任职资格管理

能力素质模模型素质与能力模型设计模块收益明确产出优良绩效所需的个人素质和能力，确保岗位目标的达成。通过分析绩优人员的才干和品质，设计各岗位最合适的与不合适的个人素质模型；同时分析达至各阶绩效所需掌握的知识和技能，设计各岗位所需的能力模型。如此，确保做事的人是合适的，从而确保岗位目标的达成。

素质与能力模型设计基本思路根据企业的行业特点和自身的要求分析、确定岗位人才所需具备的基本知识；根据《岗位说明书》和岗位的绩效目标分析、确定岗位人才所需具备的专业技能；通过与绩优人员的访谈和分析，提炼出岗位人才所需具备的才干和品质；从而设计各岗位素质与能力模型。

素质与能力模型设计操作流程素质与能力模型设计主要成果◆企业统一的公共基本知识◆岗位素质与能力模型◆培训：如何设计能力与素质模型

素质与能力模型设计主要工具◆胜任特征模型◆明尼苏达多相个性测验◆艾森格人格测验◆卡特尔16种因素测验1.0素质模型构建

任何一个简单的人事决策，如岗位调动、轮换、晋升、招聘、培训等，都可能会有很多因素需要考虑，但最基本且最重要的是对人的考量（主要是能力）和对事的考量（主要是绩效），而进行考量或测评不是空穴来风，而是要有标准和依据，即能力标准（针对人）和绩效标准（针对事），二者结合能确保人事决策的有效性，而胜任能力标准又是重中之重。1.1为什么需要：企业面临的困惑与难题◆没有标准：不清楚需要什么条件的人才能胜任某岗位，因此，外部招聘和内部提拔时更多凭感觉

◆决策失误：将业绩好的员工提拔为管理者后，不能担负起管理者责任，导致部门或团队业绩止步不前甚至下滑，企业多了一位业绩平庸甚至不胜任的管理者，并因此失去了能在之前岗位上创造优异业绩的好员工

◆21世纪，人力资源成为企业最重要的竞争优势来源，企业到底需要什么样的人？如何界定人才的要求？

◆企业有了宏伟的目标，但经理和骨干人员的能力能支撑战略目标的实现吗？哪些方面需要提升？

◆学习型组织离不开组织牵引下的员工自我学习与激励，员工如何寻找差距进而自我学习与提升？

◆交货不及时、工作效率降低、企业业绩下滑，更多是市场、运营与管理模式的问题还是人的问题？

◆选人、用人、育人如何真正达到准确、有效、人岗位匹配以及激励性的目的？1.2解决之道：素质模型（是什么？）◆要有效地选人、用人、育人，首先需要建立科学的标准，也就是特定岗位需要什么样素质的人才能胜任岗位并产生高绩效，这就是岗位的素质模型。素质是指一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的动机、特质、自我概念（态度、价值观、自我形象）、职业素养、知识、能力等的综合要求。

◆素质模型是将能力素质按部门或按岗位类别有机组合在一起，是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合。它既代表了企业对于工作所需能力素质的界定，也为员工提供了有效的指引。

◆素质模型是企业核心竞争力的具体体现，组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建组织中人力资源所具备的核心专长与技能，正是这种核心专长与技能才能为顾客创造独特的价值，并且是竞争对手短期内难以模仿和复制的。而核心专长与技能主要将体现为“素质”。1.3有有什么价价值？◆◆建立清清晰、科科学的用用人标准准，为内内部选拔拔、外部部招聘提提供依据据，提高高适岗率率和招聘聘成功率率

◆通过素素质模型型和测评评找到差差距，提提高培养养的针对对性和有有效性

◆通过模模型，员员工自我我寻找差差距进行行自我改改善，有有利于真真正建立立学习型型组织

◆有利于于评价和和建立内内部的人人才梯队队，为企企业发展展源源不不断输送送人才。1.4包包括的内内容1..4.11企业业核心素素质开发发

企业业核心价价值、所所从事业业务的特特点等对对员工有有特定的的要求，如如服务行行业要求求所有的的员工都都具有良良好的服服务意识识，这些些特定的的要求需需要反映映在企业业核心素素质中，体体现本企企业不同同于其它它企业的的独有特特点，也也是企业业未来持持续发展展的能力力基础。

1.4.2领导力素质模型开发

卓有成效的领导者是企业的最稀缺资源，对企业战略方向的把握和企业长远、持续发展将产生深远影响，因此，界定领导者的胜任力模型显得尤为重要。

1.4.3中层管理干部素质模型开发

中层管理干部作为承上启下的一个群体，是企业执行力的重要保障，其精准、特性的素质要求对打造各个层次的人才梯队也尤为重要。

1.4.4基层管理干部素质模型开发

基层管理干部与操作层进行最直接的接触，他们的素质高低对企业的成本、效率、产品质量等能产生最直接的影响。

1.4.5专业素质模型开发

不同岗位类别有特定的专业群要求，如销售人员一般要求外向的性格、较强的说服能力、亲和力等，我们将从不同岗位的工作特点和要求出发，结合特定企业的情况建立各岗位群专业素质模型。

