我们如何决策：三位高管反思战略决策中的反馈、偏见和时效性

1、Martin Sorrell爵士、Randy Komisar和Anne Mulcahy描述了他们如何在及时采取行动的重要性与对周密的、无偏见的决策流程的需要之间寻求平衡。2010年5月 本文包括：第 1 页页: 引引言 HYPERLINK /article_page.aspx?L2=21&L3=114&ar=2541&pagenum=2 第 2 页页： KKleiinerr Peerkiins公公司的RRanddy KKomiisarr：“平平衡偏见见” HYPERLINK /article_page.aspx?L2=21&L3=114&ar=2541&pagenum=3 第 3 页页： 施施

2、乐公司司的Annne Mullcahhy：“及及时胜过过完美” HYPERLINK /article_page.aspx?L2=21&L3=114&ar=2541&pagenum=4 第 4 页页： WWPP集集团的MMarttin Sorrrelll爵士士：“从从错误中中汲取教教训，认认真听取取反馈意意见” HYPERLINK /article_page.aspx?L2=21&L3=114&ar=2541&pagenum=4#AboutTheAuthor l AboutTheAuthor 作者简介 HYPERLINK /article_page.aspx?L2=21&L3=114&ar=25

3、41&pagenum=4#LettersToTheEditors l LettersToTheEditors 致函编辑 WPP集团团首席执执行官MMarttin Sorrrelll爵士士、Klleinner Perrkinns CCauffielld & Byyerss（KPPCB）公公司合伙伙人Raandyy Koomissar和和施乐公公司董事事长、前前首席执执行官AAnnee Muulcaahy在在他们的的职业生生涯中，已已经做过过各种形形式和规规模的许许多战略略决策。他他们将在在各自的的论述中中与企业业高管们们分享自自己的经经验。这这些经验验凸显出出一个至至关重要要的挑战战：一方方面是

4、周周密的、无无偏见的的决策流流程，另另一方面面则是及及时采取取行动，必必须在这这二者之之间达成成适当的的平衡。尽尽管并没没有一种种“万应应灵药”，但但是，通通过采取取切实的的措施，在在企业内内部培养养批评家家，维护护思想的的多样性性，澄清清不同观观点所依依据的基基本假设设，以及及推动在在业务的的轻重缓缓急之间间做出艰艰难抉择择，都可可以为企企业提供供帮助。第 2 页页Kleeineer PPerkkinss公司的的Ranndy Kommisaar：“平平衡偏见见”甚至在行为为经济学学正式命命名之前前，它就就彻底改改变了RRanddy KKomiisarr的职业业生涯。他他在打算算获得经经济学硕

5、硕士学位位时，开开始逐渐渐了解这这一当时时的新兴兴学科领领域，结结果，对对这门令令人沮丧丧的学科科失去了了信心。KKomiisarr最终改改变了专专业方向向，成为为一名律律师，后后来又进进入商界界发展事事业。他他与别人人共同创创办了CClarris公公司 HYPERLINK /Strategy/Strategy_in_Practice/How_we_do_it_Three_executives_reflect_on_strategic_decision_making_2541?pagenum=2#footnote1#footnote1 l footnote1#footnote1 1，曾担担任L

6、uucassArtts娱乐乐公司和和Cryystaal DDynaamiccs工作作室的首首席执行行官，并并担任过过许多公公司（如如WebbTV HYPERLINK /Strategy/Strategy_in_Practice/How_we_do_it_Three_executives_reflect_on_strategic_decision_making_2541?pagenum=2#footnote2#footnote2 l footnote2#footnote2 22和TiiVo公公司）的的“虚拟拟首席执执行官”，从从20005年以以来，他他一直是是硅谷风风险投资资基金KKleiine

7、rr Peerkiins Cauufieeld & BByerrs公司司的合伙伙人。他他在其职职业生涯涯中，对对如何创创建有利利于正确确决策的的管理团团队和文文化氛围围形成了了独到见见解。在在麦肯锡锡的Olliviier Sibbonyy和Alllenn Weebb最最近对他他的采访访中，KKomiisarr对希望望能在这这个无法法避免偏偏见的世世界上做做出正确确决策的的企业高高管提供供了实用用的建议议。利用偏见我的关注重重点并不不是试图图忽略偏偏见，而而是要在在有效的的决策中中承认、鼓鼓励和平平衡偏见见。当我我开始自自己的职职业生涯涯时，就就得出了了这个结结论。当当时，我我有机会会与Biil

