司绩效考核的一般程序

绩效考核制度与实施方案一、绩效考核的定义、目的和用途绩效管理的的核心是是保证企企业目标标和使命命的实现现，发展展组织，发发展员工工。绩效考核是是绩效管管理的重重要内容容。绩效效考核（以以下简称称“考核”）是指指用系统统的方法法、原理理，评定定测量员员工在职职务上的的工作行行为和工工作效果果。3.考核的的最终目目的是改改善员工工的工作作表现，以以达到企企业的经经营目标标，并提提高员工工的满意意程度和和未来的的成就感感。4.考核的的结果主主要用于于压力传传递、报报酬管理理、职务务调整、工工作反馈馈、工作作改进、组组织发展展和员工工发展。5、本制度度适用于于公司全全体员工工。二、考核的的原则1.一致性性：在一一段连续续时间之之内，考考核的内内容和标标准不能能有大的的变化，至至少应保保持1年年之内考考核的方方法具有有一致性性；2.客观性性：考核核要客观观的反映映员工的的实际情情况，尽尽量减少少光环效效应、个个人关系系亲疏不不同、偏偏见等带带来的误误差；3.公平性性：对于于同一岗岗位的员员工使用用相同的的考核标标准；4.公开性性：员工工要知道道自己的的详细考考核结果果。三、考核的的内容和和分值A月度考核核1.一般员员工（部部长以下下，不含含部长，以以下同）的的月度考考核1.1.一一般员工工部门月月度考核核的内容容分以下下二部分分：1.1.11.重要要任务本月度内完完成的重重要任务务是指：：影响年年度总目目标实现现的工作作、部门门月度工工作重点点中该员员工承担担了部分分或全部部任务的的工作或或其岗位位职责中中最重要要的内容容部分。考考核的项项目不超超过3个个。（见见员工考考核A表表）重要任务的的考核评评分原则则为:a、先核定定供部门门主管分分配的考考评总分分，下属属考评分分之和不不得超过过该分值值。供部部门主管管分配总总分的计计算方法法如下：：供部门主管管分配的的总分＝＝86××N（NN为该部部门一般般员工总总数）b、考评分分的分配配原则：：员工所得月月度考评评分相互互之间的的差距不不得少于于1分。1.1.22.工作作计划完完成情况况每周工作结结束后，部部门主管管应对下下属员工工本周的的计划完完成情况况进行考考核，综综合评分分并记录录。每月月工作结结束后，部部门主管管应上报报员工本本月四周周的考核核评分情情况。每月结束后后，各部部门应及及时将下下属的重重要任务务考核情情况、以以及本月月四周的的周计划划完成情情况的考考核记录录送至人人力资源源部存档档。（见见员工考考核B表表）1.1.33.对财财务部和和配送部部员工采采用重大大事件法法：考核核其差错错率、服服务效率率（见员员工考核核表C）。1.1.44.以上上考核事事项评分分的原则则为:a、先核定定供部门门主管分分配的考考评总分分，下属属考评分分之和不不得超过过该分值值。供部部门主管管分配总总分的计计算方法法如下：：供部门主管管分配的的总分＝＝86××N（NN为该部部门一般般员工总总数）b、考评分分的分配配原则：：员工所得月月度考评评分相互互之间的的差距不不得少于于1分。1.2.分分值计算算原则上，总总分满分分为1000分，重重要任务务占400％，月月度工作作完成情情况占660％。员员工在部部门内的的考核成成绩等于于：重要任务项项考核分分×40％％＋月度度工作完完成情况况考核分分×60％％(见员工考考核A、BB表)，考核核评分标标准见附附件11.3.一一般员工工的考核核最终成成绩与部部门绩效效分挂钩钩，由人人力资源源部根据据部门所所得绩效效分计算算，计算算方法如如下：一般员工本本月绩效效考核分分＝个人人考核分分×70％％＋部门门绩效分分（即部部门主管管的月度度绩效考考核综合合分）××30％％2.管理人人员（部部长以上上，含部部长，以以下同）的的月度考考核2.1.管管理人员员月度考考核的内内容2.1.11当月应应完成的的季度相相关工作作重点当月应完成成的季度度相关工工作重点点是指本本部门季季度计划划中本月月应该完完成的重重点任务务、或其其岗位职职责中最最重要的的内容部部分。考考核或者者考核项项目不超超过5个个。（评评分标准准见附件件2）《工作任务务立项管管理制度度》中规规定的工工作任务务归入季季度工作作重点考考核，突突发性立立项工作作任务根根据实际际执行情情况归入入当月季季度工作作重点考考核。2.1.22月度工工作计划划完成情情况月度工作计计划完成成情况是是指管理理人员的的部门月月度工作作计划所所列项目目的完成成情况；；该项得得分，由由其直接接上司根根据该管管理人员员本月工工作计划划的实际际完成情情况进行行综合评评分。2.1.33以上考考核事项项评分的的原则为为:a、先核定定供考核核者分配配的考评评总分，被被考评者者考评分分之和不不得超过过该分值值。供考考核者分分配总分分的计算算方法如如下：供考核者分分配的总总分＝886×N（NN为被考考核管理理人员总总数）b、考评分分的分配配原则：：被考核者所所得考评评分相互互之间的的差距不不得少于于1分。2.2.分分值计算算原则上，总总分满分分为1000分，月月度计划划完成情情况占满满分的660％，季季度相关关工作重重点占满满分的440％（见见管理人人员考核核A表、BB表）；；管理人人员月度度绩效考考核综合合分等于于：月度计划完完成情况况考核分分×60％％＋当月月应完成成的季度度相关工工作重点点×40％％B、季度考考核1.一般员员工季度度考核1.1.每每季度进进行一次次综合考考核，由由人力资资源部根根据每位位员工本本季度三三个月的的月度考考核结果果，计算算该季度度的平均均分，并并将成绩绩送至该该员工所所在部门门的主管管。1.2.部部门主管管应根据据考核记记录和当当季度的的整体表表现，作作出该员员工的季季度绩效效综合考考评，并并与该员员工进行行绩效沟沟通。（见见员工考考核D表表）季度度绩效综综合考评评的方法法：a、先核定定供部门门主管分分配的季季度绩效效综合考考评总分分，下属属季度绩绩效综合合考评分分之和不不得超过过该分值值。供部部门主管管分配总总分的计计算方法法如下：：供部门主管管分配的的总分＝＝86××N（NN为该部部门一般般员工总总数）b、季度绩绩效综合合考评分分的分配配原则：：员工所得季季度绩效效综合考考评分相相互之间间的差距距不得少少于1分分。1.3.部部门主管管完成部部门员工工的季度度绩效沟沟通之后后，应及及时将所所有表格格传递至至人力资资源部。1.4.人人力资源源部根据据季度日日常考核核平均分分和季度度绩效综综合考评评分，计计算员工工的季度度绩效考考核最终终成绩，计计算方法法如下：：季度绩绩效考核核最终成成绩＝季季度日常常考核成成绩平均均分×80％％＋季度度综合考考评分××20％％。财务部和配配送部员员工季度度绩效考考核最终终成绩的的计算方方法如下下：季度度绩效考考核最终终成绩＝＝季度日日常考核核成绩平平均分××50％％＋季度度综合考考评分××50％％。1.5.人力资资源部根根据员工工的季度度绩效考考核最终终成绩确确定其绩绩效工资资，计算算方法如如下：考评分855分以上上的，绩绩效工资资全额发发放考评分855分以下下的，季季度末应应发放绩绩效工资资＝月绩绩效工资资×3×季度考考核最终终成绩÷÷1000－月绩绩效工资资×80％％×2人力资源部部的计算算处理结结果，经经行政总总监审核核，报总总经理签签字认可可后，送送至财务务部，作作为员工工季度绩绩效工资资发放依依据。1.6.由行政政中心提提名当季季的季度度之星，经经总经理理办公会会审议确确定后，列列名公布布，作为为公司的的季度之之星，并并对季度度之星进进行奖励励。