品管圈与质量持续改进

1、品管圈与质量持续改进医疗质量量管理持持续改进进方法持续质量量改进计计划(CQI)品管圈(QCC)六标准差差(6Sigma)临床路径径(ClinicalPath)流程再造造(BPR)国际品质质保证标标准(ISO)根本原因因分析(rootcauseanalysis,RCA)5S活动失效模式式和效果果分析（failure modeleffectivenessanalysis,FMEA）管理工具具及工作作方法ACDP戴明博士士最早提提出了PDCA循环的概概念；PDCA循环能适适用于任任何一项项活动；PDCA循环是一一种合乎乎逻辑的的工作程程序；DoPlan戴明环（PDCA）CheckAction戴明环

2、PDCA含义PLAN计划方针、目目标的确确定和活活动计划划的制订订；凡事均有有计划而而为之，谋定而而后动，则在在战略上上已处于于先赢；计划前的的调研:可行性、可操作性、利润回回报等；计划的周周密程度度决定成果。DO执行 具体运作作，实施施计划的的内容；按计划做做事，心心中有数数；分工合作作，共同同达成目目标。ACTION行动或处处置 总结检查查的结果果进行处处理，成功的经经验加以以肯定；失败的教教训也要要总结，以免重现。没有解决决的问题题，应提提给下一一个PDCA循环中去去解决。CHECK检查依据目标标规划每每个环节节的指标要求；按要求检检查，检检讨行动动得失；对于不足足，提出出改善的的规划或

3、或建议。PDCA循环的基基本特点点统计的工工具P D C A 四个阶段直方图、控制图、因果图、排列图、关系图、分层法 、统计分析表 分析现状，发现问题； 执行，按措施计划的要求去做； 分析质量问题中各种影响因素； 检查，执行结果与目标进行对比； 分析影响质量问题的主要原因； 标准化，总结经验，制定标准； 针对主要原因，采取解决的措施； 把没有解决或新出现的问题转入 下一个PDCA循环中去解决。八个步骤七种工具PLAN1.分析现状状，找出出存在的的问题1.1确确认问问题1.2收收集和和组织数数据1.3设定目标标和测量量方法2.分分析产生生问题的的各种原原因或影影响因素素3.找找出影响响的主要要因

4、素4.制制定措施施，提出出行动计计划4.1寻寻找可可能的解解决方法法4.2测测试并并选择4.3提提出行行动计划划和相应应的资源源DO5.实施行动动计划CHECK6.评估结果果（分析析数据）ACT7.标准化和和进一步步推广8.在在下一个个改进机机会中重重新使用用PDCA循环管理工具具相关图图CDA活动步骤骤选取主题题现状分析析对策研讨讨及计划划设定目标标对策实施施效果确认认标准化撰写报告告书成果发表表品管圈；自主管管理活动动1、5W1H是指: When何时Who何人Where何地What何事Why为什么HOW如何进行行。也可可以是5W2H，即增加加HOWMUCH，做到什什么程度度，对1H进行量化

5、化，另一一种解释释是cost。人类6个忠实的的仆役他们教我我所有的的事情他的名字字是：何时、何何地、谁谁、何事事、为何、如何何-纪伯伦三、5 W1H1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?为什么领一支铅笔也要填申请单？为什么这么小的事情要盖机关大印？为什么一张登记表要等待两月？为什么要重重管制？为什么不让他们自由竞争？为什么要这样做？不这样做有何不可？为什么不用机械代替人力？ 等等针对不同同的类型型、不同同的问题题、不同同的性质质采用不不同的发发问，例例如：1.为什么(Why)?2.做什么(What)?

6、3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同同的类型型、不同同的问题题、不同同的性质质采用不不同的发发问，例例如： 目的是什么？ 条件是什么？ 重点是什么？ 功用是什么？ 规范是什么？ 什么有关系？ 卖什么东西最适合？ 等等1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同同的类型型、不同同的问题题、不同同的性质质采用不不同的发发问，例例如：谁来办最方便？谁不可以办？谁会赞成？谁被忽略了？谁是决策者？谁需要来受训？谁是未来的客户？等等1.为什么(Why)?

