项目管理建设模式探索

1、- PAGE 19 -项目管理建设模式探索随着中国改革开放步伐的加快，特别是加入WTO后，一批国外知名企业纷纷踏足中国，以独资或合资的方式兴建大型项目，以期在这个全球最大的市场上有所作为。伴随着这些大型项目的建设，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进到中国。“项目管理模式（PM）”便是其中之一，该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称做“项目管理承包商”（Project Management Contractor），简称为PMC.选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行

2、决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。PMC作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标最优化。 目前中国石化与BASF合作的扬巴项目、与BP合作的赛科项目、中国海洋石油与壳牌公司合资的南海石化项目已经采用了PM模式。此外中石化与EXXON合作的福建项目及石化系统外的许多大项目也都计划采用PM方式进行管理。一、PPM的特特点和分分类PM通通常用于于国际性性大型项项目，适适宜选用用PMCC进行项项目管理理具有如

3、如下特点点的项目目：项目投投资额大大（一般般超过110亿元元）且包包括相当当复杂的的工艺技技术。业主是是由多个个大公司司组成的的联合体体，并且且有些情情况下有有政府的的参与。业主自自身的资资产负债债能力无无法为项项目提供供融资担担保。项目投投资通常常需要从从商业银银行和出出口信贷贷机构取取得国际际贷款。需需要通过过PMCC取得国国际贷款款机构的的信用，获获取国际际贷款。由于某某种原因因，业主主感到凭凭借自身身的资源源和能力力难以完完成的项项目，需需要寻找找有管理理经验的的PMCC来代业业主完成成项目管管理；这这些项目目的投资资额一般般在50000万万美元以以上。总之，一一个项目目的投资资额越高

4、高，项目目越复杂杂且难度度大，业业主提供供的资产产担保能能力越低低，就越越有必要要选择PPM进行行项目管管理。一般PPMC不不参与项项目的设设计、采采购、施施工、开开车等阶阶段的具具体工作作（业主主经常也也会把一一些具体体的设计计、采购购、施工工、开车车等工作作交给PPMC承承担，但但严格地地说，该该类具体体工作并并不属于于PMCC的范畴畴），根根据PMMC的工工作范围围，一般般可分为为三种类类型：（1）代代表业主主管理项项目，同同时还承承担一些些界外及及公用设设施的设设计/采采购/施施工（以以下简称称EPCC）工作作。这种种工作方方式对PPMC来来说，风风险高，相相应的利利润、回回报也较较高

5、。（2）作作为业主主管理队队伍的延延伸，管管理EPPC承包包商而不不承担任任何EPPC工作作。这种种PMCC模式相相应的风风险和回回报都较较上一类类低。（3）作作为业主主的顾问问，对项项目进行行监督、检检查，并并将未完完工作及及时向业业主汇报报。这种种PMCC模式风风险最低低，接近近于零，但但回报也也低。二、PPMC的的工作内内容根据国国际上普普遍流行行项目阶阶段划分分方式可可把项目目分为两两个阶段段，即前前期阶段段（又称称定义阶阶段、FFEL或或FEEED）和和实施阶阶段（又又称EPPC阶段段，即设设计/采采购/施施工阶段段）。前前期阶段段指详细细设计开开始之前前的阶段段，前期期阶段包包含了

6、详详细设计计开始前前所有的的工程活活动，该该阶段工工作量虽虽仅占全全部工程程设计工工作量的的20 - 225%，但但该阶段段对整个个项目投投资的影影响却高高达700 - 90%，因此此该阶段段对整个个项目十十分重要要。在项项目前期期阶段， PMCC的任务务是代表表业主对对项目进进行管理理。主要要负责以以下工作作：（1）项项目建设设方案的的优化；（2）对对项目风风险进行行优化管管理，分分散或减减少项目目风险；（3）提提供融资资方案，并并协助业业主完成成融资工工作；（4）审审查专利利商提供供的工艺艺包设计计文件，提提出项目目统一遵遵循的标标准、规规范，负负责组织织或完成成基础设设计、初初步设计计和

7、总体体设计；（5）协协助业主主完成政政府部门门对项目目各个环环节的相相关审批批工作；（6）提提出设备备、材料料供货厂厂商的短短名单、提提出进口口设备、材材料清单单；（7）提提出项目目实施方方案，完完成项目目投资估估算；（8）编编制EPPC（或或EP）招招标文件件，对EEPC（或或EP）投投标商进进行资格格预审，完完成招标标、评标标。在项目目实施阶阶段，由由中标的的总承包包商负责责执行详详细设计计、采购购和建设设工作。PPMC在在这个阶阶段里，代代表业主主负责全全部项目目的管理理协调和和监理作作用，直直到项目目完成，主主要负责责以下工工作：（1）编编制并发发布工程程统一规规定；（2）设设计管理理