1.5如何开发素质模型：方法论1.5.1构建素质模型的方法不同企业在构建素质模型时，由于自身条件不一样，如不一定能提供足够的样本量，所组合选用的方法也会不一样，但条件具备，我们将尽量采用最有效、最严谨的建模方法行为研究战略演绎行业标杆上级期望模型标杆问卷调查对一定样本本量的优优秀员工工和普通通员工进进行行为为事件访访谈（BBEI）访访谈，以以此发现现能带来来该类岗岗位优异异业绩的的素质特特征，是是最有效效、最严严谨的建建模方法法员工个人的的素质来来自组织织能力的的要求，而而组织的的核心能能力又是是由公司司的战略略决定的的，战略略演绎法法从根本本上决定定了素质质模型方方向是否否与公司司发展一一致对某些企业业来说，其其业务模模式与某某些标杆杆企业非非常相似似，该标标杆企业业为某个个职位族族所建立立的素质质模型将将是某企企业建立立该职位位族素质质模型的的重要参参考上级尤其是是公司领领导对相相关岗位位的期望望（业绩绩期望、能能力期望望）是制制定该职职位族素素质模型型的重要要信息来来源不同企业对对特定岗岗位的能能力素质质要求具具有一定定的共性性（如管管理者素素质），这这也可以以根据情情况反映映在华农农温氏对对有关岗岗位的能能力要求求中通过对能力力清单与与岗位匹匹配性的的评价，更更广层面面了解对对能力要要求的看看法11.5..2素素质模型型整体开开发流程程我们将将按如下下的整体体思路构构建素质质模型，在在各个阶阶段综合合应用建建模的各各种方法法，并根根据客户户的具体体情况和和要求进进行适当当调整任职资格管管理办法法任职资格体体系求助编辑百百科名片片\o"查看图片"

任职资格体体系任职资格体体系：从从称职胜胜任角度度出发，对对员工能能力进行行分等分分级，以以任职资资格标准准体系规规范员工工的培养养和选拔拔，建立立员工职职业发展展通道，牵牵引员工工不断学学习，同同时为晋晋升、薪薪酬等人人力资源源工作提提供重要要的依据据。目录任职资格体体系问题题的提出出问题的原因因任职资格体体系的介介绍HYPERLINKHYPERLINKHYPERLINKHYPERLINKHYPERLINKHYPERLINK任职资格管管理体系系建立中中的问题题HYPERLINKHYPERLINKHYPERLINKHYPERLINK任职资格管管理体系系的运用用HYPERLINKHYPERLINK解决问题的的对策建立任职资资格体系系的几个个注意事事项任职资格系系统之目目标战略略策划HYPERLINKHYPERLINKHYPERLINKHYPERLINKHYPERLINK任职资格体体系问题题的提出出问题的原因因任职资格体体系的介介绍HYPERLINKHYPERLINKHYPERLINKHYPERLINKHYPERLINKHYPERLINK任职资格管管理体系系建立中中的问题题HYPERLINKHYPERLINKHYPERLINKHYPERLINK任职资格管管理体系系的运用用HYPERLINKHYPERLINK解决问题的的对策建立任职资资格体系系的几个个注意事事项任职资格系系统之目目标战略略策划任职资格评评价与绩绩效考核核的区别别HYPERLINKHYPERLINKHYPERLINK任职资格评评价过程程展开编辑本段任任职资格格体系问问题的提提出在大量量的管理理和咨询询实践中中，我们们发现，企企业往往往受到以以下管理理方面的的困惑：：公司方方面明确确了使命命、愿景景、价值值观，但但只是挂挂在网上上做给别别人看，公公司说的的与员工工做的根根本就是是两回事事，公司司高层期期望员工工应有的的职业素素养只是是一厢情情愿；公司经经过反复复调研、考考察、论论证，决决定拓展展新项目目，一切切就绪后后才发现现无人可可用，只只得作罢罢；领导导力发展展方面没没有系统统规划，人人才准备备度不够够成为不不少高速速增长公公司的瓶瓶颈；关键岗岗位的用用人决策策的依赖赖直觉与与个人经经验，由由于缺乏乏有效的的标准和和方法，甚甚至存在在“试人人”的现现象，数数据显示示国内管管理人员员招聘成成功率不不足500%；公司建建立了能能力模型型（也称称素质模模型、胜胜任力模模型），可可用于招招聘选拔拔等，但但是面临临岗位晋晋升、工工资晋级级等实质质问题时时，又显显得束手手无策，无无据可依依；经过公公司考察察，将在在业务上上屡创佳佳绩的某某明星员员工提拔拔为管理理人员。结结果业务务专家沦沦为平庸庸的经理理，不但但四周的的人不满满，本人人的职业业生涯也也陷入泥泥潭，进进退两难难；