7、2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同同的类型型、不同同的问题题、不同同的性质质采用不不同的发发问，例例如： 何时要完成？ 需要几天才算合理？ 何时最切合时宜？ 现在是否行动？将来会有何转变？等等 1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同同的类型型、不同同的问题题、不同同的性质质采用不不同的发发问，例例如： 何地做最适宜？ 从那里去买？ 还有什么地方可以卖？ 怎样从甲地搬到乙地？ 何地销货量减少最多？ 等等1.为什么

8、(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同同的类型型、不同同的问题题、不同同的性质质采用不不同的发发问，例例如： 怎样做最省力？ 怎样做最快？ 怎样做效率最高？ 有什么更好的办法？ 怎样改进？ 怎样避免失败？ 怎样求发展？ 怎样点滴做起？ 怎样增加销路？ 怎样加强销货服务？等等2、5W1H是一个探探讨问题题的技巧巧“5X”是告诉我我们同样样的“5W1H”最好要多多问几次次“才好好”才能能将问题题的症结结所在发发掘出来来，类似似我们的的“打破破砂锅问问到底”之精神神。例1：一台机机器突然然停了下下来，那那就沿

9、着着这条线线索进行行一连串串的步步步紧逼的的追问：问：“机机器为什什么不转转了？”答：“因因为保险险丝断了了。”问：“为为什么保保险丝会会断呢？”答：“因因为超负负荷而造造成电流流太大。”问：“为为什么会会超负荷荷呢？”答：“因因为轴承承干涩不不够润滑滑。”问:“为什么轴轴承干涩涩不够润润滑?”答: “因为油泵泵吸不上上润滑油油来.”问: “为什么油油泵吸不不上润滑滑油来?”答: “因为油泵泵会产生生严重磨磨损.”问: “为什么油油泵会产产生严重重磨损?”答:“因为油泵泵未装过过滤器而而使铁屑屑混了进进来.”追问至此此,水落石出出,最终的原原因找到到了!二、5 W1H如果原有有没有过过滤器，对

10、未安安装过滤滤器进行行改善，它就是是最高层层级，即即鱼骨图图的小骨骨，是解解决问题题的根本本。可能能有些时时候，why会问不下下去了，转变一一下思路路，针对对此问题题转换为为who或者where或许能找找到问题题的根本本，制定定治本的的对策。第一层次：PDCA仅仅是PDCA是不够的，更需要作第二层次5W1H的展开，我们必须了解核心问题是什么(What)？原因是什么？为什么(Why)会发生？发生在什么地方(Where)？如何(How)去处理？由谁(Who)负责？何时(When)完成？一连串的问号，目的是做好计划。如果计划方案经过5W1H的思考，相信下一步在执行时更容易。有了PDCA和5W1H还是

11、不足，必须进一步搜集问题背景资料，作统计、分析、归纳，划成各式QC手法图表，辅助计划的完整性，解决问题的完美性。第一层次:PDCA第二层次:5W1H 第三层次：QC七大手法管理工具具相关图图医疗质量量管理持持续改进进方法持续质量量改进计计划(CQI)品管圈(QCC)六标准差差(6Sigma)临床路径径(ClinicalPath)流程再造造(BPR)国际品质质保证标标准(ISO)根本原因因分析(rootcauseanalysis,RCA)5S活动失效模式式和效果果分析（failure modeleffectivenessanalysis,FMEA）品管圈的由来美国的始始祖起始于1950年Demi

12、ng戴明教授的统统计方法法课程，以及1954年Juran朱兰教授的质质量管理理课程。日本品管管圈的沿沿革品管圈活活动是由由日本石石川馨博博士于1962年所创，国内多多称之为为质量管管理小组组。国际、国国内逐渐渐推广应应用国际品管管圈联盟盟中国品管管圈联盟盟员工自己己做主数据说话话工具先行行QCC的特点一群工作作性质相相似、7-12人组成小小组选定质量量改进主主题以PDCA管理循环环为基础础圈员自我我启发、脑力激激荡、团团队合作作善于统计计数据及及及运用用品管工工具进行行持续性性改进活活动。推行品管圈活动的意义它促使了了从传统统的管理理向现代代品管的的根本转转变管理重点点的转变变：結果果-因素管