8、、协调调技术条条件，负负责项目目总体中中某些部部分的详详细设计计；（3）采采购管理理并为业业主的国国内采购购提供采采购服务务；（4）同同业主配配合进行行生产准准备、组组织试车车，组织织装置考考核、验验收；（5）向向业主移移交项目目全部资资料。在各个个阶段，PPMC应应及时向向业主报报告工作作，业主主则派出出少量人人员对PPMC的的工作进进行监督督和检查查。三、PPM模式式的优势势采用PPM模式式的项目目，通过过PMCC对环节节的科学学管理，可可大规模模节约项项目投资资。1、通通过项目目设计优优化以实实现，项项目寿命命期成本本最低PMCC会根据据项目所所在地的的实际条条件，运运用自身身的技术术优

9、势，对对整个项项目进行行全方位位的技术术经济分分析与比比较，本本着功能能完善、技技术先进进、经济济合理的的原则对对整个设设计进行行优化。项目总总的设计计原则如如下：项目应应能够持持续满足足规定的的运行指指标要求求，应使使用成熟熟可靠的的设计，技技术、设设备、布布置应运运用经过过验证的的设计，即即在其他他地方曾曾被成功功尝试。全厂空空间应该该在适当当考虑维维修要求求的前提提下最小小化，不不应超出出设计基基础总布布置图中中分配的的区域，项项目现场场要尽量量保持现现有绿化化。设计应应使项目目寿命期期成本（LLCC）最最低。在设计计中应贯贯彻能够够加强装装置可靠靠性的原原则，如如选用耐耐用的设设备和现

10、现场仪表表等，重重要设备备应安装装备用设设备除非非综合效效益不合合理，所所有需要要定期维维修的设设备都需需要考虑虑便于维维修并留留有足够够的空间间。不同的的设计专专业应使使用统一一的设计计标准和和规范以以方便将将来的维维修和备备件准备备等。原材料料国产化化，设备备和材料料必须满满足价格格、质量量和交付付时间的的要求，如如果满足足上述要要求则应应优先考考虑使用用中国材材料并尽尽可能使使用当地地的服务务。装置单单元的能能力不应应有设计计裕量。工工厂应能能够自始始至终按按照设计计能力运运转。能源效效率应尽尽可能高高；这有有助于降降低燃料料消耗、操操作费用用并减少少气体排排放。2、在完成成基础设设计之

11、后后通过一一定的合合同策略略，选用用合适的的合同方方式进行行招标首先需需要把项项目分解解成若干干个工作作包，分分包时应应遵循如如下原则则：由地域域来划分分（布置置较接近近的装置置放在一一个包内内）；减少及及简化接接口；每个包包限定一一定的投投资，以以化解或或减少EEPC带带来的风风险。主要考考虑的合合同形式式为EPPC、EEP + C、EE + PC三三种，此此外其他他还有固固定单价价合同（包包括服务务合同）、租租赁合同同等合同同形式。PPMC会会根据不不同工作作包设计计深度、技技术复杂杂程度、工工期长短短、工程程量大小小等因素素综合考考虑采取取哪种合合同形式式，从而而从整体体上给业业主节约约

12、投资。3、通通过PMMC的多多项目采采购协议议及统一一的项目目采购策策略，降降低投资资多项目目采购协协议是业业主就一一种商品品（设备备/材料料）与制制造商签签订的供供货协议议。与业业主签订订该协议议的制造造商该项项目这种种商品（设设备、材材料）的的唯一供供应商。业业主通过过此协议议获得价价格、日日常运行行维护等等方面的的优惠。各各个EPPC承包包商必须须按照业业主所提提供的协协议去采采购相应应的设备备。多项目目采购协协议是PPM项目目采购策策略中的的一个重重要部分分。在项项目中，要要适量的的选择商商品的类类别，以以免对EEPC承承包商限限制过多多，直接接影响积积极性。PMCC还应负负责促进进承

13、包商商之间的的合作，以以符合业业主降低低项目总总投资的的目标，包包括最优优化的项项目中内内容，以以及获得得合理EECA（出出口信贷贷）数量量和全面面符合计计划的要要求。4、PPMC的的现金管管理及现现金流量量优化PMCC可通过过其丰富富的项目目融资和和财务管管理经验验，并结结合工程程实际情情况，对对整个项项目的现现金流进进行优化化。而且且，业主主同PMMC之间间的合同同形式基基本是一一种成本本加奖励励的形式式，如果果通过PPMC的的有效管管理使投投资节约约，PMMC将会会得到节节约部分分的一定定比例作作为奖励励。与国内内传统的的基建指指挥部建建设管理理模式相相比，PPMC主主要具备备以下几几点

14、优势势：第一，有有助于提提高建设设期整个个项目管管理的水水平，确确保项目目成功建建成。业主所所选用承承担PMMC的公公司大都都是国内内外知名名的工程程公司，他他们有着着丰富的的项目管管理经验验和多年年从事PPMC的的背景，因因其专业业从事工工程建设设管理，其其技术实实力和管管理水平平均强于于附属于于业主的的基建指指挥部。第二，有有利于帮帮助业主主节约项项目投资资。业主在在和PMMC签定定的合同同中大都都有节约约投资给给予相应应比例奖奖励的规规定，PPMC一一般会在在确保项项目质量量工期等等目标的的完成下下，尽量量为业主主节约投投资。PPMC一一般从设设计开始始到试车车为止全全面介入入进行项项目