2.管理人人员季度度考评2.1.每每季度进进行一次次综合考考核，由由人力资资源部根根据每位位管理人人员本季季度三个个月的月月度考核核结果，计计算每季季度日常常考核的的平均分分，并将将该成绩绩连同该该管理人人员本季季度三个个月的考考核成绩绩原件（作作为附件件），送送至该管管理人员员的直接接上司。2.2.直直接上司司应根据据考核记记录及当当季度整整体表现现，作出出该管理理人员的的季度绩绩效综合合考评，并并与该管管理人员员进行绩绩效沟通通（见管管理人员员考核CC表）。2.3.直直接上司司完成该该管理人人员的季季度绩效效沟通之之后，应应及时将将所有表表格送至至人力资资源部。2.4.人人力资源源部根据据季度日日常考核核平均分分和季度度综合考考评分，计计算管理理人员的的季度绩绩效考核核最终成成绩，计计算方法法如下：：季度绩效考考核最终终成绩＝＝季度日日常考核核成绩平平均分××70％％＋季度度综合考考评分××30％％2.5.人人力资源源部根据据管理人人员的季季度绩效效考核最最终成绩绩确定其其绩效工工资，经经总经理理签字认认可后，送送至财务务部，作作为季度度绩效工工资发放放依据，计计算方法法如下：：考评分855分以上上的，绩绩效工资资全额发发放考评分855分以下下的，季季度末应应发放绩绩效工资资＝月绩绩效工资资×3×季度考考核最终终成绩÷÷1000－月绩绩效工资资×80％％×2C、年度考考核1.一般员员工的年年度考核核1.1.年年度综合合考核，由由人力资资源部根根据每位位员工本本年四个个季度的的最终考考核结果果，计算算年度考考核的平平均分，并并将该成成绩连同同该员工工本年四四个季度度的考核核成绩原原件（作作为附件件），送送至该员员工所在在部门主主管。1.2.部部门主管管应根据据考核记记录及当当年的整整体表现现，作出出该员工工的年度度综合考考评分，提提出有针针对性的的发展建建议，并并与该员员工进行行绩效沟沟通（见见员工发发展建议议表E）。一一般员工工年度综综合考评评的方法法：a、先核定定供部门门主管分分配的年年度考评评总分，下下属年度度考评分分之和不不得超过过该分值值。供部部门主管管分配总总分的计计算方法法如下：：供部门主管管分配的的总分＝＝86××N（NN为该部部门一般般员工总总数）b、年度考考评分的的分配原原则：员工所得年年度考评评分相互互之间的的差距不不得少于于1分1.3.部部门主管管完成部部门员工工的年度度绩效沟沟通之后后，应及及时将所所有表格格传递至至人力资资源部。1.4.人人力资源源部根据据年度日日常考核核平均分分和年度度综合考考评分，计计算员工工的年度度绩效考考核最终终成绩，计计算方法法如下：：年度绩绩效考核核最终成成绩＝年年度日常常考核成成绩平均均分×80％％＋年度度综合考考评分××20％％1.5.人人力资源源部根据据员工年年度考核核最终成成绩进行行排序，分分优秀、良良好、合合格、一一般四等等，四等等所占比比例分别别为：220％，330％，445％，55％。计计算结果果及排序序情况报报送行政政总监审审核后，应应传递至至总经理理，经总总经理确确认后，作作为工资资晋升、降降薪、职职务变迁迁、淘汰汰、制订订员工培培训和发发展计划划的依据据。2.管理人人员年度度考核2.1.年年度综合合考核，由由人力资资源部根根据每位位管理人人员本年年度四个个季度的的考核结结果，计计算年度度的平均均分，并并将该成成绩连同同该管理理人员本本年四个个季度的的考核成成绩原件件（作为为附件），传传递至该该管理人人员的直直接上司司和各市市场部经经理。2.2.直直接上司司和各市市场部经经理应根根据考核核记录及及本年度度的整体体表现，作作出该管管理人员员的年度度综合考考评，直直接上司司和各市市场部经经理评分分各占年年度综合合考评的的50%%，直接接上司还还应根据据该管理理人员的的年度综综合考评评情况，提提出有针针对性的的发展建建议，并并与该管管理人员员进行绩绩效沟通通。（见见管理人人员发展展建议表表D）2.3.直直接上司司完成下下属的年年度绩效效沟通之之后，应应及时将将所有表表格送至至人力资资源部。2.4.人人力资源源部根据据年度日日常考核核平均分分和年度度综合考考评分，计计算管理理人员的的年度绩绩效考核核最终成成绩，计计算方法法如下：：年度绩绩效考核核最终成成绩＝年年度日常常考核成成绩平均均分×70％％＋年度度综合考考评分××30％％2.5.人人力资源源部根据据管理人人员年度度绩效考考核最终终成绩进进行排序序，分优优秀、良良好、合合格三等等，三等等所占比比例分别别为：220％，660％，220％。考考核及排排序结果果报送行行政总监监审核后后，应传传递至总总经理，经经总经理理确认后后，作为为工资调调整、职职务晋升升、淘汰汰、制订订管理人人员培训训与发展展计划的的依据。四、考核的的一般程程序1.每月（季季、年）底底由人力力资源部部组织和和协同各各部门（中中心）主主管进行行各部门门（中心心）的考考核工作作；2.员工的的直接上上级为该该员工的的考核主主管，依依考核表表具体执执行考核核程序；；3.季度（年年度）考考核结束束时，考考核主管管必须与与该员工工单独进进行考核核沟通；；4.具体考考核步骤骤：被考考核人自自评（年年度）→→考核人人考评→→绩效考考核沟通通（季度度、年度度）→人力资资源部归归档处理理，并计计算被考考核人月月度（季季度、年年度）绩绩效考核核最终成成绩。人力资源部组织考核人力资源部组织考核被考核人自评（年度）考核人考核绩效考核沟通人力资源部处理、归档计算季度绩效考核最终成绩计算年度绩效考核最终成绩分5、绩效考考评的结结果的输输出薪资薪资淘汰机制目标管理优化培训体系整改措施考核结果成长管理六、保密1.考核结结果只对对考核主主管、被被考核人人、人事事主管、总总经理助助理、总总经理公公开；2.考核结结果及考考核文件件交由人人力资源源部存档档；3.任何人人不得将将考核结结果告诉诉无关人人员。七、其他事事项1.公司的的绩效考考核工作作由人力力资源部部统一负负责；2.综合考考核每季季度进行行一次，原原则上在在3月、66月、99月、112月下下旬进行行；3.在每年年的1月月中旬进进行上年年度的综综合绩效效考核工工作4.考核主主管在第第一次开开展考核核工作前前要参加加考核培培训（由由人力资资源部组组织）；；5.各岗位位的考核核实施细细则在本本制度基基础上由由人力资资源部、考考核主管管及被考考核人共共同制定定。八、本制度度自颁布布之日起起实行。九、本制度度由人力力资源部部负责解解释、修修订。管理人员××月“季度工工作重点点”完成情情况考核核表（AA）姓名所所辖部门门序号工作重点目标任务完成情情况直接上司评评分达成率完成质量12345月季度工作作重点考考评分考评人人目标设定人人目目标设定定日期确认人人目标标确认日日期本表使用说说明：直接上司根根据下属属管理人人员当季季的季度度工作重重点在每每月的完完成情况况，进行行评分，评评分的原原则如下下：1、可供直直接上司司分配总总考核分分的分配配原则::a、先核定定供直接接上司分分配的当当月“季度工工作重点点”考评总总分，下下属管理理人员当当月“季度工工作重点点”考评分分之和不不得超过过该分值值。供直直接上司司分配总总分的计计算方法法如下：：供直接上司司分配的的总分＝＝86××N（NN为其所所辖管理理人员总总数）b、“季度度工作重重点”考评分分的分配配原则：：下属管理人人员所得得“季度工工作重点点”考评分分相互之之间的差差距不得得少于11分2、在考评评具体的的下属管管理人员员时，评评分原则则如下：：a、从达成成的质量量（包括括效果、成成本）和和达成程程度两方方面对“季度工工作重点点”在当月月的完成成情况进进行评价价。