13、理方法法的转变变：监督督管理-自主管理理管理心态态的转变变：被动动接受-主动参与与由自上而而下的管管理自下而上上的管理理我们实施施品管圈圈的目标标持续改善善管理和和服务质质量水平平营造团队队合作及及学习成成长的环环境发挥员工工潜能，培养管管理人才才提升各级级员工士士气建立医疗疗护理质质量提升升改善活活动之标标竿促进团队队重视质质量活动动的进行行品 管圈圈的的 组成成由规划单单位分派派自行组圈圈圈长圈员辅导员圈长：品管圈的的灵魂人人物熟悉品管管圈的精精神、意意义和作作法要有“我能把品品管圈带带好“的企图心心领导整个个活动，拟定并并执行活活动计划划，分派派阶段负负责人，创创造全员员参加、全员发发言

14、的气气氛关心圈员员并建立立良好的的人际关关系，培培养后继继圈长做好辅导导员与圈圈员间的的沟通桥桥梁。品 管圈圈的的 组成成辅导员：由直属主主管担任任了解并认认同品管管圈的精精神、意意义和作作法并辅辅导日常常活动对部门品品管圈给给予支持持，帮助助解决圈圈内问题题营建部门门内自主主自发的的活动气气氛经常性关关心所属属品管圈圈的活动动状况适度评价价及鼓励励所属品品管圈品 管圈圈的的组 成圈员：基基石了解品管管圈的精精神、意意义和方方法积极参加加圈会，踊跃发发言，认认真执行行分派到到的各项项工作工作时，遵守作作业标准准书，并并督促其其他工作作人员发现标准准不妥或或认为有有更好的的，一定定向圈长长或辅导

15、导员反映映与其他圈圈员情感感交流，互助合合作品 管圈圈的的 组成成 一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响，而将个人的思路局限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。1、定义头脑风暴（Brain Storming,BS）法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。 爱因斯坦说过：想象力比智识重要，脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：？

16、空 想再生的想象(把过去的记忆重新想出来)创造的想象脑力激荡荡法2、脑力激激荡法功功用利用人的的表现欲来开发脑脑力资源源，集众众人的智智慧来研研究问题题的症结结，可以以发掘许许多问题题的潜在在原因。3、脑力激激荡法技技巧的运运用（1）会议：脑力激激荡法的的运用，必须借借着会议议讨论方方式进行行，大家家海阔天天空地谈谈论，不不受限制制，大家家彼此脑脑力激荡荡下，激激发出新新的构想想或方法法，所谓谓“三个个臭皮匠匠，胜过过一个诸诸葛亮”。此种种会议不不是一般般判断性性的会议议，而是是属于创创造性的的会议。（2）配合鱼鱼骨图的的运用，把每个个成员想想的构想想或方法法在鱼骨骨图上表表明，如如此可使使问

17、题的的原因纲纲目分明明。（3）焦点法法：以较较简单的的日常题题目来作作焦点讨讨论，再再以模拟拟方式强强制联想想。（4）缺点列列举法：例如“使用的的材料有有无缺点点？”、“钢种种、尺寸寸正确吗吗？”“此种种改善方方法对吗吗？”有有无更好好的方法法？”等等等；（5）希望目目标列举举法：例例如“如如果有更更方便的的产品多多好！” 、“如果产产品能携携带”等。品管圈基基本步骤骤成立QCC小组、设设定圈名名及圈徽徽圈 员报报名名成立QCC小组、设设定圈名名及圈徽徽圈名九类类型（经经验）部门名字字：门诊药药房圈、PIVAS圈、制剂剂圈部门属性性：药剂科科的草药药圈、华华陀圈凝聚向心心力之文文字：同心圈圈、