8、l Cammpbeell一一起工作作，他作作为一个个领导人人和教练练，非常常知名，尤尤其是在在硅谷。BBilll当时是是Inttuitt公司的的首席执执行官（现现在他是是该公司司董事长长），他他现在还还是苹果果公司董董事会成成员和谷谷歌公司司的顾问问 HYPERLINK /Strategy/Strategy_in_Practice/How_we_do_it_Three_executives_reflect_on_strategic_decision_making_2541?pagenum=2#footnote3#footnote3 l footnote3#footnote3 3。当时，我注注意

9、到，BBilll有这种种令人吃吃惊的能能力，能能把一个个由特别别有才华华的人组组成的庞庞杂团队队团结在在一起。他他们有些些人曾为为成功的的企业工工作过，有有些则没没有。有有些人是是高级经经理，有有些人则则是个人人贡献者者。每个个人都把把源于自自己所在在领域和和自我经经验的偏偏见带到到会议桌桌上。在在心理层层面上，这这些基于于经验的的偏见与与如今经经济学家家所关注注的行为为偏见或或许并没没有多大大不同。Bill在在平衡会会议中的的偏见，并并发现真真正有效效的决策策上非常常能干，更更重要的的是，他他能找到到达成共共识并不一一定是全全体一致致，但是是一种共共识的基础础。我把把这件事事与我一一直听说说

10、的不管是是真是假假关关于肯尼尼迪总统统如何管管理他的的内阁班班子的事事相提并并论：他他习惯于于把他能能找到的的最聪明明的人聚聚到一起起，将一一个棘手手的难题题扔到会会议桌上上，并看看着他们们对这一一问题展展开辩论论。然后后，他会会在某个个时候结结束辩论论，做出出决策，并并继续前前进。这这与司法法程序也也很类似似，辩护护律师们们齐聚法法庭，呈呈交一个个案子方方方面面面的证据据，而法法官听取取证据后后做出判判决。实实际上，辩辩护律师师的偏见见对于一一个公正正的判决决有好处处，而并并不是某某种需要要消除的的东西。列一张“资资产负债债表”在一些需要要做出重重大、困困难决策策的企业业中，我我采用过过一种

11、方方法，我我把这种种方法也也引入了了Kleeineer PPerkkinss公司，最最近，我我们一直直使用该该方法来来帮助决决定是否否进行新新的风险险投资。首首先，召召集一组组具有多多样性的的人。如如果你观观察一下下我的合合作伙伴伴，你就就会看到到一帮无无拘无束束、才华华横溢的的人，他他们具有有非常不不同的经经验、非非常不同同的专业业技能，因因而具有有非常不不同的主主张。列“资产负负债表”的的方法使使参加会会议的人人能给出出自己的的最佳洞洞见，以以及可以以考虑其其他人的的想法，而而不必去去证明自自己的正正确性，从从而“封封冻”自自己的观观点。该方法从这这一点出出发，利利用一张张简单的的“资产产

12、负债表表”整理理思路，要要求参加加会议的的每个人人列出正正方两方方面的观观点：“告告诉我，这这个机会会有哪些些优点；有哪些些缺点。现现在还不不要告诉诉我你的的判断，我我不想知知道。” 他们开开始这一一流程时时，无需需证明自自己观点点的正确确性，因因此也不不必“封封冻”自自己的观观点，而而是可以以给出自自己的最最佳洞见见，并可可以考虑虑其他人人的想法法。毫不不奇怪，这这些聪明明人将会会揭示出出许多相相同的问问题。但但是，他他们对这这些问题题的重要要程度可可能看法法不一，这这取决于于他们各各自持有有的偏见见。我们不要求求任何人人亮出底底牌，直直到每个个人都发发了言，并并将全部部“资产产负债表表”公