b、评价结结果分为为优秀、良良好、中中等、一一般四个个档次，每每个档次次的分值值范围是是：优秀秀（900—1000），良良（800—90），中中等（770—80），一一般（660—70）。具具体分值值由直接接上司确确定。c、《检查查与反馈馈管理制制度》中中规定需需要立项项工作任任务的完完成情况况作为本本考核内内容的减减项。对对未按要要求按时时、保质质保量完完成的项项目，由由行政管管理部根根据跟催催的情况况，依据据给公司司带来损损失的程程度、对对公司整整体目标标实现的的影响程程度等，分分别扣分分。对影影响公司司整体目目标实现现的扣罚罚4－55分；其其余类别别的，扣扣罚1－－3分。d、“季度度工作重重点”考核部部分的平平均分减减去“立项工工作任务务完成情情况”部分应应扣分，即即为该管管理人员员当月“季度工工作重点点完成情情况”部分的的考核结结果。管理人员××月度工工作计划划完成情情况考核核表（BB）××部门××月工作作计划序号项目目标任务完成情情况（直直接上司司填写）直接上司评评分达成率完成质量12345月工作计划划考评分分考评人计划制订日日期计划编编制人计计划确认认日期确认认人本表使用说说明：直接上司根根据下属属管理人人员月度度工作计计划完成成情况，进进行评分分，评分分的原则则如下：：1、可供直直接上司司分配总总考核分分的分配配原则::a、先核定定供直接接上司分分配的月月度工作作计划完完成情况况考评总总分，下下属管理理人员月月度工作作计划考考评分之之和不得得超过该该分值。供供直接上上司分配配总分的的计算方方法如下下：供直接上司司分配的的总分＝＝86××N（NN为其所所辖管理理人员总总数）b、月度工工作计划划考评总总分的分分配原则则：下属管理人人员所得得月度工工作计划划完成情情况考评评分相互互之间的的差距不不得少于于1分2、在考评评具体的的下属管管理人员员时，评评分原则则如下：：a、从达成成的质量量（包括括效果、成成本）和和达成程程度两方方面对月月度工作作计划的的完成情情况进行行评价。b、评价结结果分为为优秀、良良好、中中等、一一般四个个档次，每每个档次次的分值值范围是是：优秀秀（900—1000），良良（800—90），中中等（770—80），一一般（660—70）。具具体分值值由直接接上司确确定。c、根据各各项目的的得分计计算平均均分，即即为该管管理人员员月度工工作计划划完成情情况的考考核结果果。管理人员季季度绩效效综合考考评表（CC）姓名部门职务工作表现评评分项目考核内容配分评分评语市场服务市场服务意意识强烈烈，有很很强的工工作指导导性15具备市场服服务意识识，及时时完成市市场配合合工作12尚具市场服服务意识识，基本本能完成成市场配配合工作作9缺乏市场服服务意识识，市场场配合工工作拖沓沓5无市场服务务意识和和工作指指导性，不不能按时时保质完完成市场场配合工工作0团队精神团队精神意意识强烈烈，有很很好的工工作配合合及默契契度10有着团队意意识，共共同配合合完成市市场服务务工作11部任集誉维门形7团体服务意意识不强强，工作作配合中中存在不不足3各自为营，事事不关已已，高高高挂起0工作绩效工作效率高高，具有有卓越创创意10能胜任工作作，效率率标准高高8工作不误期期，表现现符合标标准5勉强胜任工工作，无无甚表现现1工作效率低低，时有有差错0责任感有积极责任任心，能能彻底达达成任务务，积极极督促、辅辅导下属属完成工工作任务务15具有责任心心，能达达成任务务，时常常督促、辅辅导下属属完成工工作任务务12尚有责任心心，能达达成任务务，对下下属的督督促、辅辅导较缺缺乏9责任心不强强，对下下属无督督促、辅辅导，亦亦不能如如期完成成任务5无责任心，即即使上司司督促，亦亦不能完完成任务务0沟通协调项目考核内容配分评分评语善于上下沟沟通、协协调，能能自动自自发与人人合作15乐意与人沟沟通协调调，顺利利达成任任务12尚能与人合合作，达达成工作作要求9协调不善，致致使工作作无法进进行5经常制造协协调障碍碍，致使使工作无无法进行行0品德言行品德廉洁、言言行诚信信、刚正正不阿、足足为楷模模10品行诚实、言言行规矩矩、平易易近人7言行一般，无无越轨行行为4固执已见，不不易与人人相处1损公肥私，言言语、行行为粗鄙鄙0成本意识成本意识强强烈，能能积极节节省，避避免浪费费10具备成本意意识，并并能节省省7尚具成本意意识，尚尚能节省省4缺乏成本意意识，稍稍有浪费费1无成本意识识，经常常浪费0创新改进有系统进行行创新改改革，能能力求精精进15尚有创新能能力，工工作能力力求改善善11只能做交办办事项，不不知创新新改进6缺乏创新改改革能力力，须依依赖他人人2固守成规，阻阻碍他人人创新0合计100考评人人本表使用说说明：直接上司根根据下属属管理人人员季度度工作表表现进行行评分，评评分的原原则如下下：1、可供直直接上司司分配总总考核分分的分配配原则::a、先给定定供直接接上司分分配的季季度绩效效综合考考评总分分，下属属管理人人员季度度绩效综综合考评评分之和和不得超超过该分分值。供供直接上上司分配配总分的的计算方方法如下下：供直接上司司分配的的总分＝＝86××N（NN为其所所辖管理理人员总总数）b、季度绩绩效综合合考评分分的分配配原则：：下属管理人人员所得得季度绩绩效综合合考评分分相互之之间的差差距不得得少于11分年度管理人人员发展展建议（DD表）一、个人简简历姓名_____________________加入公司日日期职位____________________评估时限限部门____________________审核日期二、工作重重点完成成情况评评估根据上年度度（上半半年度）确确立的工工作重点点，评估估所完成成的程度度。上年度（上上半年度度）工作作重点重点任务是是否完成成及完成成的质量量直接上司评评分1.2.3.45工作重点考考评分上表使用说说明：直接上司根根据下属属管理人人员年度度（上半半年度）工工作重点点完成情情况进行行评分，评评分的原原则如下下：a、先核定定供直接接上司分分配的年年度（上上半年度度）工作作重点完完成情况况考评总总分，下下属管理理人员年年度（上上半年度度）工作作重点完完成情况况考评分分之和不不得超过过该分值值。