18、协力力圈、自自强圈、代表希望望的感觉觉：晨曦圈圈、动力力圈、光光明圈文字的巧巧合性：橡皮圈圈、游泳泳圈、甜甜甜圈、呼拉圈圈动画片人人物：淘气阿阿丹圈、皮卡丘丘圈、蜡蜡笔小新新圈品管圈活活动主题题：病房领领药圈、准时交交货圈文字的反反义词：摸鱼圈圈、等会会圈、药药到命除除圈动物的名名称：乌龟圈圈、瓢虫虫圈、狗狗狗圈守 护圈圈丫 丫圈圈飞 翔圈圈薇 涟圈圈白羽羽圈圈甜 恬圈圈海 鸥圈圈喜 洋洋洋圈圈品管圈圈圈名圈徽徽举例候选圈名第一轮投票结果第二轮投票结果幸运圈2警铃圈3希望圈1连心圈3祝福圈1平安圈3同心圈2愿望圈2新疆医科科大学第第一附属属医院TheFirstAffiliatedHospita

19、lOfXinjiangMedical University我们的圈圈863圈徽结果名次结果新疆医科科大学第第一附属属医院TheFirstAffiliatedHospitalOfXinjiangMedical University我们的圈圈1034231QCC活动的步步骤1.主题选定定2.拟定活动动计划书书3.现状把握握4.目标设定定5.解析析6.对策拟定定7.对策实施施与检讨讨8.效果确认认9.标 准化化10.检讨与改改进有效果计划划Plan实施施Do确认认Check处置置Action无效果1.主题选定定主 题选选定定具备问题题意识而而找到问问题进行活动主题题评选以合适的的陈述方方式叙述述主题

20、（动词名词衡量指指标）针对衡量指标标说明定义及计计算公式式明确选题的理理由找出问题题点的方方向按照医院院目标管管理的方方向降低成本本或提高高效率和和品质需需求从作业的的结果或或反省中中发现各种调查查中发现现常常提醒能自行解决分秒必争高度可行5偶而告知需一个单位配合半年后再说可 行3没听说过需多数单位配合明年再说吧不 可 行1上级政策圈 能 力迫 切 性可 行 性分数评价项目目与等级级分数主 题选选定定问题点书书写格式式动词（正正向或负负向）：降低、提高、缩短名词（改改善的本本体）衡量指标标主 题选选定定主 题选选定定说明做这这个题目目的效益益跟价值值对病人而而言对护理同同仁而言言对科室而而言对

21、医院而而言可不断唤唤起所有有圈员的的使命感感、价值值感并藉由此此过程判判断此题题目的合合适性说明选题题理由整个过程程最好有有循证的的依据查找国际际、国内内、地区区、本院院的一些些标准从选题开开始的循循证1、主题选选定主题评价上级政策可行性迫切性圈能力总分 顺序选定 评价说明分数上级政策可行性迫切性圈能力1没听说过不可行半年后再说需要多个部门配合3偶尔告知较可行下次解决需要一个部门配合5常常提醒可行尽快解决自行解决提高机械械通气患患者舒适适护理缩短监护护室护士士对心电电监护仪仪报警的的处置时时间降低交接接班缺陷陷率132654963701884345512225751496565258医院提高危

22、重患者救治成功率提高患者满意度 降低医疗纠纷发生率降低不良事件的发生率患者减少患者痛苦与不适感降低医疗成本保障患者安全同仁 增强护士的临床专业技术水平 提高护士的病情观察和处理能力 提高护士的责任心 实施预见性护理1、主题选选定QCC活动的步步骤1.主题选定定2.拟定活动动计划书书3.现状把握握4.目标设定定5.解析析6.对策拟定定7.对策实施施与检讨讨8.效果确认认9.标 准化化10.检讨与改改进有效果计划划Plan实施施Do确认认Check处置置Action无效果2.拟定活动动计划书书拟定活动动计划书书注意事事项每月的周周次是否正确确每步骤所所计划的时时间是否合理理是否有列列每步骤的的负责

23、人人（使用之之QC手法）是否有明确标明明计划线线及实施施线，且计划线在实施线之之上计划线及及实施线线不符合之之处是否有提提出说明明2、活动计计划书（甘特图图）活动计划表WHATWHENWHOHOWWHERE月份周期活动项目2014.22014.3-42014.52014.6负责人管理工具地点123412341234123412341.主题选定小组讨论头脑风暴法ICU病区2.活动计划拟定甘特图ICU病区3.现状把握小组讨论柱状图ICU病区4.选定理由头脑风暴法ICU病区5.数据收集流程图、查检表、柏拉图、鱼骨图ICU病区6.对策拟定头脑风暴法ICU病区7.对策实施核定小组讨论ICU病区8.效果确