任职资格体体系不少老板看看到公司司在创业业期过后后，员工工的工作作激情不不再，效效率低下下，于是是引进咨咨询项目目，建立立起科学学系统的的绩效管管理系统统，以图图改进公公司绩效效，提升升员工个个人能力力，结果果却是上上下均应应付了事事，对强强制分布布的做法法甚至处处处设法法抵制。老老板一头头雾水，不不知问题题出在哪哪里；公司通通过薪酬酬改革等等一系列列措施，建建立了激激励机制制，有效效性却非非常有限限，有些些公司的的员工甚甚至比以以前更为为不满了了；下属工工资不能能高于主主管，技技术人员员不往管管理岗位位发展就就没有前前途，不不少技术术骨干纷纷纷另谋谋出路；；任何员员工都有有主观愿愿望，希希望把工工作做好好并有所所成就，但但由于员员工发展展通道不不明确，在在公司看看不到个个人的未未来，公公司飞速速发展，个个人却没没有相应应增值，员员工日益益消极；；公司非非常舍得得为中高高层干部部花钱培培训，但但往往收收效甚微微，有的的培训课课程下来来，公司司甚至更更加忙乱乱了；一旦某某些管理理人员或或明星员员工离职职，身后后往往留留下一大大片空白白，对知知识、经经验、技技能的提提炼和传传递缺乏乏有效性性和系统统性，成成为不少少公司业业务断层层的难治治之症。编辑本段问问题的原原因上述问问题其实实都可以以归纳为为以下三三个问题题：企业需需要什么么样的员员工，希希望员工工如何做做事，员员工应有有什么样样的贡献献？解决之之道在于于：在投投入上，企企业要明明白员工工应具有有什么样样的素质质、知识识、技能能，在员员工作业业的过程程中，企企业要将将期望员员工的行行为明确确传递给给员工，最最后，再再管理好好员工的的贡献，如如此形成成一个闭闭合管理理循环。这这也是任任职资格格体系的的系统性性、有效效性所在在编辑本段任任职资格格体系的的介绍任职资资格体系系的介绍绍任职职资格体体系包括括以下方方面：1、任职资资格标准准包括三三个方面面：胜任任力标准准（素质质、知识识、技能能）、行行为标准准（工作作行为、职职业行为为）、贡贡献标准准（工作作成果、解解决问题题、知识识贡献）2、任职资资格评估估评估上上述任职职资格标标准的方方法论包包括：结结构化行行为访谈谈（BEEI）、文文件筐测测试、素素质测评评（心理理测试//问卷）、取取证评价价（职业业化水平平认证）、述述职评审审、演讲讲、纸笔笔测试、案案例分析析、投射射技术、行行政职业业能力测测评等。3、任职资资格应用用根据不不同需要要，采取取不同的的标准组组合和评评价方式式，用于于人力资资源规划划与招聘聘、培训训与发展展、领导导力发展展（晋升升、继任任计划）、组组织发展展、职业业发展规规划（双双通道职职业发展展）、知知识管理理等方面面。例如如[1]]：1）管管理岗位位晋升：：a）标标准：领领导力、工工作行为为、贡献献。b）评评估方法法：可以以采用行行为面谈谈（观察察）、取取证评价价（考察察行为与与贡献）、述述职评审审、演讲讲、文件件框测试试等方式式的一种种或多种种组合。（说明明：管理理岗位晋晋升，首首先要考考察拟提提拔者是是否具备备领导素素质，如如成就动动机，影影响他人人的意愿愿等，这这些素质质基本上上很难培培养，企企业往往往认为可可以在上上岗之后后再针对对性培养养深造，实实际上是是徒费时时间而已已；其次次，要看看拟提拔拔者是否否在平时时的工作作中是否否显示相相应的行行为，如如具备管管理素质质的人在在日常工工作行为为中往往往显示出出影响他他人的特特征，善善于建立立关系，对对人际关关系敏感感等；最最后，企企业要考考察拟提提拔者的的贡献。贡贡献与绩绩效不同同。绩效效强调短短期，如如这个季季度你做做的好，我我给你考考核成绩绩为“优优”，这这是绩效效；贡献献则结合合短期和和长期，你你出了工工作成果果，当然然算贡献献，你培培养了他他人，对对组织而而言是长长期贡献献，你若若将知识识和技能能进行细细化、整整理、创创新，传传递给公公司其他他人，则则是更宽宽泛、更更长远的的贡献，相相对而言言，后二二者对组组织的长长期发展展更为重重要，这这也是组组织对管管理者的的最重要要的要求求之一。一般企企业提拔拔干部的的方式有有三种，一一是凭能能力，然然而一个个人有能能力，但但在工作作中不能能有相应应的行为为表现，对对组织不不能有贡贡献，充充其量是是个摆设设；二是是看业绩绩，业绩绩是短期期的、片片面的，这这种方法法往往把把优秀的的业务专专家变成成平庸的的经理，类类似的例例子实在在不胜枚枚举；三三是凭资资历，拍拍脑袋，这这种方法法就不值值得在此此讨论了了。）2）技技术资格格晋升：：a）标标准：知知识、技技能、经经验、贡贡献b）评评估方法法：知识识考试、撰撰写论文文、资格格评定会会议等4、任职资资格体系系模式任职资资格体系系从称职职胜任角角度出发发，对员员工能力力进行分分等分级级，以任任职资格格标准体体系规范范员工的的培养和和选拔，建建立员工工职业发发展通道道，牵引引员工不不断学习习，同时时为晋升升、薪酬酬等人力力资源工工作提供供重要的的依据。