供直直接上司司分配总总分的计计算方法法如下：：供直接上司司分配的的总分＝＝86×N（NN为其所所辖管理理人员总总数）b、年度（上上半年度度）工作作重点考考评分的的分配原原则：下属管理人人员所得得年度（上上半年度度）工作作重点考考评分相相互之间间的差距距不得少少于1分分三、工作表表现评分分项目考核内容配分评分评语市场服务市场服务意意识强烈烈，有很很强的工工作指导导性15具备市场服服务意识识，及时时完成市市场配合合工作12尚具市场服服务意识识，基本本能完成成市场配配合工作作9缺乏市场服服务意识识，市场场配合工工作拖沓沓5无市场服务务意识和和工作指指导性，不不能按时时保质完完成市场场配合工工作0团队精神团队精神意意识强烈烈，有很很好的工工作配合合及默契契度10有着团队意意识，共共同配合合完成市市场服务务工作11部任集誉维门形7团体服务意意识不强强，工作作配合中中存在不不足3各自为营，事事不关已已，高高高挂起0工作绩效工作效率高高，具有有卓越创创意10能胜任工作作，效率率标准高高8工作不误期期，表现现符合标标准5勉强胜任工工作，无无甚表现现1工作效率低低，时有有差错0责任感有积极责任任心，能能彻底达达成任务务，积极极督促、辅辅导下属属完成工工作任务务15具有责任心心，能达达成任务务，时常常督促、辅辅导下属属完成工工作任务务12尚有责任心心，能达达成任务务，对下下属的督督促、辅辅导较缺缺乏9责任心不强强，对下下属无督督促、辅辅导，亦亦不能如如期完成成任务5无责任心，即即使上司司督促，亦亦不能完完成任务务0项目考核内容配分评分评语沟通协调善于上下沟沟通、协协调，能能自动自自发与人人合作15乐意与人沟沟通协调调，顺利利达成任任务12尚能与人合合作，达达成工作作要求9协调不善，致致使工作作无法进进行5经常制造协协调障碍碍，致使使工作无无法进行行0品德言行品德廉洁、言言行诚信信、刚正正不阿、足足为楷模模10品行诚实、言言行规矩矩、平易易近人7言行一般，无无越轨行行为4固执已见，不不易与人人相处1损公肥私，言言语、行行为粗鄙鄙0成本意识成本意识强强烈，能能积极节节省，避避免浪费费10具备成本意意识，并并能节省省7尚具成本意意识，尚尚能节省省4缺乏成本意意识，稍稍有浪费费1无成本意识识，经常常浪费0创新改进有系统进行行创新改改革，能能力求精精进15尚有创新能能力，工工作能力力求改善善11只能做交办办事项，不不知创新新改进6缺乏创新改改革能力力，须依依赖他人人2固守成规，阻阻碍他人人创新0合计100四、整体评评分请于下列空空格填写写有关人人员的整整体评估估五、强项与与弱点1.列出出受评人人的三大大主要强强项，并并以其程程度顺序序陈述如如下a.b.c.2.列出受受评人的的缺点与与需要改改进的领领域a.b.c.六、发展及及训练需需要鉴于上述评评分，列列出发展展及训练练需要及及达到目目标的建建议发展需要建议1.2.3.4.训练需要建议1.2.3.4.受评人姓名名及签署署评分人姓名名及签署署日期日期员工×月“重点任任务”完成情情况考核核表（AA）姓名所所属部门门序号工作重点目标任务完成情情况部门主管评评分达成率完成质量123月重点任务务考评分分考评人目标设定人人目目标设定定日期确认人人目标标确认日日期本表使用说说明：部门主管根根据下属属员工当当月重点点任务的的完成情情况，进进行评分分，评分分的原则则如下：：1、可供部部门主管管分配月月度重点点任务总总考核分分的分配配原则::a、先给定定供部门门主管分分配的月月度重点点任务考考评总分分，下属属管理人人员月度度考评分分之和不不得超过过该分值值。供部部门主管管分配总总分的计计算方法法如下：：供部门主管管分配的的总分＝＝86××N（NN为其所所辖员工工总数）b、月度重重点任务务考评分分的分配配原则：：员工所得月月度重点点任务考考评分相相互之间间的差距距不得少少于1分分2、在考评评具体的的下属员员工时，评评分原则则如下：：a、从达成成的质量量（包括括效果、成成本）和和达成程程度两方方面对当当月重点点任务的的完成情情况进行行评价。b、评价结结果分为为优秀、良良好、中中等、一一般四个个档次，每每个档次次的分值值范围是是：优秀秀（900—1000），良良（800—90），中中等（770—80），一一般（660—70）。具具体分值值由直接接上司确确定。c、根据各各项目的的得分计计算平均均分，即即为该员员工当月月“重点任任务”的考核核结果。员工周工作作计划绩绩效考核核表格（BB）××部门××××220033年×月第×周工作作计划编号序号项目目标任务完成情情况（部部门主管管填写）部门主管评评分达成率完成质量12345周工作计划划完成情情况考核核分（以上各项项得分之之和）折合部门内内月度工工作计划划考核分分（以上各项项得分之之和除以以4，精精确到小小数点后后一位）计划制订日日期计划编编制人计计划确认认日期确认认人本表使用说说明：1、部门主主管根据据下属员员工每周周工作计计划完成成情况，进进行评分分，评分分原则如如下：a、从达成成的质量量（包括括效果、成成本）和和达成程程度两方方面对每每周工作作计划的的完成情情况进行行评价。b、评价结结果分为为优秀、良良好、中中等、一一般四个个档次，每每个档次次的分值值范围是是：优秀秀（900—1000），良良（800—90），中中等（770—80），一一般（660—70）。具具体分值值由部门门主管确确定。c、根据各各项目的的得分计计算平均均分，即即为该员员工每周周工作计计划完成成情况的的考核分分。2、为方便便月度部部门内工工作计划划考核分分的计算算，将该该分数除除以4，折折合成月月度部门门内工作作计划考考核分，每每月四周周该折合合分之和和即为该该员工部部门内月月度工作作计划绩绩效考核核分。财务部、配配送部员员工周工工作绩效效考核表表（C表表）员工姓名所属部部门部门门主管考评评日期考核内容序号事项描述影响程度扣分工作差错（对出现差差错的事事项具体体描述）服务效率（对被投诉诉事项具具体描述述）总计扣分本周工作绩绩效考评评分a相当于部门门月度考考核分(a÷4))本表使用说说明：1、部门主主管根据据下属员员工周工工作绩效效进行评评分，评评分原则则如下：：1.1可供供部门主主管分配配员工周周工作绩绩效总考考核分的的分配原原则:a、先给定定供部门门主管分分配的员员工周工工作绩效效考评总总分，下下属员工工周工作作绩效表表现考评评分之和和不得超超过该分分值。供供部门主主管分配配总分的的计算方方法如下下：供部门主管管分配的的总分＝＝86××N（NN为其所所辖员工工总数）b、员工周周工作绩绩效考评评分的分分配原则则：员工所得周周工作绩绩效考评评分相互互之间的的差距不不得少于于1分2、计分规规则2.1.每每个员工工的标准准分为1100分分，本表表考核内内容为减减项。部部长根据据员工在在当周工工作中出出现的差差错和被被投诉的的事项，依依其对公公司运作作影响程程度的不不同，相相应扣分分。扣分分规则：：影响很严重重：8－－10分分；严重重：5－－7分；；较严重重：3－－4分；；一般：：1－22分2.2.标标准分1100减减去总计计扣分，即即为该员员工本周周工作绩绩效考评评分3、为方便便月度部部门内绩绩效考核核分的计计算，将将该分数数除以44，折合合成月度度部门绩绩效考核核分（精精确到小小数点后后一位），每月四周该折合分之和即为该员工部门内月度绩效考核分。员工第×季季度综合合考评表表（D表表）员工姓名所属部部门部门主主管考评评日期工作表现评评分工作表现评评价要素素评定分数、评评价事实实依据或或主管评评语1、工作质质量：所所完成工工作的精精确度、彻彻底性和和可接受受程度分数：评语：2、工作效效率：当当月所完完成的工工作数量量或完成成单项工工作所花花时间分数：评语：3、工作知知识：实实践经验验和技术术能力以以及在工工作中所所运用知知识分数：评语：4、可信度度：该新新员工在在完成任任务和听听从指挥挥方面的的可信任任程度分数：评语：5、勤勉性性：上下下班的准准时程度度、遵守守制度的的情况及及总体的的出勤率率分数：评语：6、独立完完成工作作需要监监督的程程度分数：评语：综合考评分分：(以以上各子子项目之之和除以以6)本表使用说说明：1、部门主主管根据据下属员员工季度度工作表表现进行行评分，评评分原则则如下：：1.1可供供部门主主管分配配员工季季度绩效效工作表表现总考考核分的的分配原原则:a、先给定定供部门门主管分分配的员员工季度度绩效工工作表现现考评总总分，下下属员工工季度绩绩效工作作表现考考评分之之和不得得超过该该分值。