24、认柏拉图雷达图ICU病区9.标准化小组讨论头脑风暴法ICU病区10. 检讨与改进小组讨论ICU病区11.资料整理与发表 柏拉图柱状图ICU病区QCC活动的步步骤1.主题选定定2.拟定活动动计划书书3.现状把握握4.目标设定定5.解析析6.对策拟定定7.对策实施施与检讨讨8.效果确认认9.标 准化化10.检讨与改改进有效果计划划Plan实施施Do确认认Check处置置Action无效果3.现状把握握现 状把把握握将现行工工作内容容充分掌掌握(流程图)到现地,针对现物物,做现实观观察(三现原则则、查检表）把现象与与标准的的差距,不对的地地方及变变化,加以观察察纪录归纳出本本次主题题的特性性(掌握重

25、点点、柏拉图)流 程图图查 检表表柏 拉图图现 状把把握握序号日期时间报警级别处理时间处理护士当时场景备注床旁邻近地点正在执行 操作不再病人周围数据查检检表QCC活动的步步骤1.主题选定定2.拟定活动动计划书书3.现状把握握4.目标设定定5.解析析6.对策拟定定7.对策实施施与检讨讨8.效果确认认9.标 准化化10.检讨与改改进有效果计划划Plan实施施Do确认认Check处置置Action无效果4.目标设定定目 标设设定定目标值=现况值-改善值=现况值-(现况值圈能力改善重点点)现状把握握收集的的数据主题选定定时大家家的打分分:圈能力得得分/总分现状把握握柏拉图图的80/20节点目标值=现况

26、值+改善值=现况值-(1-现况值）圈能力改善重点点QCC活动的步步骤1.主题选定定2.拟定活动动计划书书3.现状把握握4.目标设定定5.解析析6.对策拟定定7.对策实施施与检讨讨8.效果确认认9.标 准化化10.检讨与改改进有效果计划划Plan实施施Do确认认Check处置置Action无效果5.解析析问题原因要因真因头脑风暴暴、鱼骨骨图、系统图表决(记名式团团体技巧巧)查检柏拉图解析析因果图(鱼骨图)因果图：是用来分析某一一质量问题题发生原因时所用的图。(一张因果图只能解決決一个主要品质问題，如果果有几个主要改善问題，那么么就画几张因果图)人员材料流程环境机器主要问题中原因小原因大原因医生护

27、士患者环境为何护士士对心电电监护仪仪报警处处理时间间较长重视度不不足经验不足足参数设置置与病情情不符说话声门铃声知识缺乏乏病情变化化不理会工作繁忙忙不会识别别病情不熟熟特性要因因分析接诊其他他患者专业能力力欠缺不重视严重性不不明确与医生沟沟通不到到位专业能力力欠缺导联线性性能不佳佳培训不到到位管理不到到位出汗影响响黏贴备皮不到到位不理解意识障碍碍烦躁重视度不不足电话铃声声其他设备备报警空调声区域分界界不清宣教不到到位病种不同同不了解不理会不会识别别不配合无自理能能力声源不清清交接班不不到位培训不到到位医嘱不明明确质控项目目不明确确按照80/20法则，解解决20%的原因即即可影响响80%的结果，

28、15*0.2=3序号原因圈员1圈员2圈员3圈员4圈员5合计1原因1131312原因234567.15QCC活动的步步骤1.主题选定定2.拟定活动动计划书书3.现状把握握4.目标设定定5.解析析6.对策拟定定7.对策实施施与检讨讨8.效果确认认9.标 准化化10.检讨与改改进有效果计划划Plan实施施Do确认认Check处置置Action无效果6.对策拟定定对 策拟拟定定针对要因因（真因因）来思考改改善对策策评价改善对策策(可行,经济,效益性)对策内容容应为永久有效效对策,而非应急急临时对对策考虑对策策相互关关系,拟订实施施顺序及及期间并进行工作分配配对策拟订订后,需获得上级级核准方可执行行对策

