题/机会陈述述

53、目标陈述述项目团队队组成及及职责分分工项目涉及及的过程程和职能能范围、约束和和假定项目利益益相关方方及其影影响总体里程程碑进度度表倡导者的的批准和和授权74项目背景景在选择六六西格玛玛时，黑黑带和倡倡导者们们首先要要回答这这样一个个问题：为什么么要实施施这个六六西格玛玛项目？在阐述项项目背景景时，需需要回答答以下几几个问题题：什么是本本企业或或经营战战略所关关注的问问题？为为了达到到企业的的战略目目标，当当前遇到到的首要要问题是是什么？为什么这这是值得得关注的的问题？如果业务务流程或或经营情情况下改改变的话话，将产产生什么么后果？企业的的经营损损失是什什么75问题陈述述会陈述述的准则则：具体的

54、。明确说明明问题是是什么？客观的。问题在哪哪里发生生？可测量的的。用量化的的语言来来回答问问题的严严重度和和影响可控的问题陈述述的标准准好的问题题陈述不不会陈述述：可能的原原因可能的问问题解决决方案对其他人人或组织织的责备备YesNo简单明了了的问题题陈述使使得每个个看到陈陈述的人人都理解解问题的的本质(即使他们们还没被被培训过过)。76目标陈述述目标陈述述即为项项目希望望达到的的“期望状态态”：通过问题题的解决决而要达达到目的的；尽可能客客观；尽可能明明确具体体，包括括衡量的的指标；包含项目目时间的的约束；必要时陈陈述项目目范围和和非项目目范围。目标陈述述例子：项目团队队在未来来三个月月内把

55、第第三生产产线的生生产率提提高至98（由于于订单减减少而造造成的产产量下降降不包含含在项目目范围内内）。77项目的利利益相关关分析项目的利利益相方方分析被项目结结果所影影响的部部门或人人；影响项目目结果的的部门或或人有决定权权的人提供资源源的部门门或人流程的相相关专家家为项目提提供数据据/信息的部部门或人人78第五章：测量79第五章：知识要要点测量阶段段是项目目工作的的关键环环节，是是以事实实和数据据驱动管管理的具具体体现现测量阶段段确定测量量系统稳稳定性现状确认认确认项目目目标本章6大知识点点流程图以以及过程程分析常常用工具具：因果果图和因因果矩阵阵图；概率计算算的基本本法则：加法法法则，乘乘法法则则；随机变量量及分布布：常用用离散型型随机变变量分布布、连续续型随机机变量分分布，中中心极限限定理数据的收收集和整整理，及及常见图图形分布布：直方方图，茎茎叶图，箱线图图，链图图，正态态分布图图测量系统统分析过程能力力分析80第五章：测量过程分析析与文档档81过程分析析过程分析析的目的的使项目团团队对准准备改进进的过程程达成统统一的认认识对产生问问题或缺缺陷的区区域进行行定位识别不增增值步骤骤，以便便加以改改造将过程步步骤的现现状记录录并形成成文档，以便与与改善