13、诸诸于众。我我注意到到，当我我看到大大家填写写的“资资产负债债表”后后，我自自己的判判断往往往会发生生变化。我我本来可可能会说说，“由由于以下下三个理理由，我我们不应应该做这这笔交易易。”但但在创建建了“资资产负债债表”以以后，我我可能会会看着它它，并说说，“你你知道，基基于这两两个理由由，也许许值得去去做这笔笔交易。”“资产负债债表”流流程减少少了许多多摩擦，当当人们积积极收集集支持自自己提案案的论据据，而对对不支持持自己提提案的论论据不屑屑一顾时时，通常常就会引引起这种种摩擦。它它还向决决策小组组强调，每每个与会会者都很很聪明，都都见多识识广；这这是一个个困难的的决策，对对于其他他不同的的

14、判断，也也有充分分的容纳纳空间。通通过对大大家的洞洞见（而而不是他他们的结结论）集集思广益益，讨论论就可以以重点关关注那些些导致产产生这些些判断的的偏见和和假设。另另外一个个好处是是，人们们开始注注意到自自己的偏偏见。有有些人会会站起来来说，“你你希望我我说以下下三件事事，我会会的。但但是，我我还必须须告诉你你其他四四件事，这这些事很很可能不不是你期期望从我我这里听听到的。” 最后，意意见领袖袖的影响响力会减减小，因因为他们们不能过过早公开开自己的的结论。虽然这种方方法听起起来可能能比较繁繁琐和迟迟缓，但但我们能能够迅速速采取行行动。原原因之一一是，我我们从来来不试图图要求决决策达到到尽善尽尽

15、美具有1100的确定定性。我我们只是是不能在在需要的的时间范范围内做做到尽善善尽美。总总而言之之，我们们假设，需需要对每每一个决决策进行行测试、衡衡量和改改进。如如果反馈馈回来的的测试结结果是积积极正面面的，我我们就继继续进行行下去；如果测测试结果果是消极极负面的的，我们们就迅速速“修正正方向”。创建一种“失失败”并并不是错错误答案案的企业业文化John Mulllinns和我我最近写写了一本本新书制制定B计计划（GGetttingg too Pllan B），其其中提出出了一种种打造正正确决策策文化的的方式 HYPERLINK /Strategy/Strategy_in_Practice/H

16、ow_we_do_it_Three_executives_reflect_on_strategic_decision_making_2541?pagenum=2#footnote4#footnote4 l footnote4#footnote4 44。非常常简单的的前提是是，A计计划经常常会失败败，因此此，我们们需要一一种流程程，通过过它有条条不紊地地测试假假设，以以制定一一个效果果更好的的B计划划。该流程源于于一种认认知：AA计划可可能是基基于有缺缺陷的假假设而制制定的，而而且，提提出某些些改弦更更张的问问题对于于获得一一个更好好的答案案是极其其重要的的。如果果我们不不同意这这一决策策，我们

17、们很可能能对这些些关键问问题有一一些不同同的假设设我我们需要要决定哪哪些假设设更正确确，是你你的假设设，还是是我的假假设。你你最终需需要通过过类比来来梳理这这些假设设：有人人会说，“JJoe像像这样做做事。”而而其他人人会说，“是是的，但但由于以以下原因因，Jooe的情情况有所所不同。SSallly像这这样做事事，但是是失败了了”。在在这一过过程中，你你并没有有因为你你的假设设是正确确的而得得分，我我也没有有因为我我的假设设是错误误的而失失分。我我们双方方都得分分，因为为我们确确定了假假设、努努力去求求证，并并认同事事实论据据以这样样或那样样的方式式出现。在规模较大大的企业业中，造造成这种种文

18、化困困境的原原因是，通通常会有有一种感感觉，认认为A计计划将会会成功。它它经过仔仔细分析析。它经经过审核核。它很很有活力力。它在在Exccel电电子表格格上看起起来很棒棒。它已已经成为为记录在在案，每每个人都都必须执执行的计计划。而而执行这这种计划划时，通通常并不不会考虑虑在不断断发展的的基础上上去测试试其假设设，从而而允许进进行方向向修正。因因此，如如果该计计划是错错误的（经经常会如如此），那那么，它它就是一一次完败败。这项项计划已已经持续续了太长长时间。已已经花了了太多的的钱。已已经有太太多的人人为它投投入了自自己的时时间和精精力。在在这个过过程中，许许多人的的事业可可能会受受到损害害。为