5、任职资资格体系系实施思思路通过职职位分析析，建立立公司任任职资格格体系对业务务活动进进行分析析梳理，建建立业务务模型及及活动库库提取关关键活动动形成任任职资格格体系级级别选择标标杆人物物进行任任职资格格测评修正标标准，完完善制度度文件提出培培训、轮轮岗、薪薪酬等和和任职资资格的接接口关系系6、提供的的价值以任职职资格为为基础，可可以牵引引人力资资源系统统，进而而达到推推动组织织成长的的目的，表表现在：：1.于中长长期，可可以实现现：a）清清晰的战战略性人人力资源源规划；；b）为为策略性性的人才才招聘选选拔提供供标准和和方法；；c）管管理人员员和技术术骨干培培养/发发展/继继任计划划；d）通通过多种种职业发发展通道道，强化化员工激激励，留留住人才才并充分分挖掘员员工潜力力，合理理配置人人力资源源。e）核核心员工工的中长长期激励励，从物物质满足足转向内内在需求求的满足足；f）组组织发展展，确保保组织能能力与市市场变化化的长期期适应性性；g）持持续有效效地提升升企业人人均效益益，特别别是知识识型员工工（企业业最宝贵贵的资产产）的作作业效益益；h）知知识管理理，确保保知识的的有效传传递、扩扩展。2.于短期期，可以以实现：：a）开开展职业业行为管管理，促促进员工工业务行行为的规规范化和和标准化化，提高高员工工工作职业业化水平平；b）运运用职业业资格评评价结果果，为员员工晋升升与薪酬酬调整提提供决策策依据，等等等；编辑本段任任职资格格管理体体系建立立中的问问题在建立立任职资资格管理理体系的的过程中中，存在在着以下下问题：：(1)缺乏乏统一规规划和系系统设计计[2]任职职资格体体系的建建立是一一个复杂杂的工作作，有必必要进行行统一规规划、系系统设计计。而且且，伴随随着任职职资格体体系的建建立，相相应的激激励体系系也要随随之建立立，甚至至有可能能涉及到到组织结结构的调调整、工工作内容容的重新新分配，而而这些，往往往是部部门层面面无法独独立完成成的。因因此，任任职资格格体系的的建立是是公司层层面的工工作，要要统一规规划。否否则，就就会造成成思想的的差异、方方法的不不同、力力量的分分散，导导致最终终的结果果事倍而而功半。比比如，某某公司在在公司层层面建立立了一套套任职资资格管理理体系，各各部门在在执行公公司层次次的任职职资格管管理体系系的同时时又建立立了自己己本部门门的一套套任职资资格管理理体系，这这样做造造成了管管理的混混乱和资资源的浪浪费。公公司研发发中心的的任职资资格等级级划分为为6个级级别，66级是最最低的级级别，而而工程分分公司则则只有44个级别别，1级级为最低低级别。这这样划分分的后果果会造成成两类人人员相互互流动时时，级别别对应出出现困难难，给管管理带来来不必要要的麻烦烦。另外外对于任任职资格格的评定定组织存存在着两两套“班班子”，公公司及部部门各自自建立了了自己的的任职资资格评定定组织，其其结果是是重复评评定、互互相冲突突。建立任任职资格格体系应应有利于于职位之之间的业业务配合合，为人人员调配配提供更更大的空空间;有有利于打打破部门门的用人人差异，实实行统一一的人才才管理标标准;有有力于员员工自身身能力的的提高和和职位适适应性的的提高。要要收到这这样的效效果，其其前提就就是统一一规划、系系统设计计。因为为如果不不从企业业层次进进行规划划，就无无法打破破各部门门的用人人差异，人人员调配配的空间间相对也也比较小小。(2)职位位分类分分层缺乏乏相应的的原则指指导职位族族划分在在建立任任职资格格体系的的过程中中是一个个非常重重要的工工作，将将会直接接影响到到任职资资格体系系的有效效性和适适应性。职职位族划划分包括括两个方方面：职职位分类类和职位位分层。职职位分类类是指对对工作性性质相同同、任职职能力相相似的不不同职位位进行识识别和归归类。职职位分层层是指根根据企业业战略对对人才的的要求以以及不同同职位类类别工作作难度、任任职能力力要求的的复杂性性来对不不同职位位类别进进行层级级划分。任任职资格格专家豆豆世红认认为，职职位分类类分层必必须遵循循六大原原则：与与工作紧紧密结合合原则、适适应公司司发展要要求原则则、统一一分类原原则、区区分度明明显原则则、垂直直上升和和横向流流动双向向发展原原则以及及突出重重点领域域原则。只有遵遵循一定定的原则则，职位位族划分分才有依依据，才才能得到到理想的的结果。某某公司在在任职资资格管理理中，规规定了“评评聘分离离”的原原则。这这里，“评评”指的的是判断断资格申申请人是是否达到到任职资资格标准准的要求求。“聘聘”指的的是人员员配置，将将合适的的人调配配到合适适的职位位上去。实实际上，根根据“与与工作紧紧密结合合的原则则”，就就要求将将“评”和和“聘”结结合起来来，“评评”是“聘聘”的基基础，“聘聘”是“评评”的合合理延伸伸。只“评评”不“聘聘”，会会造成人人才的和和公司资资源的双双重浪费费，特别别是对于于高级人人才而言言。因为为高级人人才能力力强，应应该去做做一些复复杂和有有挑战性性的工作作，如果果公司没没有相应应职位让让其来从从事这类类工作，对对这类人人才而言言，才能能无法得得到施展展，是人人才的浪浪费。对对公司而而言，为为了留住住这些人人才还要要支付相相应的成成本，所所以对公公司的有有限资源源来说，也也是一种种浪费。