15、管理理，从基基础设计计开始，他他们就可可以本着着节约的的方针进进行控制制，从而而降低项项目采购购、施工工等以后后阶段的的投资，以以达到费费用节约约的目的的。第三，有有利于精精简业主主建设期期管理机机构。对于超超大型项项目，业业主如选选用建设设指挥部部进行管管理，势势必需要要组建一一个人数数众多，组组织机构构复杂的的指挥部部。而且且工厂建建成后如如何对这这些人员员进行安安置也是是令业主主较为头头疼的问问题。而而PMCC和业主主之间是是一种合合同雇佣佣关系，在在工程建建设期间间，PMMC会针针对项目目特点组组成适合合项目的的组织机机构协助助业主进进行工作作，业主主仅需保保留很少少的人数数管理项项目

16、，从从而使业业主精简简机构。第四，有有利于业业主取得得融资。除了日日常的项项目管理理工作外外， PPMC还还会在项项目融资资、出口口信贷等等方面对对业主提提供全面面的支持持。由于于从事PPMC的的公司对对国际融融资机构构及出口口信贷机机构较为为熟悉，往往往在协协助业主主融资和和出口信信贷机构构的选择择上发挥挥重要作作用，而而融资机机构为确确保其投投资成功功，愿意意由这些些从事PPMC的的工程公公司来对对项目建建设进行行管理以以确保项项目的成成功建成成，为其其投资收收益的实实现提供供保障。这这些作用用是国内内基建指指挥部在在项目建建设中所所起不到到的。四、现现存不足足与几点点建议国内工工程公司司

17、承担PPMC目目前还存存在几方方面不足足：一是没没有PMMC方面面的工作作经验，对对项目的的执行缺缺乏整体体规划的的超前性性和主动动性。由由于PMM概念在在中国刚刚刚开始始引入，大大部分公公司都没没有PMM的工作作的经验验，对整整个PMM合同投投标报价价过程、成成本加酬酬金的合合同形式式、合同同的工作作范围、PPMC的的工作方方式都不不太了解解从而使使工作缺缺乏主动动。二是服服务对象象是具有有不同文文化背景景的中、外外方业主主，在贯贯彻业主主意图，满满足合同同要求的的同时，要要想得到到中、外外方业主主肯定尚尚需要付付出额外外的努力力。作为为PMCC内部的的中国公公司一般般容易得得到合资资公司中

18、中中方的的理解和和认可，但但因为工工作理念念和交流流上的原原因，较较难得到到外方业业主的认认可。PPMC联联合体内内部存在在着文化化差异和和不同的的企业文文化，而而中国公公司由于于刚刚踏踏入市场场经济环环境、对对于这些些差异一一时还难难以适应应。三是PPMC内内部要作作到统一一程序、统统一方法法、统一一规定和和标准，对对工作的的计划性性和预见见性要求求相当严严格；而而许多中中国工程程公司人人员却固固守着自自己传统统的工作作方法，较较难适应应这种新新的转变变。四是中中方投入入项目组组的人员员要经受受住来自自语言交交流、管管理模式式、工作作环境和和习惯等等方面的的困难。五是需需要把传传统的经经验和

19、方方法与先先进的管管理模式式有机地地结合在在一起，并并得到地地方政府府的理解解和批准准。六是健健康安全全环保（HHSE）方方面的工工作方法法、深度度与国外外工程公公司比有有很大的的差距，缺缺乏定量量分析的的手段。七是缺缺少法律律、保险险和税收收方面的的专业人人才，造造成国内内工程公公司在PPM联合合体中在在融资、风风险及财财务管理理方面很很难占据据主导作作用。结合以以上几个个方面，对对中外双双方联合合进行PPMC，建建议：1、中中外双方方在工程程建设方方面应发发扬优势势互补的的原则一般建建议在国国内采用用PM管管理的项项目中外外方采用用如下分分工模式式：工艺艺设计、基基础设计计一般由由外方承承

20、担；中中方主要要承担详详细设计计、国内内采购、现现场施工工管理、初初步设计计、政府府审批等等项工作作内容。对对于质量量、控制制、安全全等职能能部门工工作，建建议由中中外双方方共同承承担，外外方可提提供一些些国际通通行的程程序，中中方根据据国内的的实际情情况加以以补充修修改后供供项目使使用。2、充充分运用用国外公公司的先先进管理理经验作为PPMC联联合体中中的外方方公司一一般在工工艺装置置的基础础设计、项项目的总总体优化化、项目目融资、项项目程序序等方面面有着很很多的先先进经验验，对此此，中方方应积极极学习，并并充分利利用这些些优势。3、尽尽可能采采用中国国的设计计、采购购、施工工管理资资源，降降低项目目成本通过最最大化运运用