19、了了创建正正确的企企业文化化，你必必须非常常清楚，一一个错误误的答案案并不是是“失败败”，除除非这个个错误被被忽视或或无法纠纠正。例如，Inntuiit公司司发现，许许多早期期的研发发项目时时间拖得得太长。在在大多数数企业中中，都有有一种想想法，“我我们只需需在这些些项目上上再多投投入一点点时间和和金钱就就行了。”在在我向IIntuuit公公司解释释了B计计划流程程以后的的大约990天中中，他们们已经把把一组项项目分解解成一些些更小的的假设，组组合成一一个仪表表板流程程来测试试各种假假设，并并开始在在决策过过程中的的每一个个步骤进进行“通通过/通通不过”决决策。他他们回来来报告说说，各个个团队

20、正正在否决决他们自自己早先先的项目目，因为为他们现现在有了了可以指指导自己己的标准准。而最最重要的的是，他他们并没没有为此此受到指指责。IIntuuit公公司的企企业文化化允许快快速检测测和“失失败”，而而那些证证明要对对修正方方向负责责的人，则则会获得得新项目目作为回回报。倾听微弱的的声音我认为，对对不确定定性和模模糊性泰泰然处之之是领导导人的一一种重要要特质。这这并不是是说，他他们要模模棱两可可，或者者变化无无常，或或者不清清不楚，而而是说，他他们不能能躲在某某些非黑黑即白的的概念背背后。当当某些人人因为对对会议室室里其他他人的观观点，或或决策可可能的走走向感到到不舒服服而停止止对话时时，

21、这通通常会导导致一种种使最佳佳创意不不再能上上传到最最高决策策层的企企业文化化。现在，有一一些企业业文化似似乎显得得相当有有效，但但我认为为，这只只是一些些例外。SStevve JJobss似乎能能将苹果果公司运运营得非非常好，这这在很大大程度上上是因为为Steeve Jobbs是一一个出类类拔萃的的人。但但他并不不是一个个能容忍忍各种不不同意见见的人。坦坦率地说说，在我我遇到的的企业领领导人中中，无论论他们在在新闻中中显得多多么重要要，无论论他们的的薪水有有多高，但但很少有有人能对对各种不不同意见见泰然处处之。我很欣赏一一个领导导人能基基于会议议上所提提出论据据的说服服力而改改变自己己的立场

22、场。我很很高兴看看到一个个领导人人承认，这这项决策策非常困困难，可可能需要要重新对对其进行行测试。我我很高兴兴看到一一个领导导人对会会议室后后排发出出的、具具有不同同观点的的微弱声声音做出出回应并因因此改变变讨论的的格局。当我去LuucassArtts公司司时，我我还记得得，有一一天坐下下来与销销售组织织中低两两个层级级的一位位年轻女女子谈话话。我说说，“您您认为我我们可以以在这里里建立自自己的销销售队伍伍和分销销点吗？很长时时期以来来，我们们一直是是通过分分销商进进行销售售。结果果是我们们的利润润空间大大大缩小小。您对对此是怎怎么想的的？”她她关上门门，看着着我说，“我我知道，我我的老板板不

23、会同同意我的的意见，而而且我知知道，营营销部门门的同事事们也不不会同意意我的意意见，但但我认为为，我们们能够做做到这一一点。”因因此，我我们就这这样做了了，在112个月月中，公公司的毛毛利润大大概增长长了5倍倍所所有这一一切都是是基于从从会议室室后排发发出的微微弱声音音。你必必须能够够听到这这种声音音。作者简介：Randyy Koomissar是是Kleeineer PPerkkinss Caaufiieldd & Byeers风风险投资资公司的的合伙人人。他是是僧侣侣与谜语语（MMonkk annd tthe Ridddlee ）一一书的作作者，并并与Joohn Mulllinns合著著了制

24、制定B计计划：向向更好业业务模式式的突破破（GGetttingg too Pllan B: Breeakiing Thrrouggh tto aa Beetteer BBusiinesss MModeel）一一书。RRanddy是斯斯坦福大大学的创创业学咨咨询教授授，他仍仍在该校校开办讲讲座。第 3 页页：施乐乐公司的的Annne MMulccahyy：“及及时胜过过完美”当Annee Muulcaahy于于20001年成成为施乐乐公司首首席执行行官时当时时该公司司正在破破产边缘缘摇摇欲欲坠她带着着信心和和果断投投入工作作，而到到那时为为止，这这种信心心和果断断已是她她职业生生涯的典典型特征征