不不“评”就就“聘”，往往往无法法保证“聘聘”的效效果，无无法保证证让合适适的人在在合适的的岗位上上任职。职位族族的分层层首先要要考虑战战略对人人才的要要求，要要进行战战略规划划，明确确企业需需要哪几几方面的的人才，需需要什么么层次的的人才。比比如某公公司目前前非常需需要系统统类层面面的人才才，那么么系统类类的层次次划分就就要达到到比较多多，因为为工作的的复杂性性增加了了。除此此之外，职职位层次次的划分分还要考考虑任职职能力的的差异，任任职能力力复杂的的职位类类别，层层次划分分的可能能就要多多一点，比比研发类类。任职职能力相相对简单单的职位位类别，层层次划分分就可以以少一点点，比如如后勤类类。同时时，职位位类别的的分层也也要体现现区分度度明显的的原则，层层与层之之间要有有显著差差异，也也就是说说不同层层次的资资格标准准要不同同，以方方便任职职资格管管理工作作和薪酬酬体系的的设计工工作。一一些公司司为了让让员工有有足够的的晋升空空间，往往往人为为的将等等级层次次划分的的比较多多，这样样，层与与层之间间的区分分度就不不明显，相相应的激激励体系系的差异异性也比比较小，造造成任职职资格体体系吸引引力的下下降。(3)资格格标准的的适应性性和可操操作性不不强资格标标准由专专业能力力、经验验和成果果(或者者说贡献献)三部部份组成成，不同同级别的的员工在在这三方方面的要要求是不不一样的的。资格格标准界界定了每每个级别别的员工工应该做做什么，能能做什么么以及能能够做到到什么程程度。资资格标准准是任职职资格管管理体系系的基石石，建立立切合公公司实际际又有一一定前瞻瞻性的资资格标准准是任职职资格管管理体系系取得成成功的关关键。不不合适的的标准会会给任职职资格等等级评定定工作带带来巨大大困难，使使得任职职资格评评定工作作成为一一种形式式，往往往会将资资格变成成一种资资历的体体现，而而不是能能力的象象征。在任职职资格等等级标准准的建立立过程中中，经常常犯的错错误有两两个。第一，标标准界定定的不明明确。一般来来说，经经验与成成果是显显性的，不不同资格格等级所所要求的的经验与与成果相相对容易易界定，参参与任职职资格等等级评定定的评委委可以比比较容易易评定申申请者是是否达到到资格等等级的要要求。而而专业能能力则不不同，专专业能力力是指从从事某一一特定职职业内的的工作或或任务所所需要的的能力，其其范围要要比一般般能力更更为广，专专业能力力应包含含知识、技技能、情情意、态态度四方方面之领领域。其其中，知知识和态态度也是是显性的的，其标标准和评评定也相相对容易易。技能能和情意意则是隐隐性的，比比较难于于界定。因因此在提提炼资格格等级标标准的时时候，往往往将技技能定义义得非常常笼统。比比如，某某公司将将二级工工程师必必须具备备的系统统维护能能力定义义为：具具备公司司一种以以上产品品的独立立维护能能力。这这种定义义会为将将来的资资格评定定判断工工作带来来不便。第二，标标准脱离离企业实实际情况况。有些企企业在建建立任职职资格等等级标准准的过程程中照搬搬一些行行业领先先企业或或者规模模比较大大的企业业的资格格等级标标准，没没有根据据自己的的实际情情况进行行“二次次开发”，结结果造成成资格标标准完全全脱离企企业实际际情况，带带来的结结果就是是在资格格评定过过程中，发发现大多多数员工工达不到到标准，只只好放弃弃资格评评定工作作，半途途而废。(4)任职职资格管管理体系系缺乏激激励体系系的支持持任职资资格管理理体系与与员工的的职业生生涯发展展规划是是紧密联联系在一一起的，不不同的资资格等级级往往代代表着员员工职业业发展的的不同阶阶段。处处在不同同发展阶阶段的员员工，其其需求是是有所不不同的，相相应的激激励措施施也应该该有所差差异。哈哈维茨((Hurrwieez)创创立的机机制设计计理论中中“激励励相容”是是指：在在市场经经济中，每每个理性性经济人人都会有有自利的的一面，其其个人行行为会按按自利的的规则行行为行动动;如果果能有一一种制度度安排，使使行为人人追求个个人利益益的行为为，正好好与企业业实现集集体价值值最大化化的目标标相吻合合，这一一制度安安排，就就是“激激励相容容”。企企业必须须设计系系统的激激励机制制来引导导员工朝朝企业所所期望的的方向去去努力和和发展，达达到“激激励相容容”。激激励机制制的缺失失和扭曲曲会造成成任职资资格管理理体系的的失败。这方面面的问题题主要体体现在以以下几方方面：第一，不不同任职职资格等等级的物物质激励励差异不不明显，没没有做到到及时激激励，资资格等级级上升了了，薪资资水平并并没有及及时增长长，往往往等到年年终加薪薪时再增增加薪资资，这样样做给员员工造成成的印象象是：不不同的资资格等级级之间薪薪资没什什么差异异。从而而客观上上造成了了任职资资格体系系吸引力力的下降降。第二，由由于种种种原因，权权利等非非物质激激励手段段分配不不均，向向管理通通道倾斜斜，造成成专业通通道的吸吸引力下下降，员员工的职职业发展展道路被被扭曲。第三，激激励政策策的透明明度有待待加强，适适当的透透明可以以减少员员工不必必要的猜猜测，从从而增加加专业通通道的吸吸引力。