供供部门主主管分配配总分的的计算方方法如下下：供部门主管管分配的的总分＝＝86××N（NN为其所所辖员工工总数）b、员工季季度绩效效工作表表现考评评分的分分配原则则：员工所得员员工季度度绩效工工作表现现考评分分相互之之间的差差距不得得少于11分2、对每个个工作表表现评价价要素子子项目的的评价分分为五等等：优秀秀、良好好、中等等、一般般、不合合格。分分别对应应的分数数是：优优秀：990－1100；；良好：：80－－90；；中等：：70－－80；；一般：：60－－70；；不合格格：低于于60。具具体分数数由部门门主管确确定。年度员工发发展建议议（E表表）一、个人简简历姓名____________________加入公司日日期职位___________________评估时限部门___________________审核日期二、工作表表现类别别评分姓名部门职务项目考核内容配分评分评语市场服务市场服务意意识强烈烈，积极极配合市市场工作作15具备市场服服务意识识，及时时完成市市场配合合工作12尚具市场服服务意识识，基本本能完成成市场配配合工作作9缺乏市场服服务意识识，市场场配合工工作拖沓沓5无市场服务务意识，不不能按时时保质完完成市场场配合工工作0团队精神团队精神意意识强烈烈，有很很好的工工作配合合及默契契度10有着团队意意识，共共同配合合完成市市场服务务工作8部任集誉维门形6缺乏团体服服务意识识，只管管自己份份内工作作3各自为营，事事不关已已，高高高挂起0工作绩效工作效率高高，具有有卓越创创意15能胜任工作作，效率率标准高高12工作不误期期，表现现符合标标准9勉强胜任工工作，无无甚表现现5工作效率低低，时有有差错1责任感有积极责任任心，能能彻底达达成任务务，可放放心交待待工作15具有责任心心，能达达成任务务，可以以交付工工作12尚有责任心心，需有有人督促促，但偶偶尔不能能如期完完成任务务9责任心不强强，需有有人督促促，亦不不能如期期完成任任务5无责任心，时时时督促促，亦不不能完成成任务0项目考核内容配分评分评语沟通协调善于上下沟沟通、协协调，能能自动自自发与人人合作10乐意与人沟沟通协调调，顺利利达成任任务8尚能与人合合作，达达成工作作要求6协调不善，致致使工作作无法进进行1经常制造协协调障碍碍，致使使工作无无法进行行0品德言行品德廉洁、言言行诚信信、刚正正不阿、足足为楷模模10品行诚实、言言行规矩矩、平易易近人8言行一般，无无越轨行行为6固执已见，不不易与人人相处1损公肥私，言言语、行行为粗鄙鄙0成本意识成本意识强强烈，能能积极节节省，避避免浪费费15具备成本意意识，并并能节省省12尚具成本意意识，尚尚能节省省9缺乏成本意意识，稍稍有浪费费5总分无成本意识识，经常常浪费0创新改进有系统进行行创新改改革，能能力求精精进10尚有创新能能力，工工作能力力求改善善8只能做交办办事项，不不知创新新改进6缺乏创新改改革能力力，须依依赖他人人1等级固守成规，阻阻碍他人人创新0合计三、整体评评估请于下列空空格填写写有关人人员的整整体评估估四、强项与与弱点1.列出出受评人人的三大大主要强强项，并并以其程程度顺序序陈述如如下a.b.c.2.列出受受评人的的缺点与与需要改改进的领领域a.b.c.五、发展及及训练需需要鉴于上述评评分，列列出发展展及训练练需要及及达到目目标的建建议发展需要建议1.2.3.4.训练需要建议1.2.3.4.受评人姓名名及签署署评分人姓名名及签署署日期日期绩效考核制制度一、绩效考考核的定定义、目目的和用用途绩效管理的的核心是是保证企企业目标标和使命命的实现现，发展展组织，发发展员工工。绩效考核是是绩效管管理的重重要内容容。绩效效考核（以以下简称称“考核”）是指指用系统统的方法法、原理理，评定定测量员员工在职职务上的的工作行行为和工工作效果果。3.考核的的最终目目的是改改善员工工的工作作表现，以以达到企企业的经经营目标标，并提提高员工工的满意意程度和和未来的的成就感感。4.考核的的结果主主要用于于压力传传递、报报酬管理理、职务务调整、工工作反馈馈、工作作改进、组组织发展展和员工工发展。5、本制度度适用于于公司全全体员工工。二、考核的的原则1.一致性性：在一一段连续续时间之之内，考考核的内内容和标标准不能能有大的的变化，至至少应保保持1年年之内考考核的方方法具有有一致性性；2.客观性性：考核核要客观观的反映映员工的的实际情情况，尽尽量减少少光环效效应、个个人关系系亲疏不不同、偏偏见等带带来的误误差；3.公平性性：对于于同一岗岗位的员员工使用用相同的的考核标标准；4.公开性性：员工工要知道道自己的的详细考考核结果果。三、考核的的内容和和分值A月度考核核1.一般员员工（部部长以下下，不含含部长，以以下同）的的月度考考核1.1.一一般员工工部门月月度考核核的内容容分以下下二部分分：1.1.11.重要要任务本月度内完完成的重重要任务务是指：：影响年年度总目目标实现现的工作作、部门门月度工工作重点点中该员员工承担担了部分分或全部部任务的的工作或或其岗位位职责中中最重要要的内容容部分。考考核的项项目不超超过3个个。（见见员工考考核A表表）重要任务的的考核评评分原则则为:a、先核定定供部门门主管分分配的考考评总分分，下属属考评分分之和不不得超过过该分值值。供部部门主管管分配总总分的计计算方法法如下：：供部门主管管分配的的总分＝＝86××N（NN为该部部门一般般员工总总数）b、考评分分的分配配原则：：员工所得月月度考评评分相互互之间的的差距不不得少于于1分。1.1.22.工作作计划完完成情况况每周工作结结束后，部部门主管管应对下下属员工工本周的的计划完完成情况况进行考考核，综综合评分分并记录录。每月月工作结结束后，部部门主管管应上报报员工本本月四周周的考核核评分情情况。每月结束后后，各部部门应及及时将下下属的重重要任务务考核情情况、以以及本月月四周的的周计划划完成情情况的考考核记录录送至人人力资源源部存档档。（见见员工考考核B表表）1.1.33.对财财务部和和配送部部员工采采用重大大事件法法：考核核其差错错率、服服务效率率（见员员工考核核表C）。1.1.44.以上上考核事事项评分分的原则则为:a、先核定定供部门门主管分分配的考考评总分分，下属属考评分分之和不不得超过过该分值值。供部部门主管管分配总总分的计计算方法法如下：：供部门主管管分配的的总分＝＝86××N（NN为该部部门一般般员工总总数）b、考评分分的分配配原则：：员工所得月月度考评评分相互互之间的的差距不不得少于于1分。1.2.分分值计算算原则上，总总分满分分为1000分，重重要任务务占400％，月月度工作作完成情情况占660％。员员工在部部门内的的考核成成绩等于于：重要任务项项考核分分×40％％＋月度度工作完完成情况况考核分分×60％％(见员工考考核A、BB表)，考核核评分标标准见附附件11.3.一一般员工工的考核核最终成成绩与部部门绩效效分挂钩钩，由人人力资源源部根据据部门所所得绩效效分计算算，计算算方法如如下：一般员工本本月绩效效考核分分＝个人人考核分分×70％％＋部门门绩效分分（即部部门主管管的月度度绩效考考核综合合分）××30％％2.管理人人员（部部长以上上，含部部长，以以下同）的的月度考考核2.1.管管理人员员月度考考核的内内容2.1.11当月应应完成的的季度相相关工作作重点当月应完成成的季度度相关工工作重点点是指本本部门季季度计划划中本月月应该完完成的重重点任务务、或其其岗位职职责中最最重要的的内容部部分。考考核或者者考核项项目不超超过5个个。