25、。但是是，当她她开始策策划施乐乐公司戏戏剧性的的转向时时，发生生了一些些意想不不到的事事：Muulcaahy开开始听到到一些广广泛流传传的怨言言，说她她的领导导风格过过于杀伐伐决断。正正如她回回忆的那那样，“我我得到的的反馈是是，在我我的直言言快语和和身体语语言的共共同作用用下，要要不了一一会儿，人人们就知知道了我我对每一一件事的的立场，并并且对我我亦步亦亦趋，而而且，如如果我不不对此采采取行动动，它确确实会成成为一个个问题”。因因此，MMulccahyy注意倾倾听。 “我不不再站起起来发表表意见，”她她解释说说，“而而且我努努力不插插话，尽尽量使人人们表达达自己的的观点。”在如何确保保高质量

26、量决策的的问题上上，这是是Mullcahhy在担担任首席席执行官官的9年年时间里里所学到到的许多多教益中中的第一一课，她她还将不不断地学学习。在在麦肯锡锡的Riik KKirkklannd最近近对她的的一次采采访中，她她为其他他高层领领导人总总结出了了5点建建议。培养内部批批评家我自己的管管理风格格在200年中可可能都没没有太大大改变，但但我学会会了对其其进行弥弥补，弥弥补的方方法就是是打造一一支能够够与我自自己的某某些弱点点相抗衡衡的团队队。你需需要内部部批评家家：那些些知道你你有什么么影响并并有勇气气向你反反馈意见见的人。我我很早就就学会了了如何培培育这些些批评家家，而且且这确实实、确实实

27、非常有有用。可可是，这这需要对对不同观观点的对对抗泰然然处之，因因此，这这是一种种必须培培养的技技能。我开始重视视这样说说话，“好好吧，JJohnn-Nooel，你你是怎么么想的？我需要要听一听听。”这这开始证证明，即即使我很很快就表表明了自自己的立立场，他他们仍然然可以与与我较真真，而我我也仍然然可以改改变主意意。与大大家一致致同意做做出的决决策相比比，在允允许人们们有不同同意见并且且尊重这这些意见见的多样样性的情况况下做出出的决策策，往往往执行难难度更大大，但这这些决策策的质量量也更好好。强迫解决选选人的难难题如果你与一一群不合合适的人人坐在会会议桌旁旁，任何何流程都都无法使使你获得得正确

28、的的决策。你你必须首首先解决决选人的的问题。可可能你最最容易犯犯的错误误之一，就就是在用用人问题题上妥协协退让。闭闭上眼睛睛说“对对着活人人说话总总比没人人听你说说话要强强”，这这样做非非常容易易。应对对这种偏偏见的方方法是引引入一种种“强迫迫选择”流流程。我我的意思思是说，你你需要有有一种具具有约束束力的流流程，对对一组候候选人和和一个职职位进行行强制性性讨论。在在施乐公公司，我我们开发发了一个个人力资资源管理理流程，每每一个工工作岗位位需要有有3个候候选人竞竞争。我们还建立立了一种种小组评评估流程程，它可可以帮助助我们避避免我称称之为“懒懒人决策策”的弊弊病，这这是一种种反对认认真比较较的

29、偏见见，这种种偏见可可能忽视视我们团团队的有有效性。你你需要寻寻找那些些能够在在勇气与与学识之之间取得得困难平平衡的人人这这些人在在自己的的信念上上富有胆胆识，而而且知道道何时应应该强硬硬，但是是，他们们也善于于倾听，并并能从谏谏如流。这这是一种种除了其其他技能能以外最最重要的的领导力力特质。不过，你要要做到这这一点，就就需要设设定一个个选择范范围。一一旦你这这样做，就就必须确确保你清清楚自己己的用人人标准，知知道什么么样的人人是一流流人才，而而且，你你需要使使自己负负起责任任，以一一种非常常诚恳的的方式，就就这一问问题展开开对话。强迫解决选选择研发发项目的的难题决策规则之之一应该该是，永永远