第第四，激激励措施施和方法法有待进进一步丰丰富和体体系化。激激励体系系的概念念非常广广泛，薪薪资仅仅仅是其中中的一个个方面，而而且往往往还不是是最重要要的方面面，《华华为基本本法》中中提到：：华为可可分配的的价值，主主要为组组织权力力和经济济利益;;其分配配形式是是：机会会、职权权、工资资、奖金金、安全全退休金金、医疗疗保障、股股权、红红利，以以及其他他人事待待遇。有有效的激激励体系系必须依依据不同同的激励励对象来来进行各各种激励励方式的的组合，以以满足激激励对象象的需求求。编辑本段任任职资格格管理体体系的运运用任职资资格管理理体系能能否发挥挥作用，达达到预期期目的取取决于任任职资格格管理体体系在管管理实践践中的灵灵活运用用。1员工任职职资格等等级的初初次评定定本公司司新员工工的见习习期为半半年，半半年后进进行初次次任职资资格等级级评定，评评定依据据为:l)新新员工在在见习期期的表现现;2)见见习期内内是否参参加了规规定课程程的培训训并考试试合格;;3)见见习期结结束后必必备知识识和技能能的考试试结果。2任职资格格等级升升降任职资资格等级级升降是是任职资资格管理理体系能能否发挥挥作用、达达到预期期目的的的关键所所在。本本公司参参照任职职资格管管理做得得较好的的公司的的一些做做法，更更着眼于于本公司司实际情情况，反反复考虑虑、磋商商，制订订出适合合本公司司实际情情况的任任职资格格等级升升降方案案，做到到了公开开、公正正、公平平。l)任任职资格格等级升升降方案案由企业业管理部部统一规规划，防防止各部部门各自自为政，执执行标准准不统一一，部门门间互相相攀比甚甚至拘私私的不良良现象。2)本本公司任任职资格格等级升升降方案案的要点点如下::①企业管管理部根根据当年年的综合合计划和和定员方方案，经经与各部部门协商商，按各各部门某某任职资资格等级级人数的的一定比比例确定定该任职职资格等等级升降降人数;;②由各部门门推荐升升降级人人员。各各部门首首先根据据员工年年绩效平平均分及及部门对对员工的的综合评评分，按按一定权权重算出出员工的的任职资资格总分分，依据据总分高高低对员员工进行行排序，排排序靠前前的推荐荐升级，排排序靠后后的推荐荐降级。其其中员工工年绩效效平均分分占主要要权重，部部门对员员工的综综合评分分占一定定权重。因因为部门门内部不不同工段段对员工工实施绩绩效管理理时可能能出现松松紧尺度度不一，为为消除这这一影响响因素，公公司只给给予各部部门一定定权重的的综合评评分权力力;③企业管理理部审核核各部门门推荐的的升降级级人员名名单，必必须满足足以下条条件才能能参加升升级考试试:A、参参加任职职资格升升级要求求的所有有课程的的培训且且考试合合格;BB、阅读读晋升任任职资格格等级必必读书目目并写出出阅读心心得(每每篇不少少于1((XX))字)，阅阅读心得得交企业业管理部部审核通通过。此此前，为为了扩展展员工的的知识面面，提高高员工素素质，公公司制订订了晋升升任职资资格等级级必读书书目，以以管理类类书籍为为主。如如发现推推荐升级级的员工工不符合合上述条条件或有有不公正正、不公公平的现现象，则则要求该该部门重重新核定定后再推推荐。④④企业管管理部审审核认可可的参加加升级和和降级的员工工分别参参加升级级和降级级考试((包括理理论和技技能考试试)，根根据考试试结果确确定升降降级员工工名单并并报经理理办公会会审批通通过。编辑本段解解决问题题的对策策首先，系系统的规规划是任任职资格格管理体体系能够够成功的的前提。要做到到系统规规划，就就必须从从企业的的战略开开始，任任职资格格管理体体系是为为了实现现企业的的战略目目标。根根据美国国康奈尔尔大学斯斯奈尔教教授的核核心能力力----核心人人才模型型。首先先由企业业战略得得出企业业应该具具备的核核心竞争争能力是是什么,,再由核核心竞争争力推导导出与之之相应的的核心人人力资源源的特点点是什么么，最后后推导出出企业要要实现战战略目标标必须具具备的核核心人才才是什么么。这个个步骤是是系统规规划的关关键，明明确了企企业的核核心人才才，也就就明确了了任职资资格管理理体系的的重点。其次，合合理职位位族划分分是任职职资格管管理体系系能够成成功的基基础。分层必必须遵循循六大原原则：与与工作紧紧密结合合原则、适适应公司司发展要要求原则则、统一一分类原原则、区区分度明明显原则则、垂直直上升和和横向流流动双向向发展原原则以及及突出重重点领域域原则。在在此基础础上，可可先结合合实际提提出职位位分类分分层初稿稿，再将将此初稿稿与各部部门讨论论、修改改，以保保证职位位分类分分层的适适应性。这这样做的的好处是是可以打打破部门门界限,,统一人人才分类类标准。职职位族划划分完毕毕之后，紧紧接着要要进行不不同职位位层次的的定义，定定义中应应该包括括以下几几个方面面：应负负责任，解解决问题题的难度度、复杂杂度、熟熟练程度度和领域域，在本本专业领领域内的的影响力力，对流流程优化化和体系系变革所所起的作作用，所所要求的的知识、技技能。再次，切切合企业业实际的的任职资资格等级级标准是是任职资资格管理理体系能能够成功功的关键键。