（评评分标准准见附件件2）《工作任务务立项管管理制度度》中规规定的工工作任务务归入季季度工作作重点考考核，突突发性立立项工作作任务根根据实际际执行情情况归入入当月季季度工作作重点考考核。2.1.22月度工工作计划划完成情情况月度工作计计划完成成情况是是指管理理人员的的部门月月度工作作计划所所列项目目的完成成情况；；该项得得分，由由其直接接上司根根据该管管理人员员本月工工作计划划的实际际完成情情况进行行综合评评分。2.1.33以上考考核事项项评分的的原则为为:a、先核定定供考核核者分配配的考评评总分，被被考评者者考评分分之和不不得超过过该分值值。供考考核者分分配总分分的计算算方法如如下：供考核者分分配的总总分＝886×N（NN为被考考核管理理人员总总数）b、考评分分的分配配原则：：被考核者所所得考评评分相互互之间的的差距不不得少于于1分。2.2.分分值计算算原则上，总总分满分分为1000分，月月度计划划完成情情况占满满分的660％，季季度相关关工作重重点占满满分的440％（见见管理人人员考核核A表、BB表）；；管理人人员月度度绩效考考核综合合分等于于：月度计划完完成情况况考核分分×60％％＋当月月应完成成的季度度相关工工作重点点×40％％B、季度考考核1.一般员员工季度度考核1.1.每每季度进进行一次次综合考考核，由由人力资资源部根根据每位位员工本本季度三三个月的的月度考考核结果果，计算算该季度度的平均均分，并并将成绩绩送至该该员工所所在部门门的主管管。1.2.部部门主管管应根据据考核记记录和当当季度的的整体表表现，作作出该员员工的季季度绩效效综合考考评，并并与该员员工进行行绩效沟沟通。（见见员工考考核D表表）季度度绩效综综合考评评的方法法：a、先核定定供部门门主管分分配的季季度绩效效综合考考评总分分，下属属季度绩绩效综合合考评分分之和不不得超过过该分值值。供部部门主管管分配总总分的计计算方法法如下：：供部门主管管分配的的总分＝＝86××N（NN为该部部门一般般员工总总数）b、季度绩绩效综合合考评分分的分配配原则：：员工所得季季度绩效效综合考考评分相相互之间间的差距距不得少少于1分分。1.3.部部门主管管完成部部门员工工的季度度绩效沟沟通之后后，应及及时将所所有表格格传递至至人力资资源部。1.4.人人力资源源部根据据季度日日常考核核平均分分和季度度绩效综综合考评评分，计计算员工工的季度度绩效考考核最终终成绩，计计算方法法如下：：季度绩绩效考核核最终成成绩＝季季度日常常考核成成绩平均均分×80％％＋季度度综合考考评分××20％％。财务部和配配送部员员工季度度绩效考考核最终终成绩的的计算方方法如下下：季度度绩效考考核最终终成绩＝＝季度日日常考核核成绩平平均分××50％％＋季度度综合考考评分××50％％。1.5.人力资资源部根根据员工工的季度度绩效考考核最终终成绩确确定其绩绩效工资资，计算算方法如如下：考评分855分以上上的，绩绩效工资资全额发发放考评分855分以下下的，季季度末应应发放绩绩效工资资＝月绩绩效工资资×3×季度考考核最终终成绩÷÷1000－月绩绩效工资资×80％％×2人力资源部部的计算算处理结结果，经经行政总总监审核核，报总总经理签签字认可可后，送送至财务务部，作作为员工工季度绩绩效工资资发放依依据。1.6.由行政政中心提提名当季季的季度度之星，经经总经理理办公会会审议确确定后，列列名公布布，作为为公司的的季度之之星，并并对季度度之星进进行奖励励。2.管理人人员季度度考评2.1.每每季度进进行一次次综合考考核，由由人力资资源部根根据每位位管理人人员本季季度三个个月的月月度考核核结果，计计算每季季度日常常考核的的平均分分，并将将该成绩绩连同该该管理人人员本季季度三个个月的考考核成绩绩原件（作作为附件件），送送至该管管理人员员的直接接上司。2.2.直直接上司司应根据据考核记记录及当当季度整整体表现现，作出出该管理理人员的的季度绩绩效综合合考评，并并与该管管理人员员进行绩绩效沟通通（见管管理人员员考核CC表）。2.3.直直接上司司完成该该管理人人员的季季度绩效效沟通之之后，应应及时将将所有表表格送至至人力资资源部。2.4.人人力资源源部根据据季度日日常考核核平均分分和季度度综合考考评分，计计算管理理人员的的季度绩绩效考核核最终成成绩，计计算方法法如下：：季度绩效考考核最终终成绩＝＝季度日日常考核核成绩平平均分××70％％＋季度度综合考考评分××30％％2.5.人人力资源源部根据据管理人人员的季季度绩效效考核最最终成绩绩确定其其绩效工工资，经经总经理理签字认认可后，送送至财务务部，作作为季度度绩效工工资发放放依据，计计算方法法如下：：考评分855分以上上的，绩绩效工资资全额发发放考评分855分以下下的，季季度末应应发放绩绩效工资资＝月绩绩效工资资×3×季度考考核最终终成绩÷÷1000－月绩绩效工资资×80％％×2C、年度考考核1.一般员员工的年年度考核核1.1.年年度综合合考核，由由人力资资源部根根据每位位员工本本年四个个季度的的最终考考核结果果，计算算年度考考核的平平均分，并并将该成成绩连同同该员工工本年四四个季度度的考核核成绩原原件（作作为附件件），送送至该员员工所在在部门主主管。1.2.部部门主管管应根据据考核记记录及当当年的整整体表现现，作出出该员工工的年度度综合考考评分，提提出有针针对性的的发展建建议，并并与该员员工进行行绩效沟沟通（见见员工发发展建议议表E）。一一般员工工年度综综合考评评的方法法：a、先核定定供部门门主管分分配的年年度考评评总分，下下属年度度考评分分之和不不得超过过该分值值。供部部门主管管分配总总分的计计算方法法如下：：供部门主管管分配的的总分＝＝86××N（NN为该部部门一般般员工总总数）b、年度考考评分的的分配原原则：员工所得年年度考评评分相互互之间的的差距不不得少于于1分1.3.部部门主管管完成部部门员工工的年度度绩效沟沟通之后后，应及及时将所所有表格格传递至至人力资资源部。1.4.人人力资源源部根据据年度日日常考核核平均分分和年度度综合考考评分，计计算员工工的年度度绩效考考核最终终成绩，计计算方法法如下：：年度绩绩效考核核最终成成绩＝年年度日常常考核成成绩平均均分×80％％＋年度度综合考考评分××20％％1.5.人人力资源源部根据据员工年年度考核核最终成成绩进行行排序，分分优秀、良良好、合合格、一一般四等等，四等等所占比比例分别别为：220％，330％，445％，55％。计计算结果果及排序序情况报报送行政政总监审审核后，应应传递至至总经理理，经总总经理确确认后，作作为工资资晋升、降降薪、职职务变迁迁、淘汰汰、制订订员工培培训和发发展计划划的依据据。2.管理人人员年度度考核2.1.年年度综合合考核，由由人力资资源部根根据每位位管理人人员本年年度四个个季度的的考核结结果，计计算年度度的平均均分，并并将该成成绩连同同该管理理人员本本年四个个季度的的考核成成绩原件件（作为为附件），传传递至该该管理人人员的直直接上司司和各市市场部经经理。2.2.直直接上司司和各市市场部经经理应根根据考核核记录及及本年度度的整体体表现，作作出该管管理人员员的年度度综合考考评，直直接上司司和各市市场部经经理评分分各占年年度综合合考评的的50%%，直接接上司还还应根据据该管理理人员的的年度综综合考评评情况，提提出有针针对性的的发展建建议，并并与该管管理人员员进行绩绩效沟通通。（见见管理人人员发展展建议表表D）2.3.直直接上司司完成下下属的年年度绩效效沟通之之后，应应及时将将所有表表格送至至人力资资源部。2.4.