30、不要要单独评评估研发发项目。你你始终应应该在研研发项目目组合的的背景中中对它们们进行决决策。需需要有一一个“这这个项目目比那个个项目更更好吗？”的对对话没有人人应该在在无人竞竞争的情情况下使使自己的的研发计计划胜出出。任何何一个创创意孤立立地看可可能都很很了不起起。这种投资组组合选择择流程（就就像用于于人员决决策的“强强迫选择择”流程程一样）确确实非常常重要，因因为它可可以使你你在同一一背景中中进行选选择。它它还可以以化解否否决单个个研发项项目的一一些困难难。此外外，它可可以帮助助你自己己担负将将创意充充分资源源化的责责任。如如果你决决定投资资于一个个增长机机会，那那是因为为你已经经花费了了大

31、量时时间来确确保它能能获得恰恰当的资资源，你你已经获获得了适适当的组组合技能能去实施施它，而而且，在在你已经经对所有有这些因因素都深深思熟虑虑之前，你你不会说说，“好好的，去去执行它它。”这个流程对对我们施施乐公司司来说特特别重要要。十年年来，我我们一直直保持对对一项称称为“固固体油墨墨”的技技术进行行投资，该该技术今今年刚刚刚上市。我我们通过过对该项项目和其其他几个个我们知知道自己己希望保保护的战战略优先先项目加加以保护护，实现现了对该该技术的的长期投投资。投投资组合合决策帮帮助我们们推动这这些优先先级项目目持续发发展，即即使做出出该决策策的人大大部分已已经不在在自己原原来的岗岗位上，看看不

32、到该该项目带带来的回回报了。知道何时应应该放弃弃最重要的决决策类型型之一，是是决定什什么事情情你不应应该去做做，什么么业务必必须退出出，从而而为战略略投资留留出空间间。这可可能意味味着停止止执行一一项计划划。这可可能意味味着外包包一部分分业务。这这些通常常是最难难做出的的决策，而而且这些些决策几几乎不会会受到足足够的重重视。做做出不对对一个新新项目投投资的决决策并不不痛苦，而而做出退退出过去去的计划划或投资资的决策策则令人人难过。这这意味着着要撤出出人员、业业务能力力和专业业技术。这这是非常常、非常常困难的的。最困难的决决策是针针对这些些历史遗遗留项目目以以前进行行的各种种投资的决决策，让让这

33、些业业务逐渐渐消亡要要比做出出一个艰艰难的退退出决策策更容易易。这是是我们做做出了最最大妥协协之处其代代价是影影响了我我们的重重点投资资。施乐乐公司的的一个重重要例子子是，它它花费了了太长时时间才从从对黑白白成像技技术的历历史遗留留投资中中抽身，而而转向对对彩色成成像技术术和服务务的未来来战略投投资。一种可以帮帮助这种种决策流流程的方方法包括括建立一一个对历历史遗留留业务没没有任何何既定承承诺的决决策框架架（类似似于零基基预算的的基本原原理）。它它将在对对未来投投资的机机会（就就像所有有其他投投资机会会一样）的的背景条条件下来来讨论对对历史遗遗留业务务的投资资。但是是，为了了使这种种决策流流程

34、发挥挥作用，你你需要确确保在两两种人之之间保持持一种平平衡，一一种是可可能会支支持和鼓鼓吹对未未来投资资的人，另另一种则则是拥有有历史遗遗留业务务，以及及对其投投入了大大量时间间和精力力的人。正确地平衡衡风险果断决策是是为了及及时行动动。而及及时行动动胜过尽尽善尽美美。最有有害的决决策是错错失了良良机，未未能及时时做出的的决策。如如果你正正在做一一份自己己曾经做做出错误误决策的的分类表表，你需需要把所所有未及及时做出出的决策策都包括括进去，因因为你错错过了为为利用机机会而存存在的时时间窗口口。现在，每个个人都不不愿意承承担风险险。遗憾憾的是，人人们将风风险定义义为你要要避免的的某些事事情，而而不是你你要承受受的某些些事情。但但是，承承担风险险对于你你的决策策效力和和企业增增长至关关重要，由由于当前前的经济济环境，大大多数企企业都采采取了大大步退缩缩。即使使我们很很清楚，我我们需要要收购某某些技术术，而不不是由企企业内部部自己开开发，但但直到我我在施乐乐公司担担任首席席执行官官5年以以后，我我们才真真正重返返收购市市场。我我们变得得非常保保守，非非常不愿愿承担风