项目管理中的项目组织结构研讨

1、项目管理中中的项目目组织结结构刘易勇2002-7-3AMT-企业资源管理研究中心 一一、项目目组织基基本理论论 项项目组织织是保证证工程项项目正常常实施的的组织保保证体系系，就项项目这种种一次性性任务而而言，项项目组织织建设包包括从组组织设计计、组织织运行、组组织更新新到组织织终结这这样一个个生命周周期。项项目管理理要在有有限的时时间、空空间和预预算范围围内将大大量物资资、设备备和人力力组织在在一起，按按计划实实施项目目目标，必必须建立立合理的的项目组组织。 11、 项项目组织织特征 （1） 组织目目标单一一，工作作内容庞庞杂 （22） 项项目组织织是一个个临时性性机构 （3） 项目组组织应精

2、精干高效效 （44） 项项目经理理是项目目组织的的关键 2、 项目组组织设置置原则 （1） 有效幅幅度管理理原则 （2） 权责对对等原则则 （33） 才才职相称称原则 （4） 命令统统一原则则 （55） 效效果与效效率原则则 （66） 适适时重组组原则 3、 项目组组织机构构的类型型 （11） 工工程指挥挥部型：从19964年年以来，我我国大型型工程项项目主要要采取这这种形式式，目前前仍然被被广泛采采用。优优点是对对项目实实施过程程中所出出现的相相互间协协作配合合问题的的解决具具有决策策快、效效率高的的特点；缺点是是该形式式是行政政管理的的方式，许许多方面面不能符符合市场场经济的的规律。现现代

3、项目目管理中中所采用用的工程程指挥部部型项目目组织，无无论是形形式上还还是内容容上都比比早期的的工程指指挥部型型有了很很大的改改进。 （2） 职能组组织型：该结构构呈金字字塔形，高高层管理理者位于于金字塔塔的顶部部，中层层和底层层管理者者则沿着着塔身向向下分布布。公司司的经营营活动按按照设计计、生产产、营销销和财务务等职能能划分成成部门；一个项项目可以以作为公公司中某某个职能能部门的的一部分分，这个个部门应应该是对对项目的的实施最最有帮助助或最有有可能使使项目成成功的部部门，例例如开发发一个新新产品项项目可以以被安排排在技术术部门的的下面，直直接由技技术部门门经理负负责。 （3） 项目组组织型

4、：在这种种组织形形式中，每每个项目目就如同同一个微微型公司司那样运运作，项项目组的的成员来来自不同同的部门门，完成成每个项项目所需需的资源源完全分分配给这这个项目目，专门门为该项项目服务务。 （44） 矩矩阵组织织型：现现代大型型项目中中应用最最广泛的的新型组组织形式式，它是是职能组组织型和和项目组组织型的的结合，将将职能组组织型的的纵向优优势和项项目组织织型的横横向优势势有效结结合起来来。一个个矩阵组组织型由由垂直的的职能部部门和水水平的不不同项目目组结合合而成一一个矩阵阵，把集集权和分分权结合合起来，从从而加强强了各职职能部门门同各项项目之间间的协作作关系。 44、 项项目组织织结构的的变

5、化系系列 （11） 项项目组织织结构的的变化系系列 职职能组织织型、项项目组织织型和矩矩阵组织织型可以以表示为为一个变变化系列列，基于于工作人人员在自自己部门门的工作作时间和和在项目目组中的的工作时时间之比比，列出出上图所所示组织织结构变变化系列列图。 （2） 常用项项目组织织特点 55、 影影响项目目组织选选型的因因素 66、 项项目组的的组建 （1） 项目组组的组成成成员 1） 项目经经理：包包括业主主项目经经理、设设计单位位项目经经理和实实施单位位项目经经理。 2） 项目工工程师：主管产产品的设设计开发发，负责责产品的的功能分分析、规规格说明明、图纸纸、费用用估算、质质量、工工程变更更及

6、技术术文档。 3） 制造工程师：为项目工程师的设计成果组织有效的生产过程，包括设计和安装相应的生产设备、安排生产进度以及其他的生产活动。 4） 现场经理：负责在产品交付用户使用时的现场支持、包括安装调试等。 5） 合同管理员：负责项目的所有正式书面文件，对用户变更、提问、投诉、法律方面、成本及其他授权给项目的关于合同方面的事务保持跟踪。 6） 项目管理员；负责记录项目的日常收支情况，包括成本变化、劳务费用、日常用品及设备状况等；还要定期做一些报表，并与项目经理和公司领导保持密切联系。 7） 支持服务经理：负责产品的服务支持，与分包商的联系、信息处理等。 下图是通常使用中的一个典型组织结构图：