人人力资源源部根据据年度日日常考核核平均分分和年度度综合考考评分，计计算管理理人员的的年度绩绩效考核核最终成成绩，计计算方法法如下：：年度绩绩效考核核最终成成绩＝年年度日常常考核成成绩平均均分×70％％＋年度度综合考考评分××30％％2.5.人人力资源源部根据据管理人人员年度度绩效考考核最终终成绩进进行排序序，分优优秀、良良好、合合格三等等，三等等所占比比例分别别为：220％，660％，220％。考考核及排排序结果果报送行行政总监监审核后后，应传传递至总总经理，经经总经理理确认后后，作为为工资调调整、职职务晋升升、淘汰汰、制订订管理人人员培训训与发展展计划的的依据。四、考核的的一般程程序1.每月（季季、年）底底由人力力资源部部组织和和协同各各部门（中中心）主主管进行行各部门门（中心心）的考考核工作作；2.员工的的直接上上级为该该员工的的考核主主管，依依考核表表具体执执行考核核程序；；3.季度（年年度）考考核结束束时，考考核主管管必须与与该员工工单独进进行考核核沟通；；4.具体考考核步骤骤：被考考核人自自评（年年度）→→考核人人考评→→绩效考考核沟通通（季度度、年度度）→人力资资源部归归档处理理，并计计算被考考核人月月度（季季度、年年度）绩绩效考核核最终成成绩。人力资源部组织考核人力资源部组织考核被考核人自评（年度）考核人考核绩效考核沟通人力资源部处理、归档计算季度绩效考核最终成绩计算年度绩效考核最终成绩分5、绩效考考评的结结果的输输出薪资薪资淘汰机制目标管理优化培训体系整改措施考核结果成长管理六、保密1.考核结结果只对对考核主主管、被被考核人人、人事事主管、总总经理助助理、总总经理公公开；2.考核结结果及考考核文件件交由人人力资源源部存档档；3.任何人人不得将将考核结结果告诉诉无关人人员。七、其他事事项1.公司的的绩效考考核工作作由人力力资源部部统一负负责；2.综合考考核每季季度进行行一次，原原则上在在3月、66月、99月、112月下下旬进行行；3.在每年年的1月月中旬进进行上年年度的综综合绩效效考核工工作4.考核主主管在第第一次开开展考核核工作前前要参加加考核培培训（由由人力资资源部组组织）；；5.各岗位位的考核核实施细细则在本本制度基基础上由由人力资资源部、考考核主管管及被考考核人共共同制定定。八、本制度度自颁布布之日起起实行。九、本制度度由人力力资源部部负责解解释、修修订。管理人员××月“季度工工作重点点”完成情情况考核核表（AA）姓名所所辖部门门序号工作重点目标任务完成情情况直接上司评评分达成率完成质量12345月季度工作作重点考考评分考评人目标设定人人目目标设定定日期确认人人目标标确认日日期本表使用说说明：直接上司根根据下属属管理人人员当季季的季度度工作重重点在每每月的完完成情况况，进行行评分，评评分的原原则如下下：1、可供直直接上司司分配总总考核分分的分配配原则::a、先核定定供直接接上司分分配的当当月“季度工工作重点点”考评总总分，下下属管理理人员当当月“季度工工作重点点”考评分分之和不不得超过过该分值值。供直直接上司司分配总总分的计计算方法法如下：：供直接上司司分配的的总分＝＝86××N（NN为其所所辖管理理人员总总数）b、“季度度工作重重点”考评分分的分配配原则：：下属管理人人员所得得“季度工工作重点点”考评分分相互之之间的差差距不得得少于11分2、在考评评具体的的下属管管理人员员时，评评分原则则如下：：a、从达成成的质量量（包括括效果、成成本）和和达成程程度两方方面对“季度工工作重点点”在当月月的完成成情况进进行评价价。b、评价结结果分为为优秀、良良好、中中等、一一般四个个档次，每每个档次次的分值值范围是是：优秀秀（900—1000），良良（800—90），中中等（770—80），一一般（660—70）。具具体分值值由直接接上司确确定。c、《检查查与反馈馈管理制制度》中中规定需需要立项项工作任任务的完完成情况况作为本本考核内内容的减减项。对对未按要要求按时时、保质质保量完完成的项项目，由由行政管管理部根根据跟催催的情况况，依据据给公司司带来损损失的程程度、对对公司整整体目标标实现的的影响程程度等，分分别扣分分。对影影响公司司整体目目标实现现的扣罚罚4－55分；其其余类别别的，扣扣罚1－－3分。d、“季度度工作重重点”考核部部分的平平均分减减去“立项工工作任务务完成情情况”部分应应扣分，即即为该管管理人员员当月“季度工工作重点点完成情情况”部分的的考核结结果。管理人员××月度工工作计划划完成情情况考核核表（BB）××部门××月工作作计划序号项目目标任务完成情情况（直直接上司司填写）直接上司评评分达成率完成质量12345月工作计划划考评分分考评人计划制订日日期计划编编制人计计划确认认日期确认认人本表使用说说明：直接上司根根据下属属管理人人员月度度工作计计划完成成情况，进进行评分分，评分分的原则则如下：：1、可供直直接上司司分配总总考核分分的分配配原则::a、先核定定供直接接上司分分配的月月度工作作计划完完成情况况考评总总分，下下属管理理人员月月度工作作计划考考评分之之和不得得超过该该分值。供供直接上上司分配配总分的的计算方方法如下下：供直接上司司分配的的总分＝＝86××N（NN为其所所辖管理理人员总总数）b、月度工工作计划划考评总总分的分分配原则则：下属管理人人员所得得月度工工作计划划完成情情况考评评分相互互之间的的差距不不得少于于1分2、在考评评具体的的下属管管理人员员时，评评分原则则如下：：a、从达成成的质量量（包括括效果、成成本）和和达成程程度两方方面对月月度工作作计划的的完成情情况进行行评价。b、评价结结果分为为优秀、良良好、中中等、一一般四个个档次，每每个档次次的分值值范围是是：优秀秀（900—1000），良良（800—90），中中等（770—80），一一般（660—70）。具具体分值值由直接接上司确确定。c、根据各各项目的的得分计计算平均均分，即即为该管管理人员员月度工工作计划划完成情情况的考考核结果果。管理人员季季度绩效效综合考考评表（CC）姓名部门职务工作表现评评分项目考核内内容配分评分评语市场服务市场服务意意识强烈烈，有很很强的工工作指导导性15具备市场服服务意识识，及时时完成市市场配合合工作12尚具市场服服务意识识，基本本能完成成市场配配合工作作9缺乏市场服服务意识识，市场场配合工工作拖沓沓5无市场服务务意识和和工作指指导性，不不能按时时保质完完成市场场配合工工作0团队精神团队精神意意识强烈烈，有很很好的工工作配合合及默契契度10有着团队意意识，共共同配合合完成市市场服务务工作11部任集誉维门形7团体服务意意识不强强，工作作配合中中存在不不足3各自为营，事事不关已已，高高高挂起0工作绩效工作效率高高，具有有卓越创创意10能胜任工作作，效率率标准高高8工作不误期期，表现现符合标标准5勉强胜任工工作，无无甚表现现1工作效率低低，时有有差错0责任感有积极责任任心，能能彻底达达成任务务，积极极督促、辅辅导下属属完成工工作任务务15具有责任心心，能达达成任务务，时常常督促、辅辅导下属属完成工工作任务务12尚有责任心心，能达达成任务务，对下下属的督督促、辅辅导较缺缺乏9责任心不强强，对下下属无督督促、辅辅导，亦亦不能如如期完成成任务5无责任心，即即使上司司督促，亦亦不能完完成任务务0沟通协调项目考核内内容配分评分评语善于上下沟沟通、协协调，能能自动自自发与人人合作15乐意与人沟沟通协调调，顺利利达成任任务12尚能与人合合作，达达成工作作要求9协调不善，致致使工作作无法进进行5经常制造协协调障碍碍，致使使工作无无法进行行0品德言行品德廉洁、言言行诚信信、刚正正不阿、足足为楷模模10品行诚实、言言行规矩矩、平易易近人7言行一般，无无越轨行行为4固执已见，不不易与人人相处1损公肥私，言言语、行行为粗鄙鄙0成本意识成本意识强强烈，能能积极节节省，避避免浪费费10具备成本意意识，并并能节省省7尚具成本意意识，尚尚能节省省4缺乏成本意意识，稍稍有浪费费1无成本意识识，经常常浪费0创新改进有系统进行行创新改改革，能能力求精精进15尚有创新能能力，工工作能力力求改善善11只能做交办办事项，不不知创新新改进6缺乏创新改改革能力力，须依依赖他人人2固守成规，阻阻碍他人人创新0合计100考评人本表使用说说明：直接上司根根据下属属管理人人员季度度工作表表现进行行评分，评评分的原原则如下下：1、可供直直接上司司分配总总考核分分的分配配原则::a、先给定定供直接接上司分分配的季季度绩效效综合考考评总分分，下属属管理人人员季度度绩效综综合考评评分之和和不得超超过该分分值。