任职资资格等级级标准包包含三大大模块：：专业能能力、经经验和成成果。前前文提到到，经验验、成果果以及专专业能力力中的知知识和态态度是显显性的，比比较容易易界定。难难于界定定的是专专业技能能和情意意两个要要素隐性性要素。对对此，可可以采取取隐性要要素显性性化的方方法。就就技能而而言，因因为技能能主要体体现在行行为过程程中，而而行为是是显性的的，评定定者可以以通过关关键事件件记录法法来考查查被评者者是否达达到了要要求。当当然，这这就要求求任职资资格评定定工作要要贯穿于于员工的的职业发发展管理理始终，不不断的进进行关键键事件记记录，而而不仅仅仅是阶段段性的评评定。通通过这种种方式，可可以建立立切合实实际的、有有效的任任职资格格等级标标准。最后，有有效的激激励体系系是任职职资格管管理体系系能够成成功的保保证。建立任任职资格格管理体体系的目目标是为为了实现现企业战战略，为为了员工工和企业业的共同同发展。任任职资格格管理体体系的建建立，为为员工的的能力发发展提供供了“看看得见”的的阶梯，然然而，如如果没有有相应的的激励体体系做支支撑，员员工就不不会沿着着阶梯而而进行努努力，企企业的任任职资格格管理体体系最终终称为了了一个“摆摆设”。因因此，有有效的激激励体系系对于保保障任职职资格管管理体系系的成功功是必要要的。对对于不同同的职位位族以及及同一职职位族的的不同层层次的人人员，要要设计不不同的激激励模式式。多种种激励模模式的组组合便构构成企业业的全面面报酬策策略。全全面报酬酬由包括括经济报报酬和非非经济报报酬两大大系统在在内的四四部分所所组成。经经济报酬酬系统由由作为直直接经济济报酬的的薪酬和和作为间间接经济济报酬的的福利两两部分所所组成，非非经济报报酬系统统包括工工作特征征和工作作环境两两部分。这这种方式式在IBBM取得得了成功功，在评评价全面面报酬策策略时，IIBM公公司企业业系统、个个人系统统、软件件及技术术集团负负责薪酬酬的主管管里其特特博士说说：“尽尽管我们们是在和和一些腰腰包极为为肥厚的的公司竞竞争，我我们仍然然能吸引引到真正正优秀的的人才。我我们必须须继续努努力，提提供富有有挑战性性的工作作、自我我管理、以以及人们们可以发发挥作用用的工作作场所。如如果工作作体验不不好，就就会立即即在我们们的人员员流失数数字上显显现出来来。”任职资资格体系系的建立立是一项项重要的的人力资资源管理理实践，对对于实现现企业战战略目标标，实现现企业与与个人的的共同发发展有着着重要的的意义。其其中，系系统的规规划是任任职资格格管理体体系成功功的前提提，合理理职位族族划分是是任职资资格管理理体系成成功的基基础，切切合企业业实际的的任职资资格等级级标准是是任职资资格管理理体系成成功的关关键，有有效的激激励体系系是任职职资格管管理体系系成功的的保证。编辑本段建建立任职职资格体体系的几几个注意意事项1、胜任素素质模型型与任职职资格管管理的关关系。不少人人认为把把冰山模模型分成成两部分分，冰山山露出水水面的部部分叫做做任职资资格管理理，水面面以下的的部分叫叫做胜任任素质。其其实这种种观点是是错误的的。国内内对任职职资格管管理的研研究还处处于起步步阶段，这这方面的的参考书书籍比较较少，很很难形成成一个统统一的模模式，我我个人比比较赞同同德为咨咨询公司司提出的的任职资资格管理理与胜任任素质模模型是包包含与被被包含的的关系。即即任职资资格标准准包括知知识技能能、素质质、行为为、贡献献等内容容，素质质模型是是其中非非常重要要的一部部分。2、任职资资格标准准的建立立过程中中各部门门的统一一协调性性方面。在建立立任职资资格管理理的过程程中，各各个部门门需要配配合人力力资源部部门进行行资格标标准的订订立，做做到标准准一致，同同一个衡衡量标准准。有的的公司在在资格标标准的不不同部门门之间岗岗位的资资格标准准的行为为标准的的定性上上出入很很大，还还有就是是各分公公司之间间也容易易出现标标准不一一的问题题，同一一个岗位位这个公公司这样样定资格格标准，那那个分公公司那样样定资格格标准，如如此一来来就出现现了资格格标准混混乱的状状况了。3、任职资资格标准准缺乏有有效的应应用。很多公公司花大大力气建建立起来来的一套套任职资资格管理理体系仅仅仅作为为招聘员员工的依依据，如如此一来来，任职职资格管管理的作作用就大大打折扣扣了。任任职资格格管理不不仅能运运用在招招聘上，而而且在培培训、考考核、薪薪酬、职职业生涯涯规划等等领域都都能起到到极大的的作用。任任职资格格管理能能盘活整整个企业业的管理理，它被被任正非非视为华华为过去去十年的的三大成成功变革革之一。可可见其意意义的重重大。任职资格体体系的定定义任职资格是是指从事事某一职职种任职职角色的的人所必必须具备备的知识识、行行为能力力和素质质要求，从从事不同同职类、职职种、职职层的工工作的人人所经验验、技能能、素质质与行为为之总和和，它与与职类、职职种、职职层、职职等、需需要的素素质要求求和行为为能力是是不同的的，各职职类、职职种员工工任职能能、职级级、职位位密切相相关。编辑本段任任职资格格系统之之目标战战略策划划1、战战略制订订过程任职资资格系统统战略制制订应有有充分的的依据。