7、（11） 建建立项目目组沟通通计划：通常可可以采用用会议、书书面情况况报告、电电子邮件件或其混混合形式式来加强强项目组组成员间间的信息息沟通和和相互交交流。 （2） 项目启启动会议议：目的的是召集集项目有有关人员员开会，介介绍项目目目标、实实施策略略及计划划安排，宣宣布有关关项目管管理中的的有关规规程；出出席人员员包括项项目发起起人、客客户代表表、公司司主观领领导、有有关职能能部门经经理和全全体项目目组成员员，该会会议的结结束标志志着项目目正式启启动。 二二、ERRP项目目实施中中的项目目组织实实例 在在具体为为某航空空企业实实施ERRP的过过程中，设设计方和和实施方方都由我我们承担担，所以以

8、上述的的设计、实实施项目目组可以以融为一一个组，但但承担着着两个组组的责任任；本案案例采用用项目型型组织结结构。 1、设设计方/实施方方项目组组主要成成员及职职能描述述 （11）项目目经理 n 与企业业用户讨讨论并确确定最终终项目范范围和实实施方法法 nn 负责责制订具具体的项项目计划划，包括括培训计计划 n 把握项项目各方方面的进进程 n 指指导业务务流程重重组和项项目变更更 n 检检查及调调控项目目实施范范围 n 向向公司汇汇报项目目状况，提提出建议议及改进进措施 n 负责项项目阶段段质量 n 其它项项目经理理所应该该负责的的项目管管理工作作 （22）技术术工程师师 nn 对项项目实施施按

9、项目目实施计计划提供供技术支支持 n 协协助项目目经理定定义项目目的范围围及目标标 nn 参与与讨论、制制定项目目计划 n 按项目目实施计计划提供供系统技技术培训训 nn 制订订指导系系统管理理策略和和方案 n 制订数数据管理理策略和和方案 n 进行客客户化开开发的设设计、开开发和测测试 n 负负责系统统安装、提提供设备备选型参参数 n 对系统统整体性性能提出出意见 n 根据以以往的实实施经验验提供设设计及集集成方面面的建议议 nn 完成成数据转转换和系系统切换换工作，保保证系统统启动运运行 n 负负责单元元、系统统及整体体性测试试 nn 负责责汇编用用户手册册并对最最终用户户进行培培训和指指

10、导 n 负负责其它它必要的的技术工工作 （33）实施施工程师师 nn 对项项目实施施按项目目实施计计划提供供实施支支持 n 协协助项目目经理定定义项目目的范围围及目标标 nn 参与与讨论、制制定项目目计划 nn 按项项目实施施计划提提供系统统功能培培训 n 制制订指导导系统详详细实施施计划和和进度方方案 n 制制订数据据转换格格式和方方案 n 进进行系统统的客户户化 n 协协助技术术人员进进行系统统安装及及技术维维护 n 对对系统整整体性能能提出意意见 n 根据以以往的实实施经验验提供实实施风险险及防范范方面的的建议 n 完成系系统阶段段实施目目标，保保证系统统按期顺顺利运行行 nn 协助助技

11、术人人员进行行单元、系系统及整整体性能能测试 n 协助项项目经理理进行阶阶段验收收和系统统验收 n 其它必必要的实实施工作作 （44）客户户代表 n 负责与与企业用用户方面面的关系系协调和和沟通 n 负责资资料收集集和信息息传递 n 根据项项目的需需要，负负责其它它必要的的项目工工作 22、企业业方的项项目组主主要成员员及职能能描述 （11）项目目负责人人 nn 负责责与设计计方方面面联络，保保证项目目按进度度顺利实实施 n 参参与项目目计划，辅辅助管理理项目范范围，调调度资源源，监控控进度 n 提供系系统上线线后的有有关业务务支持方方法的培培训并负负责未来来的业务务支持 n 其它项项目负责责

12、人所应应该负责责的项目目管理工工作 （22）项目目一般成成员 n 进进行业务务流程及及功能需需求的整整理和详详细设计计 nn 制订订必要的的数据安安全管理理制度 n 制订必必要的系系统内部部实施管管理制度度 nn 进行行数据的的收集、整整理和准准备，为为设计方方提供必必要的数数据转换换支持 n 参与项项目详细细实施计计划、阶阶段计划划、培训训计划的的制订 n 负责最最终操作作用户的的培训和和使用指指导 n 参参与相关关系统的的单元及及集成测测试 n 接接受咨询询顾问的的知识转转移 n 为为企业用用户提供供实施后后的技术术及相关关支持 n 提供安安装及维维护所需需的硬件件和通讯讯网络 n 协助安安装及调调试设计计方的软软件系统统 nn 提供供系统的的技术、运运行环境境以支持持系统培培训、实实施、维维护等工工作的正正常运行行 nn 根据据项目的的需要，在在项目负负责人的的统一调调配下，进进行其它它必要的的实施工工