供供直接上上司分配配总分的的计算方方法如下下：供直接上司司分配的的总分＝＝86××N（NN为其所所辖管理理人员总总数）b、季度绩绩效综合合考评分分的分配配原则：：下属管理人人员所得得季度绩绩效综合合考评分分相互之之间的差差距不得得少于11分年度管理人人员发展展建议（DD表）一、个人简简历姓名_____________________加入公司日日期职位____________________评估时限限部门____________________审核日期二、工作重重点完成成情况评评估根据上年度度（上半半年度）确确立的工工作重点点，评估估所完成成的程度度。上年度（上上半年度度）工作作重点重点任务是是否完成成及完成成的质量量直接上司评评分1.2.3.45工作重点考考评分上表使用说说明：直接上司根根据下属属管理人人员年度度（上半半年度）工工作重点点完成情情况进行行评分，评评分的原原则如下下：a、先核定定供直接接上司分分配的年年度（上上半年度度）工作作重点完完成情况况考评总总分，下下属管理理人员年年度（上上半年度度）工作作重点完完成情况况考评分分之和不不得超过过该分值值。供直直接上司司分配总总分的计计算方法法如下：：供直接上司司分配的的总分＝＝86×N（NN为其所所辖管理理人员总总数）b、年度（上上半年度度）工作作重点考考评分的的分配原原则：下属管理人人员所得得年度（上上半年度度）工作作重点考考评分相相互之间间的差距距不得少少于1分分三、工作表表现评分分项目考核内内容配分评分评语市场服务市场服务意意识强烈烈，有很很强的工工作指导导性15具备市场服服务意识识，及时时完成市市场配合合工作12尚具市场服服务意识识，基本本能完成成市场配配合工作作9缺乏市场服服务意识识，市场场配合工工作拖沓沓5无市场服务务意识和和工作指指导性，不不能按时时保质完完成市场场配合工工作0团队精神团队精神意意识强烈烈，有很很好的工工作配合合及默契契度10有着团队意意识，共共同配合合完成市市场服务务工作11部任集誉维门形7团体服务意意识不强强，工作作配合中中存在不不足3各自为营，事事不关已已，高高高挂起0工作绩效工作效率高高，具有有卓越创创意10能胜任工作作，效率率标准高高8工作不误期期，表现现符合标标准5勉强胜任工工作，无无甚表现现1工作效率低低，时有有差错0责任感有积极责任任心，能能彻底达达成任务务，积极极督促、辅辅导下属属完成工工作任务务15具有责任心心，能达达成任务务，时常常督促、辅辅导下属属完成工工作任务务12尚有责任心心，能达达成任务务，对下下属的督督促、辅辅导较缺缺乏9责任心不强强，对下下属无督督促、辅辅导，亦亦不能如如期完成成任务5无责任心，即即使上司司督促，亦亦不能完完成任务务0项目考核内内容配分评分评语沟通协调善于上下沟沟通、协协调，能能自动自自发与人人合作15乐意与人沟沟通协调调，顺利利达成任任务12尚能与人合合作，达达成工作作要求9协调不善，致致使工作作无法进进行5经常制造协协调障碍碍，致使使工作无无法进行行0品德言行品德廉洁、言言行诚信信、刚正正不阿、足足为楷模模10品行诚实、言言行规矩矩、平易易近人7言行一般，无无越轨行行为4固执已见，不不易与人人相处1损公肥私，言言语、行行为粗鄙鄙0成本意识成本意识强强烈，能能积极节节省，避避免浪费费10具备成本意意识，并并能节省省7尚具成本意意识，尚尚能节省省4缺乏成本意意识，稍稍有浪费费1无成本意识识，经常常浪费0创新改进有系统进行行创新改改革，能能力求精精进15尚有创新能能力，工工作能力力求改善善11只能做交办办事项，不不知创新新改进6缺乏创新改改革能力力，须依依赖他人人2固守成规，阻阻碍他人人创新0合计100四、整体评评分请于下列空空格填写写有关人人员的整整体评估估五、强项与与弱点1.列出出受评人人的三大大主要强强项，并并以其程程度顺序序陈述如如下a.b.c.2.列出受受评人的的缺点与与需要改改进的领领域a.b.c.六、发展及及训练需需要鉴于上述评评分，列列出发展展及训练练需要及及达到目目标的建建议发展需要建议1.2.3.4.训练需要建议1.2.3.4.受评人姓名名及签署署评分人姓名名及签署署日期日期员工×月“重点任任务”完成情情况考核核表（AA）姓名所所属部门门序号工作重点目标任务完成情情况部门主管评评分达成率完成质量123月重点任务务考评分分考评人目标设定人人目目标设定定日期确认人人目标标确认日日期本表使用说说明：部门主管根根据下属属员工当当月重点点任务的的完成情情况，进进行评分分，评分分的原则则如下：：1、可供部部门主管管分配月月度重点点任务总总考核分分的分配配原则::a、先给定定供部门门主管分分配的月月度重点点任务考考评总分分，下属属管理人人员月度度考评分分之和不不得超过过该分值值。供部部门主管管分配总总分的计计算方法法如下：：供部门主管管分配的的总分＝＝86××N（NN为其所所辖员工工总数）b、月度重重点任务务考评分分的分配配原则：：员工所得月月度重点点任务考考评分相相互之间间的差距距不得少少于1分分2、在考评评具体的的下属员员工时，评评分原则则如下：：a、从达成成的质量量（包括括效果、成成本）和和达成程程度两方方面对当当月重点点任务的的完成情情况进行行评价。b、评价结结果分为为优秀、良良好、中中等、一一般四个个档次，每每个档次次的分值值范围是是：优秀秀（900—1000），良良（800—90），中中等（770—80），一一般（660—70）。具具体分值值由直接接上司确确定。c、根据各各项目的的得分计计算平均均分，即即为该员员工当月月“重点任任务”的考核核结果。员工周工作作计划绩绩效考核核表格（BB）××部门××××220033年×月第×周工作作计划编号序号项目目标任务完成情情况（部部门主管管填写）部门主管评评分达成率完成质量12345周工作计划划完成情情况考核核分（以上各项项得分之之和）折合部门内内月度工工作计划划考核分分（以上各项项得分之之和除以以4，精精确到小小数点后后一位）计划制订日日期计划编编制人计计划确认认日期确认认人本表使用说说明：1、部门主主管根据据下属员员工每周周工作计计划完成成情况，进进行评分分，评分分原则如如下：a、从达成成的质量量（包括括效果、成成本）和和达成程程度两方方面对每每周工作作计划的的完成情情况进行行评价。b、评价结结果分为为优秀、良良好、中中等、一一般四个个档次，每每个档次次的分值值范围是是：优秀秀（900—1000），良良（