29、拟订订评分表问题点原因对策拟定定采纳负责人总分评 价可行性效益性经济性（评价计计分方式式：优：5分、可：3分、差：1分，圈员员人数：人人，总分分分分以上判判定为采采行对策策）对 策拟拟定定QCC活动的步步骤1.主题选定定2.拟定活动动计划书书3.现状把握握4.目标设定定5.解析析6.对策拟定定7.对策实施施与检讨讨8.效果确认认9.标 准化化10.检讨与改改进有效果计划划Plan实施施Do确认认Check处置置Action无效果7.对策实施施与检讨讨执行整改改方案转动P-D-C-A调查对其其他工作作或其他他部门有有无副作作用对 策实实施施对策名称主 要 因问 题 点对策内容：What 改善对象

30、how实施步骤对策实施：who 负责人when 实施期间where 实施地点对策处置：达目标列入标准未达目标再对策 对策效果： 对策执行情形 对问题点改善效果PDCA对 策实 施对策表举举例入院宣教短片演职员表刘烨 护士王楼蕾 导演冉莉丹 饰 患者张玉兰 监制QCC活动的步步骤1.主题选定定2.拟定活动动计划书书3.现状把握握4.目标设定定5.解析析6.对策拟定定7.对策实施施与检讨讨8.效果确认认9.标 准化化10.检讨与改改进有效果计划划Plan实施施Do确认认Check处置置Action无效果8.效果确认认效 果确确认认效果确认无形效果有形效果目标达成成100%10%是不错的的，目标达成

31、成率高于于150%或低于80%者应提出出说明改善前后后结果以以柏拉图或其他图形形（柱状图、推移图）比较可计算效效益(金额)文字方面面可以条条列之方方式表示示可以雷达图之评价法法表示无无形成果果A.自己打分分数或由由主管打打分数B.评价项目目是偶数数较好(大约5-8项较佳)C.每项目均均衡发展展是较好好的8、效果确确认改善前后后不同级级别报警警的处置置时间比比较项目改善前改善后查检时间14.3.10-14.3.2414.4.21-14.5.5反应时间42.48s17.16s达成率 = 改善后 改善前 x 100% = 17.1642.48 x 100% = 103.85% 目标值 改善前 18.

32、1042.48 进步率 = 改善后 改善前 x 100% = 17.1642.48 x 100% = 60% 改善前 42.48目标达成率：103.85%进步率：60%目标值：18.10s改善前、中、后后效果比比较目标达成成率目标达成成率=（改善后后改善善前）/（目标值值改善善前）100=（3.899.87）/（5.139.87）100=126.16%项目改善前改善中改善后查检时间10.8.1-10.8.3110.12.1-10.12.3111.2.1-11.2.28意外拔管率9.87%8.69%3.89%效果确认认有形成果果无形成果果8、效果确确认编号评价项目目活动前活动后活动成长长正/负向

33、合计平均合计平均1责任心272.25463.832自信心291.93423.53积极性252.08423.54解决问题题能力261.18363.05团队凝聚聚力201.66393.256沟通协调调211.16322.667幸福感221.83363.08品管手法法181.5423.5说明：由由圈员自自我评分分，每项项最高5分，最低低1分，总分分40分，取平平均分8、效果确确认雷达图QCC活动的步步骤1.主题选定定2.拟定活动动计划书书3.现状把握握4.目标设定定5.解析析6.对策拟定定7.对策实施施与检讨讨8.效果确认认9.标 准化化10.检讨与改改进有效果计划划Plan实施施Do确认认Check处置置Action无效果9.标 准化化若对策有有效，应应继续维维持改善善后的成成效，此此时就需将改善善对策加加以标准准化。将标准化化所规范范的作业业程序，透过持持续教育育与训练方式，使单位位内所有有同仁能能够了解解、遵守守，进而加以落落实。更重要的的是标准准化后的的对策，需持续续进行监监控并转化成日日常管理理的项目目，以防防范问题题再度发发生。注意点：文书的标标准化制制