主主要包括括：a)由由企业战战略目标标分解所所形成的的人力资资源战略略项目的的分解，任任职资格格系统的的战略策策划主要要依据人人力资源源战略，围围绕企业业整体经经营战略略目标制制定的分分系统战战略；b)内内部组织织环境的的变革，随随企业经经营战略略的发展展，为更更好迎合合企业内内部人力力资源的的发展要要求，制制定任职职资格管管理系统统的目标标战略，并并及时支支持组织织结构的的变化；；c)内内部人力力资源素素质能力力的变化化趋势；；d)组组织的技技术、管管理、资资金、人人力资源源等方面面的变化化与发展展要求。2、最最高管理理者主持持有关层层次分析析信息，对对任职资资资格管管理战略略进行论论证，做做出决策策。3、根根据外部部环境和和内部条条件的变变化，必必要时，对对经营战战略进行行适时调调整。4、任任职资格格管理系系统的战战略应体体现组织织的经营营理念，不不断满足足顾客和和员工的的需求、期期望和利利益。5、任任职资格格系统的的战略部部署6、根根据经营营战略制制订组织织架构的的发展规规划，包包括：各各职种的的职位等等级、任任职资格格人员的的素质、薪薪酬、对对企业战战略计划划的实施施过程支支持的原原理、方方法、计计划等。7、组组织应以以年度方方针、目目标来贯贯彻发展展规划，目目标应展展开到相相关的职职能和层层次上。具体分分析：1、任任职资格格系统的的运作战战略是企企业人力力资源管管理的一一项重要要的政策策和策略略，是为为满足企企业实现现整体经经营战略略，在企企业的经经营理念念的指导导下对任任职资格格系统的的建立宗宗旨、发发展方向向、目标标等重大大事项的的决策，是是企业提提升核心心竞争力力、提升升员工素素质能力力的保障障，是企企业战略略目标确确保和企企业发展展所需的的重要条条件。2、策策划和制制订企业业的任职职资资格格管理系系统的战战略，是是企业人人力资源源管理战战略性的的决策；；公司为为确保战战略决策策的正确确性，首首先必须须建立战战略决策策的科学学程序；；公司总总经理和和管理层层的决策策能力，是是决策正正确性的的首要因因素。3、任任职资格格管理系系统的战战略策划划和决策策的正确确性，还还取决与与决策依依据的信信息是否否充分。策策划和决决策所需需的信息息，至少少应包括括以下几几个方面面：——本本行业或或相似行行业的职职种、职职类、职职层的科科学布置置，了解解本行业业职务的的标准、职职层的等等级排序序、了解解本行业业发展的的关键职职种与职职类，针针对性地地策划任任职资格格管理系系统的战战略；——顾顾客及市市场需求求，顾客客与市场场的需要要是企业业内部能能力的后后备约束束，它是是任职资资格管理理系统的的最基本本的要求求，同时时任职资资格管理理系统随随顾客与与市场需需要的变变化而调调整内部部，使提提升的职职层、职职类、职职种能满满足市场场的发展展要求；；——行行业竞争争环境的的现状和和变化趋趋势：素素质跟不不上，职职层、职职种的等等级划分分不合理理就有可可能约束束滞后企企业的人人力资源源管理，从从而不能能及时提提升企业业核心竞竞争力，所所以还需需要对同同行业的的竞争环环境的的的现状和和变化趋趋势进行行分析；；——组组织的内内部条件件，包括括技术、管管理、资资金、人人力资源源等方面面的优势势和劣势势，任职职资格系系统是建建立在员员工素质质模型的的基础上上的，员员工的素素质模型型在很大大程度上上受到企企业内部部软件和和硬件环环境的影影响。4、要要想使经经营战略略策划和和决策正正确，公公司总经经理还必必须组织织人员对对收集到到的信息息进行分分析，提提供决策策的方案案；并组组织人员员对“方方案”进进行可行行性分析析和论证证。只有有在分析析和论证证基础上上做出的的决策，才才能保证证所制订订的战略略策划的的正确性性。5、公公司制订订的任职职资格管管理系统统的战略略，应达达到以下下三方面面的要求求：——体体现的经经营理念念；——具具有不断断满足顾顾客和市市场需求求和期望望的能力力；——战战略考虑虑了相关关方的利利益，主主要相关关方包括括员工、股股东、供供方等。6、为为确保公公司的任任职资格格管理系系统的战战略得到到贯彻实实施，应应做到以以下两方方面的战战略部署署。——根根据经营营战略的的分解，编编制公司司的任职职资格管管理系统统的发展展规划，规规划应核核心竞争争力提高高目标、内内部管理理科学、经经营战略略目标满满足、人人力资源源管理提提升等；；——以以年度目目标管理理，每年年将企业业经营战战略及人人力资源源战略发发展规划划的内容容和要求求分解为为实现任任职资格格系统的的年度方方针目标标；目标标要进行行展开；；横向展展开，应应展开到到相关的的职能；；纵向展展开，应应展开到到相关层层次。编辑本段任任职资格格评价与与绩效考考核的区区别概述任职资资格评价价与绩效效考核，表表面看来来，似乎乎都是对对人的考考核评价价，其实实有着非非常大的的区别，绩绩效考核核关注把把事情做做好，任任职资格格关注一一开始就就做正确确的事;;绩效考考核强调调结果导导向，任任职资格格先培养养做事的的能力，重重点在过过程，最最后还是是回归到到结果;